太子龍服飾有限公司績效管理體系報告

——華彩管理咨詢前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發現，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環。因此，解決這些問題是本方案的基本出發點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰略目標導向，真正使企業目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案。績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統介紹太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰略規劃企業長期績效要求的描述，為企業指明發展方向經營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業績指標達成共識執行績效監控與檢查反饋、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創造良好、健康、安全的環境，培育和發展企業文化，留住人才，使其發揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創造性，人盡其才開發功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環過程從公司層面來講，通過這個循環來引導員工實現公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管共同參與，通過這個循環實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環績效管理是一個持續溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）目錄績效管理的系統介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰戰略目標的的績效管理理體系架構構建立三級績績效計劃體體系，通過過目標的層層層分解，，實現壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級部門和和員工的努努力與公司司的發展相相協同，促促進公司目目標的達成成建立三層四四級績效反反饋體系和和三級會議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強強對績效實實施的指導導與控制，，在強化組組織的執行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應應能力的同同時，為績績效考評提提供原始數數據支持完善績效考考評體系。。針對公司司各層級部部門設計關關鍵業績指指標，在關關鍵業績指指標、權重重、目標值值、過程以以及結果的的確認等由由多方溝通通產生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績效管理理組織責任任體系，確確定各個職職能部門的的職責范圍圍——確認認職責、分分清角色、、協調各部部門的工作作。將績效效管理融入入到各層級級管理人員員的工作中中去，對他他們的工作作起到支持持作用，也也保證了績績效管理系系統的正常常運轉績效反饋體體系績效評估體體系績效計劃體體系績效組織責責任體系企業戰略目目標企業策略目目標與KPI部門業務重重點與KPI崗位業務重重點與KPI企業目標三級績效計計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統工作總結報告公司工作總結報告三級會議體體系的運作作程序為：：首先公司各各部門（分分子公司））內部全體體員工定期期的對自己己所負責的的工作在部部門會議上上進行總結結，部門主主管根據工工作需要對對部門內部部工作進行行協調，各各部門根據據內部成員員的總結情情況，形成成部門工作作總結報告告。各副總召集集自己所分分管部門的的主管召開開會議，在在會議上，，各主管向向分管副總總匯報本部部門的工作作情況，副副總根據需需要對各部部門的工作作進行協調調，并根據據分管部門門的工作匯匯報情況總總結自己分分管系統的的工作，形形成工作總總結報告。。在總經理辦辦公會上，，各分管副副總向總經經理匯報自自己分管系系統的工作作情況，并并根據實際際需要，協協調整個公公司的運作作，根據全全公司各系系統的工作作情況，匯匯總成公司司的工作總總結報告。。各級會議召召開的頻次次，根據層層級確定，，華彩建議議，部門內內部會議每每天1~2次，每周周總結一次次；部門向向分管副總總匯報會議議和總經理理辦公會議議每周召開開一次。