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企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術：正確地做事）。1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發(fā)實力雄厚，較強的抄襲及超越功力整合并購策略，快速響應市場需求1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略1.1.2戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。客觀性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀分析的基礎上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。”那么，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經營管理成敗的關鍵。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略彼得德魯克：在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。德魯克第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術強調“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01企業(yè)戰(zhàn)略略概述02戰(zhàn)略管理理概述03戰(zhàn)略管管理過程第一節(jié)什么是是戰(zhàn)略略管理理軍隊從從事戰(zhàn)戰(zhàn)爭，，企業(yè)業(yè)從事事競爭爭，兩兩者雖雖然本本質不不同，，但都都存在在一個個“爭爭”字字。1965年，安安索夫夫出版版了第第一本本有關關戰(zhàn)略略的著著作《企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略》，成為為現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理理論論的研研究起起點。。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理是是企業(yè)業(yè)高層層管理理人員員為了了企業(yè)業(yè)長期期的生生存與與發(fā)展展，在在充分分分析析企業(yè)業(yè)內外外部環(huán)環(huán)境的的基礎礎上，，確定定和選選擇達達到目目標的的有效效戰(zhàn)略略，并并將戰(zhàn)戰(zhàn)略付付諸實實施、、控制制和評評價的的一個個動態(tài)態(tài)管理理過程程。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實質上上是企企業(yè)的的一種種“謀謀劃或或方案案”；；而戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理則則是對企業(yè)的的“謀謀劃或或方案案”的的制定定、實實施與與控制制。戰(zhàn)略管管理即即相當當于個個人的的“職職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃””，對個個人而而言，，可以以做到到“忙得有有意義義，忙忙到點點子上上”，防止止無意意中進進入““工作太太忙而而沒時時間思思考””或者者“思思考太太多而而沒時時間工工作””的自我我成長長陷阱阱。戰(zhàn)略管管理被被譽為為是商商業(yè)企企業(yè)運運作的的“圣圣經””，戰(zhàn)略略管理理課程程是MBA和MPA，即工工商管管理碩碩士和和公共共管理理碩士士的核核心課課程，，也是是大部部分現(xiàn)現(xiàn)代管管理者者培訓訓項目目中的的“保保留節(jié)節(jié)目””。眾眾多企企業(yè)的的管理理團隊隊運用用戰(zhàn)略略管理理的核核心理理論為為自己己的企企業(yè)掌掌舵護護航。。第二節(jié)戰(zhàn)略管管理的的原則則戰(zhàn)略管管理有有助于于企業(yè)業(yè)走向向成功功之路路。但但是，，不正正確的的戰(zhàn)略略管理理有時時會適適得其其反。一、適應環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。03戰(zhàn)略管管理過程01企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略概概述02戰(zhàn)略管管理概概述四個環(huán)環(huán)節(jié)：：戰(zhàn)略略分析析→戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定→→戰(zhàn)略略實施施→戰(zhàn)戰(zhàn)略評評價/控制。。