會計學1ERP企業資源計劃頁1.ERP的形成與發展20世紀60年代制造業為了打破“發出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀70年代，企業的管理者們已經清楚地認識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃——MRP。第1頁/共196頁1.ERP的形成與發展20世紀80年代，企業的管理者們又認識到制造業要有一個集成的計劃，以解決阻礙生產的各種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去補償的方法來解決問題，要以生產與庫存控制的集成方法來解決問題，于是MRP-II即制造資源計劃產生了。第2頁/共196頁1.ERP的形成與發展20世紀90年代以來，企業信息處理量不斷加大，企業資源管理的復雜化也不斷加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統的人工管理方式難以適應以上系統，而只能依靠計算機系統來實現，信息的集成度要求擴大到企業的整個資源的利用、管理，從而產生了新一代的管理理論與計算機系統——企業資源計劃ERP。第3頁/共196頁1.ERP的形成與發展1.1基本MRP1.2閉環MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未來第4頁/共196頁1.1基本MRP庫存訂貨點理論物料消耗速度時間庫存量訂貨提前期安全庫存量第5頁/共196頁1.訂貨點法階段（當時計算機系統還沒有出現）特點：*一種以控制庫存量為目標，基于定量、定期采購方式的庫存管理思想和方法。*適用于產品單一、結構簡單、連續生產、市場和物料需求量相對穩定的企業。*不適合多品種（單件）小批量生產、產品結構復雜、市場不穩定、物料需求量隨產品數量和交貨日期的變化而變化的企業。

訂貨點法示意圖訂貨點D=日平均物料消耗量

采購提前期 ＋安全庫存量

原理：隨物料逐漸消耗，庫存逐漸減少。當減少到某一水平，剩余的庫存量除了保證安全庫存以外可供消耗的時間剛好等于定貨提前期，這時就要下達定貨指令來補充庫存。此時剩余的庫存量稱為訂貨點。第6頁/共196頁原理：一種以降低庫存量，減少資金占用，基于按期、量采購方式。又能對產品進行生產組織的生產與庫存管理思想和方法。其在物料清單（BOM）的基礎上，以完工日期為時間基準倒排計劃，按提前期長短確定各物料采購或加工的先后順序。

物料需求計劃的基本方法（制造業基本方程式）*生產什么根據主生產計劃(MPS)*需用什么根據物料單(BOM)*已有什么根據庫存記錄(IR)*還缺什么？根據MRP運算結果，生成采購計劃或加工計劃1.1基本MRP第7頁/共196頁1.1基本MRP物料需求計劃理論（MaterialRequirementPlanning）

20世紀60年代，IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念：產品結構中物料的需求量是相關的。在需要的時候提供需要的數量第8頁/共196頁*獨立需求型物料：系指這些物料的需求量和需求時間與其它物料的需求量和需求時間無直接關系，如：最終產品、備品和配件*相關需求型物料：系指這些物料的需求量和需求時間與其它物料的需求量和需求時間有直接關系，如：采購件、零件和部件重要基本概念美國奧列基博士(JosephA.Orlicky)提出獨立需求與相關需求的概念(IndependentDemandandDependentDemand)1.1基本MRP第9頁/共196頁1.1基本MRP產品結構園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯桿筆帽第10頁/共196頁1.1基本MRPMRP邏輯流程主生產計劃物料需求計劃產品結構信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃第11頁/共196頁歐洲空客公司預測（單位：架）2019年全球及亞太市場客機需求量

類目全球亞太區現有飛機（截至1999年底）103491921至2019年將要更換的飛機90111904新增飛機數量88242335至2019年新飛機需求量178354239強調預測的意義

美國可口可樂公司和吉列公司為了提高公司爭力重新賦予新的概念，即將原先分別占有全球市場50%-60%的份額，視為僅占有20％－30％份額，以此為新的起點，制定新的公司發展戰略，向重新占領50％－60％的市場份額發起沖擊。其中：類目全球亞太區70－85座755191100－125－150－175座95031590210－250座3542748300－350－400座28001003400座以上123570第12頁/共196頁市場預測分析的基本內容：

*國內外經濟與行業發展趨勢分析*現有和潛在競爭對手分析*企業核心競爭力分析*企業市場研究及拓展能力分析*企業資本運作能力及財務分析*企業產品競爭力及研發能力分析*企業生產能力分析*企業產品定價分析

第13頁/共196頁MRP與OP的區別第14頁/共196頁

問題的提出

*計劃準確性(可行性)*供需不平衡*無信息反饋*一種以降低庫存量，減少資金占用，又能確保企業連續均衡進行生產，基于按期量采購方式的生產與庫存管理思想和方法。

*把需要與可能結合起來。通過能力與負荷的反復平衡，實現了一個完整的計劃與控制系統。

1.2閉環MRP第15頁/共196頁1.2閉環MRP

閉環MRP理論認為主生產計劃與物料需求計劃（MRP）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執行和實現。在這種思想要求下，企業必須對投入與產出進行控制，也就是對企業的能力進行校檢、執行和控制。第16頁/共196頁

解決問題的方法*增加粗能力計劃(RCCPRoughCutCapacityPlanning)-關鍵工作中心

-關鍵資源*增加能力需求計劃(CRPCapacityRequirementPlanning)-全部工作中心、工藝路線*形成閉環系統第17頁/共196頁物料需求計劃（MRP）主生產計劃（MPS）生產規劃需求信息產能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業計劃與控制（采購、車間加工）投入與產出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調整能力數據閉環MRP計算流程圖第18頁/共196頁1.3MRP-II1977年9月，由美國著名生產管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業企業資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業制造的各種資源進行統一的計劃和控制，使企業的物流、信息流、資金流流動暢通的動態反饋系統。第19頁/共196頁