部門內部必必須召開早早、晚會，，在早會上上，部門內內部成員對對自己一天天的工作進進行計劃，，部門主管管根據需要要協調安排排內部成員員的工作；；在晚會上上，各成員員對自己一一天的工作作進行總結結，部門主主管對成員員的工作完完成情況進進行質詢，，以促進員員工的成長長和部門績績效的提升升。好處：節省管理成成本提高工作效效率促進團隊溝溝通控制過程績績效三級績效評評估體系三級績效評評估體系績效管理委委員會高層主管中層主管高層年度評評估中層季度評評估調整中層年度評評估調整高層季度評評估下屬中層年年度評估下屬中層周周度評估下屬中層月月度評估下屬中層季季度評估下屬員工年年度評估下屬員工周周度評估下屬員工月月度評估下屬員工季季度評估績效管理策策略調整主管線員工工越級申訴訴處理三層四級績績效反饋體體系績效反饋體體系（高層層）績效反饋體體系（中層層）績效反饋體體系（基層層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績績效反饋體體系目錄績效管理的的系統介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內容太子龍公司司績效管理理設計方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核體體系可以分分為主觀考考核體系、、客觀考核核體系以及及綜合考核核體系主觀考核體體系客觀考核體體系敘述法排序法成對比較法法硬性分配法法關鍵事件法法行為對照法法等級鑒定法法行為錨定考考核法行為觀察法法綜合考核體體系平衡計分卡卡法目標管理法法主要考核方方法特點操作簡單隨意性大，，客觀性差差考核結果可可信度差有較為標準準的考核指指標考核結果可可信度較高高考核范圍全全面考核指標細細致準確考核結果可可信度高績效考核方方法介紹（（一）：排排序法123n2、交錯錯排序法法1n2n-11、直接接排序法法績效考核核方法介介紹（二二）：成對比較較法根據某一一標準將將每一員員工與其其它員工工逐一配配對比較較，每次次比較時時，較優優者記““＋”，，較差者者記“－－”，所所有員工工比較完完后，計計算每人人“＋””的個數數，依次次對員工工做出評評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制正態態分布：：依據數數理統計計中的正正態分布布概念，，通常將將所有員員工分為為杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五種。。分布的的典型形形式如下下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、、B、C、D和和E各個個評定等等級的獎獎金分配配，使各各個等級級之間點點數的差差別具有有充分的的激勵效效果由每個部部門的每每個員工工根據績績效考核核的標準準，對自自己以外外的所有有其它員員工進行行0－100分分的評分分對稱地去去掉若干干個最高高分和最最低分，，求出每每個員工工的平均均分將部門中中所有員員工的平平均分加加總，再再除以部部門的員員工人數數，計算算出部門門所有員員工的績績效考核核平均分分用每位員員工的平平均分除除以部門門的平均均分，得得出一個個標準化化的評價價得分操作步驟驟根據每位位員工的的評價等等級所對對應的獎獎金分配配點數，，計算部部門的獎獎金總點點數，然然后結合合可以分分配的獎獎金總額額，計算算每個獎獎金點數數對應的的金額績效考核核方法介介紹（三三）：硬硬性分配配法先確定考考核的要要素項目目內容和和每項內內容在整整個考核核中所占占的比重重，然后后從被考考核者中中選出若若干代表表人物，，分別代代表每項項內容的的一定等等級，再再將被考考核者的的行為表表現與這這些代表表對比進進行考核核檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效考核核方法介介紹（四四）：行行為對照照法績效考核核方法介介紹（五五）：等等級鑒定定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創造性15評語工作紀律10評語得分績效考核核方法介介紹（六六）：目標管理理法（MBO））含義：企業的最最高領導導層制定定出一定定時期內內企業經經營活動動所要達達到的總總目標，，然后層層層落實實，要求求下屬各各部門負負責人以以及每個個員工制制定相應應的目標標和保證證措施，，形成一一個目標標體系，，并把目目標完成成的情況況作為各各部門或或個人考考核的依依據特點：（1）目目標管理理是參與與管理的的一一種形形式（2）強強調自我我控制（3）促促使下放放權力（4）注注重成果果第一的的方針目標管理理的含義義提供了具具體的個個人績效效目標使基層人人員對本本崗位工工作重點點有明確確認識每個人對對他所在在單位成成果的貢貢獻都很很明確，，如果所所有的人人都實現現了他們們各自的的目標，，則他們們所在單單位的目目標也將將達到，，而組織織整體目目標的實實現也將將成為現現實目標管理理的意義義在7月31日前前運用與與個人電電腦兼容容的軟件件建立一一個全新新的人力力資源信信息系統統，為人人事決策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的預預算內建建立新的的成本核核算系統統在12月月31日日前，找找出一種種使XYZ產品品成本降降低至少少5%的的方法目標設定定舉例建立KPI的核核心是將將公司的的戰略目目標轉化化為具體體的關鍵鍵業績領領域和關關鍵業績績指標關鍵業績績領域是公司實實現戰略略目標的的關鍵領領域反映了公公司所期期望達到到的目標標將公司的的戰略目目標轉化化為明確確的行動動內容在關鍵業業績領域域的基礎礎上應當當確認關關鍵績效效指標。。