戰(zhàn)略略管理理過程程的四四個環(huán)環(huán)節(jié)是是相互聯(lián)聯(lián)系、、循環(huán)環(huán)反復復、不不斷完完善的一個個過程程。戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)略評評價戰(zhàn)略實施【問題】為什么么要對對環(huán)境境進行行分析析？答：環(huán)環(huán)境，，舞臺臺也。。環(huán)境境是企企業(yè)經經營活活動的的背景景，環(huán)環(huán)境是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的出出發(fā)點點、依依據和和限制制條件件，企企業(yè)最最重要要的是是適應應環(huán)境境，順順應環(huán)環(huán)境變變化。。識時時務者者為俊俊杰，，利潤潤來自自環(huán)境境，風風險亦亦來自自于環(huán)環(huán)境，，環(huán)境境是我我們的的生存存空間間，環(huán)環(huán)境決決定我我們的的發(fā)展展方向向。戰(zhàn)略分分析是是指對對影響響企業(yè)業(yè)現(xiàn)在在和未未來生生存和和發(fā)展展的一一些關關鍵因因素進進行分分析，，這是是戰(zhàn)略略管理理的第第一步步。進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析的的目的的是通通過企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境和和企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析，找到企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的外部部機遇遇和威威脅、、企業(yè)業(yè)內部部的優(yōu)優(yōu)勢和和劣勢勢，貫貫徹揚揚長避避短、、提高高競爭爭優(yōu)勢勢的思思路。通過研研究外部部環(huán)境，，公司確確定：它它們可能能會選擇擇做什么么；通過過研究內內部環(huán)境境，公司司確定：：它們能能做什么么。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）1）宏觀環(huán)環(huán)境分析析宏觀環(huán)境境分析的的目的是是要確定定宏觀環(huán)環(huán)境中影影響行業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)的關鍵鍵因素，，預測這這些關鍵鍵因素未未來的變變化，以以及這些些變化對對企業(yè)影影響的程程度和性性質、機機遇與威威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經濟環(huán)境（Economical）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎設施、環(huán)境保護等。技術環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析析→→【案例：哈哈默的生生財之道道】19世紀中期期，美國國一些地地方的居居民開始始尋求以以法律手手段制裁裁酒徒。。這種呼呼聲漸漸漸得到了了全國范范圍的呼呼應，特特別是以以維護傳傳統(tǒng)家庭庭為己任任的婦女女。1919年美國國國會通過過憲法第第18號修正案案，也就就是《全國禁酒酒令》，規(guī)定自自次年起起正式生生效。美國大組組織家哈哈默1931年從蘇聯(lián)聯(lián)到美國國時，正正是富克克蘭林?羅斯福競競選總統(tǒng)統(tǒng)的時候候。哈默研究究了當時美美國的國國內形勢勢，分析析結果認認定羅斯斯福會掌掌握美國國政權，，而羅斯斯福曾經經在競選選綱領中中提過要要廢除《全國禁酒酒令》。當哈默的的酒桶從從生產線線上滾滾滾而出的的時候，，正好是是羅斯福福出掌總總統(tǒng)大權權和廢除除禁酒令令的時候候，人們們對啤酒酒和威士士忌酒的的需求急急劇上升升，各酒酒廠生產產量也隨隨之直線線上升。。哈默的的酒桶成成為搶手手貨，獲獲得了可可觀的盈盈利。哈默認為為，一旦旦羅斯福福新政得得勢，1920年公布的的禁酒令令就會廢廢除，為為了解決決全國對對啤酒和和威士忌忌的需求求，那時時市場將將需求空空前數量量的酒桶桶。哈默默在蘇聯(lián)聯(lián)住了多多年，十十分清楚楚蘇聯(lián)人人有制作作酒桶用用的白橡橡木可供供出口。。于是，，他毅然然決定向向蘇聯(lián)訂購木板板，并在紐紐約碼頭頭附近設設立一間間臨時性性的酒桶桶加工廠廠，后來來又在新新澤西州州建造了了一個現(xiàn)現(xiàn)代化的的哈默酒酒桶廠。。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）2）微觀環(huán)環(huán)境分析析微觀環(huán)境境分析即即是對行行業(yè)/產業(yè)及競競爭環(huán)境境分析的的分析。。主要是是分析行行業(yè)競爭爭結構的的五種因因素的變變化，分分析出產產業(yè)的盈盈利性和和產業(yè)的的吸引力力，在此此基礎上上確認企企業(yè)所面面臨的直直接競爭爭機會與與威脅。。