一種以計劃與控制為主線，把企業的宏觀決策納入系統，以企業資源優化配置、確保企業連續均衡的進行生產、實現信息流、物流與資金流的集成和提高企業整體水平為目標，面向企業產、供、銷、財的企業管理思想和方法。第20頁/共196頁會計科目成本中心決策層計劃層執行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業成本會計業績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供應商信息應付賬款總賬YN主生產計劃粗能力計劃可行YN經營規劃銷售規劃可行資源清單需求信息客戶信息應收賬款MRP-II邏輯流程圖第21頁/共196頁1.4ERP的形成MRP-II的局限性企業之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業管理的各個方面加強管理，要求企業的信息化建設應有更高的集成度，同時企業信息管理的范疇要求擴大到對企業的整個資源集成管理而不單單是對企業的制造資源的集成管理；企業規模擴大化，多集團、多工廠要求協同作戰，統一部署，這已經超出了MRP-II的管理范圍；第22頁/共196頁1.4ERP的形成信息全球化趨勢的發展要求企業之間加強信息交流與信息共享，企業之間即是競爭對手，又是合作伙伴,信息管理要求擴大到整個供應鏈的管理，這些更是MRP-II所不能解決的。第23頁/共196頁1.4ERP的形成20世紀90年代MRP-II發展到了一個新的階段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企業資源計劃）企業的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統。第24頁/共196頁1.4ERP的形成

概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。第25頁/共196頁1.4ERP的形成供應市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出企業供應鏈第26頁/共196頁經營預測生產管理采購管理質量管理庫存管理銷售管理分銷管理運輸管理成本管理總賬管理應收管理應付管理設備管理固定資產管理工資管理預算會計人力資源管理第27頁/共196頁第28頁/共196頁通俗ERP（1）事件1（某一天中午，一般訂貨處理）ERP術語丈夫在外給家里打電話：“老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯

可以嗎？”

訂貨意向妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右

回來，準備些酒、烤鴨、

番茄炒蛋、

涼菜、

蛋花湯……，你看可以嗎？”商務溝通妻子：“沒問題，我會準備好的，”訂單確認妻子記錄下需要做的菜單MPS具體要準備的菜：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……BOM發現需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄……BOM展開炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋共用物料打開冰箱一看，

只剩下2個雞蛋庫房缺料來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”采購詢價小販：“1個1元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”經濟批量采購妻子：“這有一個壞的，換一個。”驗收、退(換)料回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜工藝路線廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲工作中心妻子發現拔鴨毛最費時間瓶頸工序，CP用微波爐自己做烤鴨可能就來不及產能不足于是決定在樓下的餐廳里買現成的產品委外OEM第29頁/共196頁通俗ERP（2）事件2（下午4點以后，緊急訂貨處理）ERP術語電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫準備一下。”緊急

訂單“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你

看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”不能并單處理“好的，肯定讓你們滿意。”訂單確認雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。緊急采購

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤

鴨還沒送來。”采購

委外單跟催

“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

門鈴響了，“李

太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”驗收

入庫

轉應付帳款6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”又是緊

急訂購意向，要求現貨

“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱

歉，下次早點說，一定給你們準備好。”備注：這是ERP的局限性，要有穩定的

外部環境和一個起碼的提前期第30頁/共196頁ERP的未來1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念—ERPII。管理范圍更加擴大繼續支持與擴展企業的流程重組運用最先進的計算機技術第31頁/共196頁思考題什么是訂貨點庫存控制法？它要確定哪些參數？簡述基本MRP的計劃邏輯。物料需求計劃與訂貨點理論的根本不同點是什么什么是閉環MRP計劃理論？它與基本MRP計劃理論有什么異同？什么是MRP-II計劃理論？它與閉環MRP計劃理論有何異同？您能畫出MRP-II的邏輯流程嗎？ERP是什么？是軟件還是一種管理理論？ERP與MRP-II有何異同？您對ERP的未來發展有何看法？1.ERP的形成與發展第32頁/共196頁3.ERP的有關基本概念