每一個個關鍵績績效指標標都是某某一個關關鍵業績績領域的的最佳指指示器，，同時每每一個關關鍵業績績領域必必須至少少有一個個關鍵績績效指標標來描述述績效考核核方法介介紹（七七）：KPI目標分解解法－KPI設設計的基基本流程程公司戰略目標確定關鍵業績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核核方法介介紹（七七）：KPI績效考核核方法介介紹（八八）：平平衡記分分卡法顧客角度目標測評指標學習和創新角度目標測評指標內部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣樣滿足股股東顧客怎樣樣看我們們我們能否否繼續提提高并創創造價值值遠景與戰略平衡計分分法由美美國學者者卡普蘭蘭與諾頓頓于1992年年提出其核心思思想是通通過財務務、顧客客、內部部運作、、學習和和創新四四方面指指標之間間相互驅驅動的因因果關系系，展現現組織的的戰略軌軌跡，實實現績效效考核－－績效改改進以及及戰略實實施、戰戰略修正正的目標標適用于對對高層管管理人員員的績效效考核我們的關關鍵運作作流程是是否高效效目錄績效管理理的系統統介紹績效管理理原理績效管理理體系績效管理理方法介介紹其他績效效管理內內容太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績效考核核＝績效效管理··績效計劃劃包括改進進計劃績效輔導導績效考核核績效反饋饋績效管理理循環績效管理理的關鍵鍵程序確定績效效考核的的目標，，達成承諾設計評價價體系進行績效效輔導進行業績績評價績效考核面談明確在一一定時間間內的應應實現的的具體目目標，上上級與下下屬建立立一個績績效合約約。一份份設計完完善的績績效合約約將賦予予員工獲獲取更多多成就、、創造更更好績效效的機會會。促使已達成一一份高質量績績效合約的要要素就是承諾諾。上級應與與下屬通過討討論達成承諾諾。績效輔導是員員工提高績效效的重要環節節。客觀公正，避避免心理偏差差。靈活采用用多種方法。。主管與部屬贏贏得互信，績績效考核中的的重要環節。。不可小看。。績效改進計劃診斷績效，輔輔導績效，持持續改進。績效管理配套套系統人力資源規劃劃升遷去留人事決策企業文化與使使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發展素質提升績效管理系統統職責發展實施評價績效考核的流程——示意意圖確認目標和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據（考核者）對照標準評定定要素（考核者）綜合評價，確確定結果（考核者）匯總結果，調調整，上報（人力資源部部）面談，確認結結果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結果匯總總表（人力資源部部）07b績效考核的內內容或要素業績指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識和和智能，技能能等內容。道德與態度員工的道德品品質、員工對對工作的投入入感等。道德與態度目錄績效管理的系系統介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績效管理的系系統介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績效管理理現狀通過調查顯示示，太子龍現現階段的績效效考核對各個個部門、人員員基本沒有發發揮作用，尤尤其高層管理理人員的績效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業缺乏由上而下完整的考核體系由于企業整體體戰略目標的的不明確和不不清晰，導致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業業目標不能有有效結合員工對努力的的方向感到迷迷茫由各自部門制制定自己的考考核指標，不不可避免就局局限于部門角角度，而不是是從公司長遠遠發展的要求求來制定考核核的要求太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題二、考核指標標和考核方式式不合理目前對管理部部門領導的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標和考考核方式考核的客觀性性不夠各部門內部自自定具體考核核辦法，標準準不一。