采用的的工具是是：波特的“五種力力量模型型”。新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量量模型將將大量不不同的因因素匯集集在一個個簡便的的模型中中，以此此分析一一個行業(yè)業(yè)的基本本競爭態(tài)態(tài)勢。內部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競競爭力分分析）分析內容容及目的的：從與競爭爭對手的的比較中中，分析析企業(yè)的的競爭優(yōu)勢勢，從競爭爭優(yōu)勢的的價值性性、獨特特性，延延展性及及其難以以模仿和和取代性性來判斷斷其核心競爭爭力，從核心心競爭力力與行業(yè)業(yè)特點的的匹配判判斷企業(yè)業(yè)是否需需要建立立新的核心心競爭力力或者進進入相關關行業(yè)。分析方法法：主要是根根據對企企業(yè)價值值鏈進行行分析，，確定哪哪些資源源和能力力才能增增加價值值。內部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競競爭力分分析）1）價值鏈鏈概述波特的““價值鏈鏈”理論論揭示，，企業(yè)與企企業(yè)的競競爭，不不只是某某個環(huán)節(jié)節(jié)的競爭爭，而是是整個價價值鏈的的競爭，，而整個個價值鏈鏈的綜合合競爭力力決定企企業(yè)的競競爭力。用波特特的話來來說：““消費者者心目中中的價值值由一連連串企業(yè)業(yè)內部物物質與技技術上的的具體活活動與利利潤所構構成，當當你和其其他企業(yè)業(yè)競爭時時，其實實是內部部多項活活動在進進行競爭爭，而不不是某一一項活動動的競爭爭。”價值鏈的的概念是是由美國國邁克爾爾?波特于1985年提出的的，波特特認為，，每一個企企業(yè)都是是在設計計、生產產、銷售售、發(fā)送送和輔助助其產品品生產過過程中進進行各種種活動的的集合體體，這些些互不相相同但又又相互關關聯(lián)的生生產經營營活動，，構成了了一個創(chuàng)創(chuàng)造價值值的動態(tài)態(tài)過程，，即價值值鏈。綜合價價值鏈的的基本活活動及輔輔助活動動的分析析，確認認企業(yè)內內部管理理中存在在的優(yōu)勢勢和劣勢勢。價值鏈有有三個含含義：第一，企企業(yè)各項項活動之之間都有有密切聯(lián)聯(lián)系，如原材材料供應應的計劃劃性、及及時性和和協(xié)調性性與企業(yè)業(yè)的生產產制造有有密切的的聯(lián)系；；第二，，每項活動動都能給給企業(yè)帶帶來有形形或無形形的價值值，如售后后服務這這項活動動，如果果企業(yè)密密切注意意顧客所所需或做做好售后后服務，，都可以以提高企企業(yè)的信信譽，從從而帶來來無形價價值；第第三，價值鏈不不僅包括括企業(yè)內內部各鏈鏈式活動動，而且且更重要要的是，，還包括括企業(yè)外外部活動動，如與供供應商之之間的關關系，與與顧客之之間的關關系。內部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競競爭力分分析）2）資源與與能力概概述資源能力顯在、靜靜態(tài)、有有形的客客觀使役役對象；；指企業(yè)業(yè)用以為為顧客提提供有價價值的產產品和服服務的生生產要素素，包括括有形資資源（資資金、實實物、人人力）、、無形資資源（技技術、商商譽、企企業(yè)文化化）。潛在、動動態(tài)、無無形的主主觀能動動條件；；指能夠夠把企業(yè)業(yè)的資源源加以整整合以完完成預期期的任務務和目標標的技能能。包括括職能領領域能力力和跨職職能綜合合能力。。資源可以以發(fā)展成成能力，，能力的的運用結結果也可可積累資資源。內部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競競爭力分分析）3）核心競競爭力概概述20世紀80年代興起起的資源源理論認認為，最重要的的超額利利潤源泉泉是企業(yè)業(yè)長期積積累形成成的、獨獨特的資資源及其其不可模模仿和難難以替代代的競爭爭力——核心競爭爭力。戰(zhàn)略必須須建立在在核心競競爭力的的基礎上上。核心競爭能力的定義01核心競爭爭力，又又稱“核核心能力力（CoreCompetence）”、““核心競競爭優(yōu)勢勢”，是是一個企企業(yè)能夠夠長期獲得競爭爭優(yōu)勢的的能力。。是企業(yè)業(yè)所特有的、能夠經得得起時間間考驗的的、具有延展展性，并且是是競爭對對手難以模仿仿的技術或或能力。。什么是是企業(yè)的的核心競競爭力，，說得直直白一點點就是你你到底會干干什么、特別會干干什么。內部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競爭爭力分析））3）核心競爭爭力概述→→【案例：騰訊訊的核心競競爭力】01即時通訊體體系。02帳號體系。。騰訊的帳帳號體系及及等級體系系相當完善。03金融體系。。虛擬流通通貨幣Q幣、支付系系統(tǒng)財付通。04數字化內容容的增值服服務。