3.1物料編碼物料編碼物料編碼有時也叫物料代碼，是計算機系統對物料的惟一識別代碼。物料編碼文件：物料技術資料信息、物料的庫存信息、物料計劃管理信息、物料的采購管理信息、物料的銷售管理信息、物料的財務有關信息、物料的質量管理信息。第33頁/共196頁3.2物料清單物料清單物料清單(BOM—BillOfMaterials)是描述產品結構的文件。零級一級二級AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1第34頁/共196頁3.2物料清單——虛擬件虛擬件作為一般性業務管理使用。“虛擬件”表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現，屬于“虛構”的物品。其作用只是為了達到一定的管理目的，如組合采購、組合存儲、組合發料，這樣在處理業務時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就可以自動生成實際的業務單據。這種靶檳件”甚至也可以查詢到它的庫存量與金額，但存貨核算只針對實際的物料。第35頁/共196頁3.2物料清單——虛擬件簡化產品的結構的管理。為了簡化對物料清單的管理，在產品結構中虛構一個物品。如圖3.3所示。如果對A產品BOM的定義采用左圖的方式，那么，子件B、C的BOM文件定義過程會重復引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數據庫的存儲空間也會增加。而采用右圖的定義方式，增加一個“虛擬件”物料K，并定義K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一個子件K，無須重復加入子件D、E與F物料，從而達到簡化BOM的目的，特別是在多個BOM中有大量的相同子件重復出現，這種定義方式的優越性就更加明顯。另外，如果當虛擬件的子件發生工程改變時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上的所有父項。第36頁/共196頁3.2物料清單——虛擬件虛擬件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第37頁/共196頁3.2物料清單物料清單的作用MPS庫存信息BOMMRP工藝路線生產配料成本信息銷售價格外協加工第38頁/共196頁3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,簡稱WC）是生產加工單元的統稱，在完成一項加工任務時同時也發生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同的設備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。第39頁/共196頁3.4提前期與計劃展望期提前期與計劃展望期提前期是指某一工作的工作的時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。生產準備提前期是從生產計劃開始到生產準備完成（可以投入生產）。采購提前期是采購定單下達到物料完工入庫的全部時間。生產加工提前期生產加工投入開始（生產準備完成）至生產完工入庫的全部時間。第40頁/共196頁3.4提前期與計劃展望期裝配提前期裝配投入開始至裝配完工的全部時間。累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。總提前期是指產品的整個生產周期，包括產品設計提前期、生產準備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發運的提前期總和。計劃展望期是主生產計劃（MPS）所覆蓋的時間范圍，也既為計劃的時間跨度，此長度之外（計劃的最末時間后），又是最下一個計劃的時間范圍。第41頁/共196頁3.5工藝路線工藝路線（Routing）主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額（如：準備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間），及外協工序的時間和費用。獨立需求與相關需求第42頁/共196頁3.6工作日歷工作日歷也稱為工廠生產日歷，它包含各個生產車間、相關部門的工作日歷，在日歷中標明了生產日期、休息日期、設備檢修日，這樣在進行MPS與MRP的運算時會避開休息日。不同的分廠、車間、工作中心因為生產任務不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，因而可能會設置不同的工作日歷。第43頁/共196頁3.ERP基本概念——思考題思考題什么是物料編碼？你們企業有物料編碼嗎？什么是BOM？制造BOM與設計BOM有何異同？請舉一個BOM的例子。什么是工作中心？是車間、班組、設備，還是人員？什么是提前期？為什么要設置提前期（您可以讀完本書后回答）？工藝路線的作用是什么？列舉一個工藝路線的構成例子。工作中心與社會日歷有何不同第44頁/共196頁4.銷售管理生產類型的劃分按產品使用性能：通用生產、專用生產按生產工藝特點：流程型、加工組裝型按生產穩定性與重復性：大量生產、成批生產、單件小批生產 按產品需求特性：訂貨生產、備貨生產 第45頁/共196頁4.銷售管理現貨生產（MakeToStock-MTS）訂貨生產（MakeToOrder-MTO）訂貨組裝（AssembleToOrder-ATO）工程生產（EngineerToOrder-ETO）第46頁/共196頁4.銷售管理銷售管理的主要業務支持發貨單提貨單發貨訂單入庫生產部門倉庫部門銷售部門客戶財務部門訂單管理提貨管理結算管理服務管理質量部門技術部門銷售分析決策部門付款計劃信息支持發票第47頁/共196頁4.銷售管理

銷售規劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。決策層長遠規劃經營規劃研究開發計劃銷售計劃主生產計劃合同、訂單銷售預測生產大綱第48頁/共196頁4.銷售管理銷售管理子系統與其他子系統的關系應付賬發貨、退貨成本資料分銷資源計劃銷售管理財務管理庫存管理成本管理主生產計劃數據輸入數據輸入第49頁/共196頁4.銷售管理——思考題思考題你們企業的生產類型是什么樣的？從多個角度考慮。請概要描述一下銷售管理的主要業務。想一想，銷售管理與其他業務管理的關系。銷售管理處于什么樣的計劃層次？概要描述一下，銷售管理子系統的業務處理流程。第50頁/共196頁5.主生產計劃（MPS）

主生產計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）是確定每一個具體的產品在每一個具體的時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品，即企業的銷售產品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產計劃是一個重要的計劃層次。第51頁/共196頁5.主生產計劃（MPS）粗能力計劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。第52頁/共196頁5.1粗能力計劃的計算粗能力計劃的計算建立關鍵工作中心的資源清單。進一步確定某工作中心的各具體時段的負荷與能力，找出超負荷時段時間順序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭的工作中心，車床為關鍵工作中心完工時間偏置時間第53頁/共196頁5.1粗能力計劃的計算再確定各時段的負荷有哪些物品引起的，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡MPS的最終產品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。第54頁/共196頁5.2主生產計劃理論相關基本概念時段（TimePeriod）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區分出計劃需求的優先級別。第55頁/共196頁5.2主生產計劃理論時區(TimeZone)與時界（TimeFence）某產品單次生產計劃在時間上的時區分布關系時段：123456789101112131415161718192021

時間順序時區1總裝提前期總提前期或計劃跨度時區2時區3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻第56頁/共196頁5.2主生產計劃理論某產品多個訂單計劃在時間上的時區分布關系時段：123456789101112131415161718192021

50臺60臺

30臺40臺15臺35臺

時間順序總提前期或計劃跨度時區1總裝提前期時區2時區3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻第57頁/共196頁5.2主生產計劃理論

時區、時界對計劃的影響時區1，需求依據實際合同，計劃已下達及執行，計劃變動代價極大，很難變動。產品已經投入生產，裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避免更改。時區2，需求依據合同與預測，可以取：合同、預測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統不能自動變動更改，只能由人工干預。第58頁/共196頁5.2主生產計劃理論