有的的部門考核人人員只重工作作量，忽視質質量、成本等等指標，；有有的部門干脆脆就不考核。。績效考核流流于形式，缺缺乏實際效果果考核周期不合合理，沒有科科學的根據職職能特點設置置合理的考核核周期，導致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當，沒有體體現價值鏈的的主要關聯者者太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環太子龍公司績績效考核結果果基本沒有反反饋，導致了了下級對自己己表現從開始始的茫然到現現在的不重視視，從開始的的無目標到現現在的不在意意目標；上下級之間基基本沒有建立立正常和制度度性的績效溝溝通和改進討討論，員工的的素質和績效效表現沒有得得到持續的改改進和提高；；對績效反饋和和改進的缺失失也間接導致致下一步績效效計劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題四、考核體系系沒有和人力力資源其他模模塊緊密聯系系考核缺乏計劃劃性，并且沒沒有薪酬、培培訓、晉升等等各方面聯系系起來，從而而導致客觀上上的為考核而而考核由于考核結果果事實上沒有有得到有效應應用，從而導導致考核成為為形式薪酬與績效的的掛鉤方法不不透明，導致致大部分人員員對薪酬和績績效的因果關關系不清楚，，實際上導致致浮動工資部部分的激勵性性喪失以上種種原因因，也導致大大家對考核過過程和結果的的不重視績效管理與公公司戰略脫節節績效管理上的的重結果輕過過程績效觀念上視視績效管理為為績效考核公司、部門、、團隊與個人人績效無法聯聯動等戰略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機聯系績效管理流程程不清晰、不不公開、不透透明忽視員工對績績效管理的參參與沒有建立績效效監控、溝通通和反饋機制制績效指標體系系導向偏面等等管理面上績效指標設計計技術缺乏人力資源部門門對考核方法法的支持不夠夠在績效管理過過程的運作技技術缺乏技術面上對以上問題進進行深入探討討，可以將這這些問題歸于于三層次績效效管理問題，，華彩將針對對這些問題進進行方案的設設計。明確公司目標標并層層分解解強調績效的過過程管理部門目標和公公司發展要求求相一致清晰績效管理理制度完善績效考核核指標強調溝通和反反饋完善績效考核核工具和表格格開展培訓目錄績效管理的系系統介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&新型績效管理理的設計原則則：戰略導向向性描述建立以戰略為為導向的績效效管理理念，，通過KPI將公司戰略略目標落實到到各層級各人人的頭上通過績效管理理程序，聯結結股東回報與與公司經營績績效為高層領導提提供了解下屬屬業務表現的的工具建立公平、坦坦誠、全方位位的績效審核核與溝通系統地、客觀觀地評估經營營績效以系統的績效效管理代替隨隨機的“人管管人”上層對下層的的管理以績效效管理為主，，而非對經營營的日常干預預，保證責、、權、利的劃劃分清晰地將績效效表現與激勵勵機制薪酬相相結合保證個人績效效表現對個人人有明確的后后果為稀缺關鍵人人才提供甚至至高于市場的的薪酬水平設計原則以戰略為導向向績效透明化管理系統化績效與激勵機機制薪酬結合合目標：在公司內建立立以戰略為導導向的高績效效經營和管理理秩序太子龍公司績績效管理體系系未來的目標標個人、部門和和公司績效相相互掛鉤，共共同支撐太子子龍公司的發發展戰略促進個人、部部門和公司績績效的共同發發展績效管理的變變革將與太子子龍公司的發發展戰略目標標及組織架構構重組聯系起起來戰略目標組織架構崗位定義績效管理闡述公司對客客戶的價值定定位，成長目目標和資源需需求決定公司組織織和運作的設設計必須每年進行行回顧和更新新要有戰略規劃劃，人力資源源規劃和預算算規劃的流程程以支持公司的的戰略目標和和發展需求進進行調整確立公司運作作所需的功能能單位和工作作關系進行崗位定義義和績效管理理定義崗位、職職責以及績效效要求與戰略目標和和組織架構一一致每年進行回顧顧和更新確定績效指標標并將之與薪薪酬掛鉤必須與戰略目目標和組織架架構一致必須每年進行行回顧，更新新并達成共識識根據太子龍公公司的現狀，，我們建議針針對不同層次次采用不同的的方法開展績績效考核工作作平衡計分卡考核項目：關鍵業績指標標（KPI））工作目標設定定運用的考核表表格：業績考考核表能力考核客戶服務能力力創新能力溝通能力領導能力…態度考核責任心積極性進取心…考核項目：：工作職責評價價工作目標設定定運用的考核表表格：工作評評價量表++高層管理人員員中層管理人員員營銷人員基層人員員工類別運用考核工具具目錄績效管理的系系統介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄錄：：表表格格清清單單&1、、總總體體方方案案設設計計績效效管管理理結結構構圖圖周期期流程程業績績指指標標能力力指指標標控制制措施施考核核指指標標對象象方法法市場場銷銷售售類類生產產作作業業類類營銷銷支支持持類類季度度年度度月度度周度度日設計計類類職能能管管理理類類績效效管管理理高層層管管理理類類態度度指指標標太子子龍龍公公司司績績效效考考核核方方案案根根據據不不同同職職種種人人員員分分別別設設計計高層層設計計類類生產產作作業業類類管理理類類支持持類類總經理副總/總監總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環季度、月度為小循環年度考核結果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據產品開發經理設計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環月度為小循環項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據生產管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據職能部門人員業務系統的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環月度、周度、日為小循環季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據包括括對對象象考核核方方法法考核核周周期期考核核結結果果應應用用銷售售類類太子子龍龍公公司司薪薪酬酬與與績績效效掛掛鉤鉤的的方方式式現金金薪薪酬酬6085100150固定定工工資資固定定工工資資+(100/85)*預計計績績效效獎獎金金固定定工工資資+100%預計計績績效效獎獎金金績效效合合約約分分數數如實實際際績績效效合合約約分分數數低低于于60，，無無績績效效獎獎金金如實實際際績績效效合合約約分分數數在在60以以上上，，績績效效獎獎金金=預預計計績績效效獎獎金金X(實實際際績績效效合合約約分分數數/85)2、、高高管管考考核核方方案案對高高管管層層的的考考核核體體系系年薪薪崗位位基基本本工工資資固定定年年薪薪績效效年年薪薪經營營風風險險獎獎金金津貼貼和和福福利利特殊殊獎獎勵勵崗位位工工資資調調整整效益益和和績績效效考考核核期權權考核對象總經理、董事長助理副總，總監考核人董事會/董事長考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經營風險獎金的發放考核周期年度注：：相相關關內內容容請請參參考考薪薪酬酬管管理理報報告告操作作要要點點：考核核分分財財務務、、客客戶戶、、內內部部管管理理、、人人員員培培養養四四個個維維度度考核核象象為為公公司司高高層層領領導導考核核人人(目前前））由董董事事長長對對總總經經理理、、董董事事長長助助理理、、副副總總、、總總監監進進行行考考核核考核核人人（（體體系系成成熟熟后后））董事事長長對對總總經經理理、、董董事事長長助助理理進進行行考考核核總經經理理對對副副總總、、總總監監進進行行考考核核考核核頻頻率率：：一一年年一一次次公司司高高層層領領導導年年度度綜綜合合考考評評方方法法財務務指指標標利潤總總額年收入入資產收收益率率成本¨¨¨¨¨人員培培養指指標員工培培訓交流與與合作作公司獲獲獎情情況¨¨¨¨客戶指指標客戶流流失率率市場占占有率率客戶滿滿意度度¨¨¨¨¨內部管管理指指標管理制制度人力資資源員工滿滿意度度¨¨¨¨公司級級領導導對公司司高層層領導導的考考核依依據平平衡記記分卡卡的思思想，，從財財務指指標（（包括括成本本控制制、收收入等等）、、內部部管理理指標標、人人員培培養、、客戶戶等四四個方方面進進行考考核，，對于于不同同的副副總其其權重重有所所不同同。公司高高層年年度目目標考考核責責任書書------示例例年度目目標考考核責責任書書：每年年年初由由公司司經營營會議議設定定指標標，跟跟公司司董事事長簽簽訂。。年末考考核：由董事事長考考核，，決定定經營營風險險獎金金是否否發放放以及及發放放的額額度目標類別目標內容（舉例）目標要求財務目標銷售額實現收入利潤成本控制內部管理內部管理制度完整、規范內部協調和效率合作和溝通客戶產品或服務數量客戶滿意度市場占有率人員培訓和發展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養人才儲備太子龍龍高層層管理理人員員XX年度度目標標考核核責任任書目標責責任人人（簽簽字））：董事長長（簽簽字））：公司高高層管管理層層人員員年度度目標標綜合合考評評表------示示例說明：：1、評評分等等級標標準說說明：卓越——非非常優優秀，，被視視為榜榜樣好——滿滿足理理想要要求較好——無無過失失，滿滿足基基本要要求一般——略略有不不足，，要努努把力力差——未未滿足足要求求，需需非常常努力力改進進2、記記分方方法：：其中代代表分分值：：10＜＜卓越越≤128.5＜＜好≤≤107＜較較好≤≤8.56＜＜一般般≤7差差≤6（（打分分時可可精確確到0.1）各考察察項目目得分分計算算：∑∑（考考察項項目各各業績績指標標分值值×考考核等等級分分/10））注意發發獎金金時以以保守守目標標為界界，基基準浮浮動乘乘以分分數+超額額浮動動標準準乘以以分數數，要要針對對不同同的職職位設設置不不同的的超額額獎勵勵基數數，形形成制制度。。