互聯(lián)聯(lián)網增值業(yè)業(yè)務，占據據其公司總總收入的80%。內部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競爭爭力分析））3）核心競爭爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要要想成為企企業(yè)的核心心競爭力，，必須是：：“從客戶的角角度出發(fā)，，是有價值并并不可替代代的；從競爭者者的角度出出發(fā)，是獨特并難難于模仿的的”。核心競競爭力可以以從市場、、技術和管管理三個層層面來評估估。市場層面技術層面管理層面市場環(huán)境適適應、營銷銷拓展及渠渠道管理、、企業(yè)及產產品美譽度度等技術研發(fā)、、應用、整整合、延展展等戰(zhàn)略決策、組織織管理、企企業(yè)文化、、人事、財財務等內部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競爭爭力分析））3）核心競爭爭力概述核心競爭能力的評估02企業(yè)的核心心競爭能力力不是一成不不變的，某個企業(yè)業(yè)的核心競競爭能力可能最終被被競爭對手手所成功模模仿，并隨隨著時間的的推移，逐逐漸成為行行業(yè)內的一一種基本技技能。因此，企業(yè)應該該以動態(tài)的的觀點看待待企業(yè)的核核心競爭能能力，隨時時對自身的的能力與外外界（如競競爭對手和和行業(yè)水平平）進行比比較和評估估，并不斷對優(yōu)優(yōu)勢進行加加強，以保保持持久的的核心競爭爭能力。例如，在上世紀80年代，快捷捷優(yōu)質的上上門服務無無疑是某家電企業(yè)的核心心競爭能力力。但是時時到今日，，各家電企業(yè)之間間售后服務務水平的差差距已經大大大縮小了了，此時售售后服務水水平已經不不是這家企企業(yè)的核心心競爭能力力。這種變變化在許多多行業(yè)中都都到處可見見。內部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競爭爭力分析））3）核心競爭爭力概述核心競爭能力的培育03建立核心競競爭能力的的關鍵在于于持之以恒。而做到這一一點，首先先企業(yè)內部部對建立與與支持哪些些能力應該該意見一致。其次，負負責建立能能力的管理理班子應保保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核核心競爭能能力的方法法主要有以以下四種：：集中法借用法收購法融合法通過統(tǒng)一目目標，加大大對核心技技術、技能能的資金投投入與人才才配置，組組建競爭能能力開發(fā)團團隊等方法法提高內部部資源配置置的效率。。通過與其他廠商商、研究機機構、主要要客戶形成成聯(lián)盟，如如合資、合合營、授權權等，從中中獲得并消消化吸收合合作伙伴的的技術和技技能。通過收購具有相相關核心技技術或競爭爭能力的企企業(yè)或組織織（并確保保其在收購購后不流失失），而快快速強化目目標專長或或競爭能力力。將若干相關生生產技術、、各功能領領域技術（（研發(fā)、生產、營營銷和服務務等）、自有的和借用或或收購的技技術等加以有效整整合。內部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競爭爭力分析））3）核心競爭爭力概述核心競爭能力的保持04核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術能力。c.放棄某些經營業(yè)務。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術方面的優(yōu)勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護核心競爭能力的措施a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設計和生產核心產品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個很好的例子。c.謹慎處理某些經營不善的業(yè)務，要充分考慮到業(yè)務的放棄或轉讓所造成的影響。d.加強對企業(yè)核心技術的保密措施與管理制度。e.不斷對現(xiàn)有核心技術或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內的領先地位。內外環(huán)境結合分分析：SWOT分析來源于內部部和外部分分析的結果果通常和SWOT分析法結合合在一起。。一般而言言，一個組組織應該選選擇如下戰(zhàn)戰(zhàn)略：1）利用組織織優(yōu)勢和外外部機會；；2）化解和克克服內部劣劣勢和外部部威脅。即即是：發(fā)揮優(yōu)勢，，克服劣勢勢，利用機機會，避免免威脅。