時區3 ，計劃以預測為主，或取預測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統可自動更改，計劃員即有權可進行更改。 第59頁/共196頁5.2主生產計劃理論主計劃制訂流程RCCP清單銷售計劃MPS方案關鍵能力平衡MPS確認NOYES第60頁/共196頁MPS計算流程毛需求計算計劃接收量計算預計可用庫存計算凈需求量計算凈需求大于0？計劃產出量計算計劃投入量計算開始訂單、預測、時區、系統設置已投入的計劃現可用庫存量、安全庫存量提前期、成品率結束完成？YESNONOYES第61頁/共196頁5.主生產計劃——思考題思考題什么是MPS？MPS處于計劃中什么樣的地位？它的來源呢？什么是RCCP？它作用是什么？你們企業涉及RCCP？RCCP是如何計算的？主生產計劃員是什么樣的一個崗位？你們企業有沒有主生產計劃員？第62頁/共196頁5.主生產計劃——思考題請解釋以下概念：時段、時區（1，2，3）、時界（計劃時界與需求時界）。您理解他們之間的關系嗎？時區1，時區2，時區3從時間上講，哪一個在前面？并結合實際舉例說明。簡述時區對計劃的影響。請畫出MPS計算流程圖。列舉您所知道的批量規則。你們企業采用什么批量規則？請解釋以下概念：毛需求、計劃接收量、預計可用庫存量、計劃產出量、計劃投入量、可供銷售量、可用庫存量。他們如何計算？請列舉一個實際例子，模擬MPS運算過程。第63頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）

物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對主生產計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網絡支持計劃和時間進度計劃。第64頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）物料需求計劃主要解決以下五個問題：要生產什么？生產多少？（來源于MPS）要用到什么？（根據BOM展開）已經有了什么？（根據物品庫存信息、即將到貨或產出信息）還缺什么？(計算出結果)何時安排？(計算出結果)第65頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）生成MRP的流程圖BOMMPS庫存信息MRP第66頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）低層碼（low-levelcode，簡稱LLC）概念：物料的低層碼是系統分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數字碼。在產品結構中，最上層的層級碼為0，下一層的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當一個物品在多個產品中所處的產品結構層次不同或即使處于同一產品結構中的但卻處于不同產品結構層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也既取數字最小的層級碼。第67頁/共196頁作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，既從產品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數字小的物料往低層碼數字高的順序進行計算，當計算到該產品的某一層次（如1層），但低層碼不同時（物料的低層碼為2），只計算層級高（低層碼數字小）的物料（按順序），層級比計算層次底（低層碼數字大于計算的產品層次）的物料的計算結果（毛需求量、凈需求量）暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進行MRP需求計算與原材料（或構成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP的計算順序。第68頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）物料A的MRP計算順序示意圖XABCDA0層1層2層第69頁/共196頁6.物料需求計劃（MRP）MRP子系統與其他子系統的關系圖生成生成獨立需求MRP采購管理MPSCRP制造標準車間管理JIT管理平衡庫存管理銷售管理BOM庫存信息計劃信息第70頁/共196頁6.物料需求計劃—思考題思考題什么是MRP？它主要是解決什么問題？生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？請畫出MRP的計算流程圖？MRP子系統與哪些子系統有關系？并繪圖表示。您認為MRP的輸出報表應有哪些嗎？試著列舉一個運算MRP的計算例子。第71頁/共196頁7.能力需求計劃能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。第72頁/共196頁7.能力需求計劃能力需求計劃解決如下問題：各個物料經過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？第73頁/共196頁7.能力需求計劃能力需求計劃運行的流程圖工藝路線MRP工作中心CRP第74頁/共196頁7.能力需求計劃無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調整。第75頁/共196頁7.能力需求計劃有限能力計劃是認為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優先級安排，先把能力分配給優先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。第76頁/共196頁7.能力需求計劃工作中心加工物品的負荷計算如下：負荷=該物品產量×占用該工作中心的標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。第77頁/共196頁7.能力需求計劃調整能力的方法有：加班；增加人員、設備；提高工作效率；更改工藝路線；增加外協處理等。第78頁/共196頁7.能力需求計劃調整負荷的方法有：修改計劃；調整生產批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業等。第79頁/共196頁7.能力需求計劃——思考題思考題什么是CRP？它的作用是什么？請繪制CRP的運算流程圖。您如何看待有限能力計劃與無限能力計劃？舉例說明CRP的計算過程。你們企業有沒有作過能力需求計劃？當能力與負荷出現不平衡時，您認為該如何處理？第80頁/共196頁8.采購管理

采購工作主要是適時、適量、適質、適價為生產部門提供生產所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業務過程進行組織、實施與控制的管理過程。第81頁/共196頁8.采購管理采購子系統業務處理流程圖與客戶結算由MRP生成倉庫部門采購部門供應商財務部門訂單管理結算管理收貨管理采購計劃用款計劃供應商管理送貨下單第82頁/共196頁8.采購管理采購子系統業務處理基礎資料MRP采購計劃生成訂單用款計劃下達訂單采購收料訂單跟蹤訂單結清采購費用應收賬款請購單第83頁/共196頁8.采購管理采購子系統與其他業務子系統的關系補充庫存需求收料檢驗計劃來源MRP庫存管理質量管理其他摸塊應收賬款采購管理采購請求成本管理財務管理第84頁/共196頁8.采購管理——思考題思考題采購作業有哪些工作內容？請說出采購子系統的處理流程。你們企業的采購存在問題嗎？ERP能否提供解決方案？請畫出采購子系統與其他子系統的關系圖。你們企業的用款計劃是如何制訂的？第85頁/共196頁9.庫存管理