2、中層管管理人人員績績效考考核方方案公司中中層管管理人人員考考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經理和副經理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中中層管管理人人員的的月度度浮動動工資資部分分按月月發放放70%，，待季季度低低依考考核結結果多多退少少補。。中層管管理人人員每每季初初和上上級協協商簽簽定績績效合合約，，每季季末進進行考考核受約人姓名發約人1姓名部門崗位崗位簽名關鍵業績種類關鍵業績指標權重目標值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異中層管管理人人員每每月以以《月月度工工作績績效管管理表表》形形式考考核，，進行行過程程控制制，作作為季季度考考核的的依據據類別計劃內容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃工作要項（或工作目標）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管管理人人員績績效考考核表表示例例季度結結束后后由人人力資資源部部組織織相關關人員員對職職能部部門上上季度度運行行狀況況的考考核；；考核人人：該該職能能部門門的主主管領領導從各相相關部部門收收集目目標結結果的的數據據資料料并進進行匯匯總和和初步步判斷斷數據據的合合理性性和真真實性性；統計計計算部部門考考核得得分；；部門考考核得得分，，即部部門經經理考考核得得分；；人力資資源部部計算算各職職能部部門經經理的的績效效工資資；個人（（季度度頭兩兩月））績效效工資資=崗崗位標標準月月績效效工資資*0.7個人(季度度最后后一月月)績績效工工資=3*崗位位標準準月績績效工工資*考核核分對對應發發放比比例-2*崗位位標準準月績績效工工資*0.7崗位標標準月月績效效工資資根據據崗位位決定定,個個人實實際崗崗位績績效工工資根根據考考核結結果決決定考核流流程說說明部門經經理考考核表表3、基基層人人員考考核方方案公司基基層人人員考考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用基層人員相應部門的基層人員部門經理個人的任務目標及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基基層人人員的的月度度浮動動工資資部分分按月月考核核結果果發放放。基層人人員采采用量量表考考核的的辦法法進行行月度度考核核職能部部門基基層人人員考考核量量表說明：：針對相相映部部門人人員的的工作作特征征，在在對基基層進進行考考核時時，建建議采采用定定性的的考核核方法法，對對員工工從工工作所所具備備的知知識和和能力力、工工作任任務完完成情情況、、完成成質量量等方方面進進行考考核；；各個部部門使使用統統一的的考核核量表表；每月的的考核核結果果直接接和績績效浮浮動工工資部部分掛掛鉤發發放。。對于基基層員員工采采用周周度績績效管管理溝溝通表表的形形式進進行過過程控控制說明：：每周的的績效效溝通通表格格作為為記錄錄，為為月度度的員員工考考核提提供依依據；；每周周的的周周初初例例會會主主管管經經理理提提出出工工作作內內容容和和要要求求，，每每周周周周末末由由部部門門經經理理就就工工作作完完成成情情況況填填寫寫評評語語；；部門門經經理理不不只只是是提提出出工工作作評評估估，，更更多多是是發發現現員員工工的的不不足足，，以以及及指指導導員員工工進進行行績績效效的的改改進進。。4、、銷售售類類人人員員績績效效考考核核方方案案銷售售人人員員提提成成方方案案5、、年終終360度度績績效效評評估估考考核核方方案案年終終360°評估估是是全全面面全全方方位位評評估估，，評評估估內內容容主主要要包包括括工工作作績績效效、、工工作作能能力力和和工工作作態態度度三三個個維維度度工作作績績效效工作作能能力力工作作態態度度從年年度度業業績績考考核核成成績績中中直直接接導導出出采用用360°評價價法法采用用360°評價價法法“工工作作能能力力””和和““工工作作態態度度””應應定定義義明明確確的的評評價價區區間間標標準準以以減減少少評評分分過過程程中中的的主主觀觀性性不同同職職種種人人員員三三個個維維度度所所占占權權重重不不同同中層層管管理理者者的的權權重重比比例例參參照照各各自自所所屬屬系系統統年終終