【SWOT分析的步驟驟】第一步：羅列企業(yè)的的優(yōu)勢和劣劣勢，可能能的機會與與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢勢與機會、、威脅相組組合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄甄別和選擇擇，制定目目前應該采采取的具體體戰(zhàn)略與策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats內外環(huán)境結合分分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務策略矩矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經營戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）業(yè)務投資組合分分析根據“PEST宏觀環(huán)境分分析”、““行業(yè)競爭爭五力分析析”了外部部環(huán)境，根根據“價值值鏈”或其其他工具分分析了內部部的資源與與能力，再再結合“SWOT分析法”來來選擇公司司總戰(zhàn)略。。對于業(yè)務務投資組合合部分，可可采用“波士頓矩矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確確定公司的的投資優(yōu)先先序列，將將公司的資資源導向最最有吸引力力的業(yè)務單單元。除了一些較較小的公司司外，大多數公司司都有多種種產品和面面對多個市市場面，因因而每一個個公司都不不可能選擇擇單一經營營戰(zhàn)略，而而必須是根根據產品、、市場的不不同而選擇擇的一個戰(zhàn)戰(zhàn)略組合群群。當企業(yè)的的各分部或或分公司在在不同的產產業(yè)進行競競爭時，企企業(yè)在制訂訂了企業(yè)總總體戰(zhàn)略的的基礎上，，還必須為為每一個經經營單位、、產品制訂訂自己的具具體競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。業(yè)務投資組合分析→→→波士頓矩陣（BCG,BostonConsultingGroup）類型：問題業(yè)務；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務增長率率市場占有率率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；業(yè)務投資組合分析→→→GE（美國通用用電氣公司司）矩陣大強弱小行業(yè)吸引力力企業(yè)實力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點發(fā)展③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待戰(zhàn)略制定前前應思考兩兩個問題：：1）我們現(xiàn)在在在哪里（（背景）？？我們將要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我們?yōu)槭彩裁茨軌虻玫玫交貓螅浚课覀兊臉I(yè)業(yè)務是什么么（即使命命是什么））？企業(yè)愿景（（或稱企業(yè)業(yè)遠景）企企業(yè)是對未未來的一種種憧憬和期期望，是企企業(yè)努力經經營想要達達到的長期期目標，是是企業(yè)發(fā)展展的藍圖，，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)永恒的追追求。企業(yè)愿景要要解決一個個問題即“我們要成成為什么？？”反映了管理理者對企業(yè)業(yè)與業(yè)務的的期望，描描繪了未來來向何處去去，旨在為為企業(yè)未來來定位，它它是引導企企業(yè)前進的的“燈塔””。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉舉例：迪斯尼公司司——成為全球的的超級娛樂樂公司；索尼——成為最知名名的企業(yè)，，改變日本本產品在世世界上的劣劣質形象；；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應應該是高科技技的聯(lián)想、服服務的聯(lián)想、、國際化的聯(lián)想；戴爾計算機公公司——在市場份額、、股東回報和和客戶滿意度度三個方面成成為世界領先先的基于開放放標準的計算算機公司。1企業(yè)使命就是是指“企業(yè)的業(yè)務（（任務）是什什么？”，它描述了一一個組織在社社會中為其顧顧客生產產品品和提供服務務的基本功能能，一個組織織的使命是其其存在的原因因，是企業(yè)經經營管理的全全部意義所在在。企業(yè)使命為企企業(yè)建立了統(tǒng)統(tǒng)一的精神和和追求，可以以煥起所有員員工崇高的使使命感，是引引導和激發(fā)全全體員工持之之以恒、為企企業(yè)不斷實現(xiàn)現(xiàn)新的發(fā)展和和超越而努力力奮斗的動力力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快快活；索尼——體驗發(fā)展技術術，造福大眾眾的快樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難難做的生意；；IBM——無論是一大步步，還是一小小步，總是帶帶動世界的腳腳步。