庫存管理是指企業為了生產、銷售等經營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關物品進行相應的管理，如對存儲的物品進行接收、發放、存儲保管等一系列的管理活動。第86頁/共196頁9.庫存管理庫存作用維持銷售產品的穩定。維持生產的穩定。平衡企業物流。平衡流通資金的占用。第87頁/共196頁9.庫存管理庫存的弊端占用企業大量資金。增加了企業的產品成本與管理成本。掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產不均衡、產品質量不穩定、市場銷售不力等。第88頁/共196頁9.庫存管理掩蓋了企業眾多管理問題正常庫存掩蓋問題的非正常庫存第89頁/共196頁生產計劃采購計劃發票請購單客戶庫存盤點產品入庫在制盤點財務部門供應商采購部門銷售部門倉庫部門生產發料請購處理檢驗接收生產入庫工票發料出庫提貨單付款采購訂單發貨發票訂單入庫銷售貨款發貨領料單調整單據生產部門調庫單計劃部門MPSMRP信息生成出、入“調庫憑單第90頁/共196頁9.庫存管理

庫存管理子系統與其它業務子系統的關系檢驗發料與入庫、在制品管理財務資料物料需求計劃庫存管理采購管理財務管理車間管理采購需求與采購入庫質量管理JIT管理庫存信息第91頁/共196頁9.庫存管理——思考題思考題倉庫管理有哪些業務？請概要說說庫存的分類。您覺得庫存對一個企業來說重要嗎？您想過零庫存管理嗎？什么是定量庫存控制模型？請聯系實際舉個例子。什么是定期庫存控制模型？請聯系實際舉個例子。什么是獨立需求與相關需求？請描述一下ABC庫存控制法。你們企業用過嗎？請繪制庫存子系統的業務處理流程。請繪制庫存與子系統其他子系統的關系圖，并描述一下。第92頁/共196頁10.車間管理

車間管理處于ERP的計劃執行與控制層，其管理目標是按物料需求計劃的要求，按時、按質、按量與低成本地完成加工制造任務。第93頁/共196頁車間管理子系統業務流程圖MRP/FAS生成車間任務加工單派工單在制品管理投入產出控制分析/報表完工入庫第94頁/共196頁10.車間管理設備管理工藝路線等檢驗發料與入庫考勤與報酬設備情況成本資料物料需求計劃車間管理制造標準庫存管理成本管理人力資源管理質量管理輸入計劃車間管理子系統與其它子系統的關系第95頁/共196頁10.車間管理車間任務下達流程建立車間任務MRP文件任務分配物料下達車間任務加工單第96頁/共196頁10.車間管理加工單生成加工單生成物料的工序作業計劃車間任務工藝路線工作中心文件第97頁/共196頁10.車間管理投入產出控制（或稱為輸入/輸出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力執行情況的一種方法。投入產出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內各工作中心的計劃投入工時（臺時、能力標準），計劃產出工時（臺時、能力標準）等其它信息。第98頁/共196頁10.車間管理投入產出的物流控制模型投入控制產出控制在制品第99頁/共196頁10.車間管理

投入產出報表分析計劃投入＞實際投入，加工件推遲到達計劃投入＝實際投入，加工件推遲按計劃到達計劃投入＜實際投入，加工件提前到達實際投入＞實際`產出，在制品增加 實際投入=實際產出，在制品維持不變實際投入＜實際`產出，在制品減少計劃產出＞實際產出，工作中心落后計劃計劃產出＝實際產出，工作中心按計劃計劃產出＜實際產出，工作中心超前計劃 第100頁/共196頁10.車間管理——思考題概要描述車間管理的工作內容。車間控制處于ERP計劃的什么層次？請繪制車間子系統業務處理流程。理解系統中的生產任務狀態嗎（如計劃、確認、下達與完工等）？派工單如何生成？加工單與派工單有何不同？什么是任務優先級？你們企業車間任務如何編排？車間的投入與產出有什么作用？如何控制？您能解釋能力的投入產出與車間物流的關系嗎？第101頁/共196頁11.JIT生產管理準時生產制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特點:拉式作業方式WC1原材料WC3看板物品存儲點原材料WC2看板物品存儲點原材料產品組裝第102頁/共196頁11.JIT生產管理反沖法核銷成本一般來說反沖法多適用于生產節拍較短的重復制造作業（如總裝配線），并要求物料清單準確率100%，生產的統計（完工產品數、廢品數）也必需準確無誤。應用時設立采用反沖法計算的工序起點與反沖法計算的工序結束點。按生產率安排生產計劃傳統的離散型車間作業按生產工票（即生產工單）下達生產任務，而JIT作業管理采用按生產率（時產、日產）來安排生產計劃，不需下達生產工票，作業計劃一般是最終組裝計劃（FAS），生產安排要平衡能力，同時又要平衡物流。第103頁/共196頁11.JIT生產管理企業是否采用JIT模塊（或管理方式），現提供下參考，如果滿足條件則可以應用ERP的JIT管理模塊：物料清單準確率100%；庫存數據準確率100%；工藝路線穩定；生產能力穩定（設備良好，人員穩定）；生產過程中質量比較穩定；物料供應穩定。第104頁/共196頁11.JIT生產管理JIT系統運行流程圖裝配計劃MPSMRP例外信息拉出表完工WIP庫存反沖物料CRP第105頁/共196頁11.JIT生產管理JIT子系統與其它子系統的關系如圖設備管理工藝路線等檢驗物料反沖考勤與報酬設備情況成本反沖物料需求計劃JIT管理制造標準庫存管理成本管理人力資源管理質量管理輸入計劃第106頁/共196頁11.JIT生產管理——思考題思考題JIT是什么？JIT管理與上一章講的車間管理有什么異同？您認為有沒有必要把JIT處理流程移到計算機中處理嗎？請繪制出JIT子系統與其他子系統的關系圖。第107頁/共196頁12.財務管理