360°評估估結結果果和和工工資資級級別別晉晉升升以以及及職職務務升升降降直直接接掛掛鉤鉤結果果評評級級分級級標標準準獎懲懲掛掛鉤鉤辦辦法法ABCDF總評評分分在在100分分以以上上（（含含100分分））獲得“記記大功””獎勵總評分在在90~100分（含含90分分）獲得“記記功”獎獎勵總評分在在80~90分分（含80分））獲得“嘉嘉獎”獎獎勵總評分在在70~80分分（含70分））獲得“警警告”處處分總評分在在60以以下獲得“記記大過””處分工資晉升升二級優異者，，迅速提提升工資晉升升一級主要帶頭頭人，重重點培養養級別不動動業務扎實實，繼續續考察工資降一一級表現不佳佳，給予予警告失敗者，，退出E總評分在在60~70分分（含60分））獲得“記記過”處處分工資降二二級績效差如果評分分結果分分布相對對集中，，考核結結果也可可以采取取“強制制分等””法結果評級級分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每個部門門根據員員工的考考評結果果進行排排序根據員工工排序，，按規定定比例強強制分為為六等然后采取取相應的的激勵獎獎懲措施施中層管理理者360°評估內容容工作績效效工作能力力工作態度度年度業績績考核得得分領導組織織能力管理知識識水平戰略計劃劃能力決策能力力執行能力力應變能力力學習創新新能力溝通能力力社交能力力責任感協調性顧全大局局遵章守紀紀廉潔奉公公工作積極極性保密性設計類人人員360°評估內容容工作績效效工作能力力工作態度度年度業績績考核得得分專業技術術水平計劃能力力判斷能力力執行能力力應變能力力學習創新新能力溝通能力力項目管理理能力責任感保密性顧全大局局遵章守紀紀團隊合作作精神工作積極極性銷售類人人員360°評估內容容工作績效效工作能力力工作態度度年度業績績考核得得分專業技術術水平計劃能力力判斷能力力執行能力力應變能力力學習創新新能力溝通能力力項目管理理能力責任感保密性顧全大局局遵章守紀紀團隊合作作精神工作積極極性生產管理理類人員員360°評估估內容工作績效效工作能力力工作態度度年度業績績考核得得分操作技能能計劃能力力執行能力力溝通能力力學習能力力責任感協調性遵章守紀紀工作積極極性服從性保密性管理類和和營銷支支持類人人員360°評評估內容容工作績效效工作能力力工作態度度年度業績績考核得得分相關專業業技能工作計劃劃能力執行能力力應變能力力學習創新新能力溝通能力力協調能力力社交能力力責任感服務意識識顧全大局局遵章守紀紀廉潔奉公公工作積極極性保密性目錄績效管理理的系統統介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理理的系統統介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作績效管理理運作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&績效管理理實施的的要點實施計劃劃要有清清晰的里里程碑和和責任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以總經理理必須親親自參與與高層管理理者必須須各當一一面，領領導具體體的實施施舉措經常定期期地檢查查進程，，由實施施小組向向總經理理和高層層管理者者匯報改革過程程會遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的對內內、對外外溝通非非常重要要可以建立立相關的的IT信信息系統統，以提提供檢查查業績所所需的信信息總經理直直接領導導，并列列入公司司重要議議事程序序宣布改革革成功列入總經經理個人人工作計計劃按計劃展展開工作作，監督督實施進進程每月召開開總經理理辦公會會檢查具具體工作作的進展展定期召開開重要會會議，聽聽取高層層管理匯匯報，作作出推動動決策行動計劃劃主要高層層領導應應全面負負責各項項工作的的推進推進小組組1.組組織/人人員配置置2.崗崗位定義義3.業業績指標標4.業業績合同同5.薪薪酬體系系6.信信息系統統7.人人員培訓訓啟動日期期負責人推進工作作完成標標志年月月總經理人力資源源總監業務單元元總監人力資源源總監+財務總總監人力資源源總監+財務總總監信息系統統總監（（暫無））人力資源源總監組織結構構調整完完成各部門負負責人員員到位崗位職責責/工作作章程明明確詳細的人人力資源源評估流流程具體的業業績指標標及目標標值關鍵崗位位業績合合同薪資體制制方案人員培訓訓完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實施小組組必須定定期匯報報進展，，找出問問題予以以解決小組工作作計劃總總結日期：2005年1月月21日日滯后有嚴重問問題延誤質量較低低但可矯矯正準時達到目標標紅燈綠燈黃燈總體進度度指示各小組進進度指示示項目小組組組織變革革業績合同同...進度問題人員安排排需上級級批準有些員工工不愿簽簽...完成情況況小組：業績合同同進度指示示：工作設計