2戰(zhàn)略目標是企企業(yè)為完成使使命，在一定定時期內需要要達到的特定定業(yè)績目標。。戰(zhàn)略目標是是對企業(yè)使命命的進一步具具體化，反映映了企業(yè)在一一定時期內經經營活動的方方向和所要達達到的水平。。德魯克在《管理實踐》一書中提出了了八個關鍵領領域的目標：：①市場；②技術改進和和發(fā)展；③提高生產力；④物資和金融融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性性發(fā)揮；⑧社會責任。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標舉例例：通用電氣公司：在在公司進入的的每一項業(yè)務務上，占有第第一或第二的的市場份額，，成為全球最最具競爭力的的公司。在９９8年之前，達到到存貨周轉率率１０倍、營營業(yè)利潤率１１8％的目標。3M公司：每股收收益平均年增增長率10%或10%以上，股東權權益回報率20%─25%，營運資金回回報率27%或27%以上，至少有有30%的銷售額來自自于最近四年年推出的產品品。波音公司：盡我們所能能來獲得高利利潤，保持股股東的年平均均收益率為20%。3戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例例：公司層戰(zhàn)略選選擇：增長（（發(fā)展）戰(zhàn)略略、維持（穩(wěn)穩(wěn)定、防守））戰(zhàn)略、緊縮縮（撤退）戰(zhàn)戰(zhàn)略、組合型型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇擇。成本領先先戰(zhàn)略、差異異化戰(zhàn)略（或或稱別具一格格戰(zhàn)略）、集集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇擇。一般可分分為營銷戰(zhàn)略略，人力資源源戰(zhàn)略，財務務戰(zhàn)略，生產產戰(zhàn)略，研究究與開發(fā)戰(zhàn)略略等。4戰(zhàn)略制定的焦焦點和中心在在于制定策略略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目目標應該采取取什么行動。。戰(zhàn)略分析為為戰(zhàn)略制定提提供了堅實的的基礎，以此此來選擇和制制定符合企業(yè)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略略、職能戰(zhàn)略略三個層面分分別舉例如右右：企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇陷阱：A、盲目跟隨他他人；B、過度分散投投資領域；C、排斥緊縮型型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與與執(zhí)行的非系系統(tǒng)性。戰(zhàn)略實施是一個自自上而下的動動態(tài)管理過程程。戰(zhàn)略目標在公司高高層達成一致致后，再向中中下層傳達，，并在各項工工作中得以分分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉轉化為實踐，，其主要內容容是組織調整、調調動資源和管管理變革。企業(yè)調整戰(zhàn)略略時，需要改改變企業(yè)日常常慣例，轉變變文化特征，，克服政治阻阻力。調整戰(zhàn)略時，需要要改變企業(yè)日日常慣例，轉轉變文化特征征，克服政治治阻力。②調動資源③管理變革①組織調整戰(zhàn)略的變化要要求企業(yè)組織織進行相應調調整，以創(chuàng)建建支持企業(yè)成成功運營的組組織結構。戰(zhàn)略管理是一一個循環(huán)過程程，而不是一一次性的工作作。要不斷監(jiān)監(jiān)控和評價戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施過過程，修正原原來的分析、、選擇與實施施工作，這是是一個循環(huán)往往復的過程。。【戰(zhàn)略執(zhí)行的陷陷阱】據《財富》雜志一篇文章章分析，好的的企業(yè)戰(zhàn)略有有70%沒有獲得成功功，失敗的主主要原因是““公司戰(zhàn)略執(zhí)行行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行行的陷阱有：：中高層領導注重重戰(zhàn)略執(zhí)行的的短期回報，，希望立即看看到新戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的效果，，企業(yè)的薪酬酬制度也是按按年度業(yè)績指指標來考核的的，而戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行成功與否否是要在多年年以后才能衡衡量出來的，，需要時間。。回到老路上去。