會計工作是經濟工作的重要組成部分，財務管理是對會計工作、活動的統稱，現代會計學把企業的會計分為財務會計（financialaccounting）與管理會計(managementaccounting)。主要為企業外部提供財務信息的會計事務稱為財務會計，而主要為企業內部各級管理人員提供財務信息的會計事務稱為管理會計。第108頁/共196頁12.財務管理財務管理分為三大部分：財務管理。它是傳統的財務管理，包括賬務管理、應收、應付、工資核算、現金管理、材料、銷售核算等業務，本章即討該部分內容。成本管理。描述成本核算、成本控制等業務的有關理論與實現，這部分將在下一章討論。固定資產管理。描述ERP系統對企業固定資產的管理，第109頁/共196頁12.財務管理會計的日常工作主要是會計核算、會計監督、財務計劃與預算：制作憑證；根據憑證記賬；財務報表及財務分析。第110頁/共196頁12.財務管理賬務處理流程記賬編制算賬原始憑證記賬憑證賬簿會計報表第111頁/共196頁12.財務管理賬務處理的主要內容有：設置賬戶；填制和審核記賬憑證；登記賬簿對賬和結賬；編制會計報表；第112頁/共196頁賬務處理的業務流程原始憑證記賬憑證總賬會計報表原始憑證匯總表編制記賬憑證憑證審核科目匯總表科目匯總表記總賬記明細賬明細賬軋賬編制會計報表更正表計算表調整、結轉結賬補充資料第113頁/共196頁12.財務管理財務各子系統關系圖自動轉賬自動轉賬對賬傳遞數據傳遞數據自動轉賬自動轉賬應收賬管理賬務管理應付賬管理現金管理銀行賬管理固定資產管理工資核算成本核算第114頁/共196頁12.財務管理財務子系統與ERP其它各相關子系統的關系定額資料維修、保養工時質量成本加工費計劃信息應付賬應收賬采購系統財務系統銷售系統庫存系統設備系統生產系統計劃系統核算質量系統核算工程數據收、發、存信息第115頁/共196頁12.財務管理——思考題思考題財務工作有哪些工作內容？你們公司用過財務軟件嗎？什么是管理會計與財務會計？請畫出財務子系統業務處理流程。請繪制財務子系統與其他子系統的關系圖。第116頁/共196頁13.固定資產管理

固定資產是指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產、經營有關的設備、器具與工具等。不屬于生產經營設備的物品，但單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。企業應根據自身情況制訂企業的固定資產目錄與分類方法，各類或各項固定資產的折舊年限、折舊方法，作為企業固定資產核算的依據。第117頁/共196頁13.固定資產管理

固定資產管理子系統的基礎數據有：固定資產分類、固定資產科目設置（如固定資產、累計折舊、租金費用等）、固定資產卡片等。企業固定資產的業務處理有固定資產增減、出租與租入、修理與折舊等。第118頁/共196頁13.固定資產管理固定資產子系統業務處理流程圖基礎數據初始建賬資產折舊資產租賃資產修理資產增減第119頁/共196頁13.固定資產管理固定管理子系統與其他子系統的關系圖總賬設備管理工資資料設備臺賬成本分攤財務管理固定資產管理成本管理人力資源管理第120頁/共196頁13.固定資產管理——思考題思考題什么是固定資產？請設計固定資產卡片形式。請繪制固定資產管理系統的業務處理流程。你們公司采用什么樣的固定資產折舊方式？請繪制固定資產與其他子系統的關系圖，并加以解釋。第121頁/共196頁14.成本管理

成本管理子系統與財務、生產、庫存與銷售等系統密切聯系。它可以更準確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預測、計劃、分析與考核，提高企業成本的管理水平。工業企業成本管理工作的內容大致包括：成本計算、成本計劃、成本日常控制、管理與成本分析等幾個環節。第122頁/共196頁14.成本管理

責任會計制要求建立責任中心。制造業的主要責任中心有成本中心與利潤中心。成本中心只負責對成本的管理與控制，是一個成本積累點，它可以是分廠、業務部門、車間、班組與工作中心等。利潤中心是獨立核算、有收入來源的部門（或單位），如分廠等。在ERP系統中可以靈活設置成本中心與利潤中心。第123頁/共196頁14.成本管理各種成本的構成直接材料費直接人工費（主要成本）直接成本變動制造間接費固定制造間接費（制造費用）間接成本（生產成本）產品成本管理費用財務費用銷售費用（期間費用）經營費用（總成本）生產經營費用第124頁/共196頁14.成本管理

產品成本計算工作大致可以劃分為以下幾項工作：成本計算對象確定，成本計算期的確定，材料實際成本核算，各項生產費用的歸集和分配，產品成本在產成品和在制品之間分配。第125頁/共196頁14.成本管理產品材料費的計算A產品B子件C材料D材料E材料材料費=采購價格+采購間接費累計材料費=D材料費+E材料費累計材料費=D材料費+E材料費+C材料費第126頁/共196頁14.成本管理直接人工費：卷積計算的過程是利用產品的工藝路線文件及產品結構文件（BOM）從底層向高累加，一直到產品的頂層直接人工費。第127頁/共196頁14.成本管理