高高層領導在戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的初初期要進行管管理的變革，，會遇到企業(yè)業(yè)內外相當大大的阻力，而而此時企業(yè)業(yè)業(yè)績還不錯，，高層領導此此時對新戰(zhàn)略略失去了興趣趣，企業(yè)又回回到老路上去去。公司內部及外部所所有利益相關關者，對新戰(zhàn)戰(zhàn)略目標并未未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分分困難。有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最最大阻力來自自企業(yè)中層管管理干部。每每一位經理都都有自己的利利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難難。企業(yè)各部門溝通不不暢。使戰(zhàn)略略執(zhí)行脫節(jié)，，使戰(zhàn)略執(zhí)行行困難。階段性目標不具體，，沒有數量化化。如果沒有階段性的的數量化指標標，公司將永永遠達不到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。急于求成不能循序漸進進。戰(zhàn)略執(zhí)行行初期，公司司各種管理變變革措施一起起上，使企業(yè)業(yè)各層管理人人員難以適應應。激勵措施跟不上。。公司完成戰(zhàn)戰(zhàn)略階段性目目標任務后，，企業(yè)高層領領導急于趕進進度，又馬上上布置了更繁繁重的新任務務，忘記及時時獎勵有功人人員，使干部部及員工執(zhí)行行戰(zhàn)略的積極極性不高。戰(zhàn)略評價和控控制就是將戰(zhàn)戰(zhàn)略實施的實實際結果與預預定的戰(zhàn)略目目標進行比較較，檢查兩者者的偏差程度度，并采取有有效措施予以以糾正重大偏偏差，以保證證戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)。當戰(zhàn)戰(zhàn)略實施結果果與預定確定定的戰(zhàn)略目標標出現(xiàn)重大差差距時，如果果分析的結果果是由于內外外環(huán)境因素的的變化而使戰(zhàn)戰(zhàn)略目標不恰恰當，則必須須修改原來確確定的戰(zhàn)略目目標，這一過過程就是戰(zhàn)略略修正或控制制。員工不做你想想讓他做的事事情，只做你你考核的事情情。如果戰(zhàn)略是一一套，考核時時又是另一套套，戰(zhàn)略就很很難得到執(zhí)行行。為此，公公司必須建立戰(zhàn)略略導向的績效效管理機制。。【例：平衡積分分卡的要素】戰(zhàn)略目標財務維度參考權重22%客戶維度參考權重22%內部流程維度度參考權重34%學習與發(fā)展參考權重22%?投資回報率?資產回報率?資本報酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項目盈利性?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價格指數?顧客排名調查?客戶創(chuàng)利能力?生產率?質量提高能力?流程改善能力?市場響應速度度?供應鏈存貨周周轉率?安全事件指數?員工滿意度?技術創(chuàng)新能力?雇員建議數?雇員人均收益?員工年培訓天天數?新產品收入所占比例可以在下列情情況使用不限次數的用用于您個人/公司、企業(yè)的的商業(yè)演示。。拷貝模板中的的內容用于其其它幻燈片母母版中使用。。不可以在以下下情況使用用于任何形式式的在線付費費下載。收集整理我們們發(fā)布的免費費資源后，刻刻錄光碟銷售售。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:56:1714:56:1714:561/1/20232:56:17PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:56:1714:56Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。14:56:1714:56:1714:56Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2314:56:1714:56:17January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20232:56:17下下午14:56:171月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:56下下午1月-2314:56January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/114:56:1714:56:1701January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。2:56:17下午2:56下下午14:56:171月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。1月月-2