間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料分別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準確地計算。第128頁/共196頁14.成本管理作業成本法（Activity-basedCosting）非產量相關制造費用比重加大時；產品多樣性程度提高時。作業成本法的采用應遵循兩個基本原則：作業消耗資源，產品消耗作業；生產導致作業的產生，作業導致成本的發生。第129頁/共196頁14.成本管理成本子系統與其他子系統的關系圖成本管理JIT管理質量管理財務管理采購管理銷售管理分銷資源計劃設備管理車間管理人力資源管理第130頁/共196頁14.成本管理——思考題思考題生產成本有哪些構成？ERP是如何計算材料成本的？人工成本是如何計算的？間接費用如何分配？什么是ABC成本法？您認為企業實施ABC成本法的難點在哪里？你們企業有條件實施ABC成本法嗎？為什么？請列舉一個按ABC成本法計算的實例。請繪制成本管理與其他業務管理的關系圖。第131頁/共196頁15.設備管理企業設備管理的工作內容有：建立與執行設備管理制度；合理使用設備，做好設備使用培訓教育工作；按規定及時做好維護工作；認真執行設備計劃的修理制度，及時檢測修理；做好設備日常臺賬管理工作；根據需要及時地、有計劃地改造與更新設備第132頁/共196頁15.設備管理設備管理子系統與其他子系統的關系圖對應固定資產管理采購管理記賬設備管理采購請求成本管理財務管理成本第133頁/共196頁15.設備管理——思考題思考題設備管理有哪些主要內容？設備管理與固定資產管理有什么不同？請描述設備管理的系統運作流程。什么是設備三率？如何計算？設備的配件如何管理？請繪制設備管理子系統與其他業務子系統的關系圖。第134頁/共196頁16.質量管理ERP對質量管理有了進一步的深入與擴展，它集合了全面質量管理理論、ISO9000質量管理體系的思想，同時結合了信息管理的特點，充分發揮了信息集成、數據處理量大且快與多角度的數據分析的優點，推動企業質量管理的發展，為質量持續改進提供有力的工具。第135頁/共196頁16.質量管理質量標準質量標準是建立質量管理系統運行所需的基本參數、技術標準，這些標準有質量等級、質量缺陷分類、檢測方法、檢測項目類別、抽樣標準與檢測標準文件等。第136頁/共196頁16.質量管理質量檢驗質量檢驗與生產管理模塊集成，是對各個工序、工作中心的在制品與完成品進行檢驗的過程。工序送檢抽樣標準檢驗標準工序檢驗工序完工檢驗成本第137頁/共196頁16.質量管理質量控制樣本組號質量特性值UCLLCLCL第138頁/共196頁16.質量管理質量分析排列圖項目頻數累計百分比ABCDE其它第139頁/共196頁16.質量管理直方圖2015105頻數：件A產品的長度91112…2123第140頁/共196頁16.質量管理質量子系統還可以實現多種分析報表，分層法、統計分析表法可通過系統的自由定義查詢功能實現。分層法的數據分層方法參考如下：按時間間隔分，如可以按生產班次；按操作工位（人員）分；按使用設備分；按不同加工工藝（操作方法）分，如溫度、壓力等；按原材料分，如進料批次、供應商等第141頁/共196頁16.質量管理——思考題思考題理解質量標準與抽樣方案的概念。請畫出質量檢驗處理流程。請列舉質量管理的基礎數據。如何生成控制圖與直方圖？請繪制出質量管理子系統與其他業務子系統的關系圖。您了解質量管理新、老七工具嗎？第142頁/共196頁17.分銷資源計劃分銷中的問題：每天賣了什么？在那兒賣？賣了多少？什么價格？還缺什么？第143頁/共196頁17.分銷資源計劃

分銷資源計劃（distributionresourceplanning，簡稱為DRP）解決問題：采取怎樣的銷售方式：直銷、代銷、代理、特許專賣？銷售架構怎樣？如何制訂價格政策才能適應不同的地區、不同的銷量業績等情況？如何分配銷售網絡資源：人員、庫存與管理網絡的營運？如何及時收集市場信息：產品銷售情況、對手銷售情況與市場銷售環境？怎樣制定銷售計劃？如何進行銷售網絡核算，控制銷售回款？第144頁/共196頁17.分銷資源計劃分銷架構代理商總公司分公司分公司代理商代理商代理商分銷店專賣店商店代理商一級零級二級三級四級第145頁/共196頁17.分銷資源計劃數據收集數據分析與銷售計劃分銷網絡財務政策與核算第146頁/共196頁17.分銷資源計劃思考題分銷資源計劃主要是解決什么問題？請繪制您知道的分銷架構圖。請繪制出分銷網絡的信息流。您認為分銷資源計劃系統實現的難點在那里？第147頁/共196頁18.人力資源管理

人力資源越來越成為企業最重要的資源，世界著名心理學家、加拿大多倫多大學終身教授江紹倫博士曾經說過：“21世紀的競爭是人才的競爭，而中國擁有大量的人才，這是中國贏得未來競爭的優勢所在”。人力資源管理系統（HumanResourceManagement，簡稱HRM）與ERP良好地集成，推動了企業信息化的發展。第148頁/共196頁18.人力資源管理人事管理工種管理；人員調動；離職管理；考勤管理；住房管理。職位管理職位調整假期管理；人事檔案管理；第149頁/共196頁18.人力資源管理人力資源計劃管理經營目標工作分析業績評估人力資源計劃員工招聘測試與選拔培訓與開發職業計劃報酬系統第150頁/共196頁18.人力資源管理工作分析工作描述；工作說明書。員工招聘需求申請、審批；發布招聘信息；建立測試提庫；測試成績管理；錄取與招聘評估。第151頁/共196頁18.人力資源管理培訓計劃培訓計劃；效果評估。績效評估報酬管理人力資源的測評第152頁/共196頁18.人力資源管理思考題人力資源管理有哪些工作內容？本書講述了人力資源子系統的哪些模塊？請說說人力資源管理與人事管理的區別。什么是工作分析？請列出人力資源子系統的基本數據。請繪制出人力資源子系統與其他業務子系統的關系圖。第153頁/共196頁19.供應鏈管理

概括來說，供應鏈管理（supplychainmanagement，簡稱SCM）是圍繞核心企業，主要通過信息手段，對供應各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。第154頁/共196頁19.供應鏈管理供應鏈管理的形成市場的發展成為推動供應鏈管理的發展的動力供應鏈管理是企業內在管理模式變更的必然第155頁/共196頁總體設計供應鏈設計流程業務外包供應鏈計劃控制與協調分析市場產品需求產品目標供應鏈目標分析供應鏈組成設計建立供應鏈選擇合作伙伴市場產品需求企業資源能力評估設計建立供應鏈選擇合作伙伴企業戰略發展計劃第156頁/共196頁19.供應鏈管理供應鏈結構模型分供商（采購供應）制造分銷零售用戶物料/服務流動需求推動核心企業供應商供應商供應商供應商供應商用戶用戶用戶用戶用戶網絡模型第157頁/共196頁20.客戶關系管理

客戶關系管理（CustomerRelationshipManagement，簡稱為CRM）一方面要在經營管理上進行變革，對客戶關系管理的相關流程進行重組；另一方面，利用信息技術提供這種管理所必須的管理平臺，保證其流程暢通。第158頁/共196頁20.客戶關系管理CRM軟件的基本功能：客戶管理；時間管理；銷售管理；營銷管理客戶服務合作伙伴關系管理知識管理聯系人管理；潛在客戶管理；電話銷售和電話營銷呼叫中心商業智能網上營銷第159頁/共196頁34.項目實施前期工作

企業實施ERP系統，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導下分步實施。“良好的開始是成功的一半”，ERP實施的前期工作是關系到是否能夠取得預期的效益的非常重要的一步。企業實施ERP系統總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。第160頁/共196頁34.項目實施前期工作企業實施ERP系統，一般有以下幾個原因：企業的領導的認識，認為ERP能對企業有一定的促進作用。企業的管理人員的認識，認為ERP能對企業有一定的促進作用，進而向領導提出建議書。市場的導向。如政府機構的指令、建議等；同行業的實施應用等；還有媒體的宣傳等。這些因素導致企業對ERP去感興趣，進而去了解與立項。企業自身的需求。企業確實因為要解決某些管理問題、要提升企業的管理及發揮管理效益，經過認證認為ERP可以提供這些問題的解決方案。第161頁/共196頁34.項目實施前期工作實施ERP的企業應該滿足一些條件，這里給出以下一些應用的條件，提供企業參考：企業有適銷對路的產品，良好的經濟效益。否則企業應該主抓產品研發、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業的問題根疥。企業的各級管理者富有改革、能開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。企業的管理基礎扎實，管理規范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。各層管理人員、非直接生產的業務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員大量的時間。第162頁/共196頁34.項目實施前期工作推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓需求分析測試數據準備選型第163頁/共196頁34.項目實施前期工作

應該說明的是由于ERP的開發工作相當復雜、工作量很大，企業自行開發的周期較長、風險也大，而且這種風險往往只能由企業自己承擔。如果決定由企業自行開發也必需要在有關ERP領域的專家指導下進行，當然也可以外包開發。其實外包開發還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應商進行二次開發。一般來說，企業最好不要進行自行開發。第164頁/共196頁34.項目實施前期工作成立籌備小組成員一般包括：企業的管理者代表（如副總經理、副廠長等公司級或廠級領導）、企業管理部門（企管部、策劃部等）主要領導、計算機信息部門主要領導、各業務部門的特選業務人員或管理人員（也可以作為聯絡員，并不全部參與），概要地說是三種人員：領導、熟悉管理業務及熟悉計算機業務的人員。另外企業最好要請專門的咨詢機構來參與企業的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。第165頁/共196頁34.項目實施前期工作ERP知識培訓ERP知識培訓，可以外派人員去學習，也可以請一些有關的咨詢機構、軟件公司進企業來授課。較好的方法是請進來，而且是請ERP領域的咨詢機構。因為通過中間機構（咨詢機構）可以了解更多的ERP行業情況：ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續服務的保證等。而且通過請進來培訓，可以讓企業的更多人員接觸ERP知識。第166頁/共196頁34.項目實施前期工作可行性分析與立項通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據企業的現狀提出可行性分析報告。經過企業領導決策批準后，正式對ERP項目進行立項，作出項目各種預算，并由籌備小組對有關的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。第167頁/共196頁34.項目實施前期工作需求分析各個部門需要處理的業務需求。考慮用計算機處理的業務數據的軟件使用權限設置。業務報表需求。企業的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。數據接口的開放性。企業有或未來會有各種各樣的信息系統，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數據的傳輸問題。第168頁/共196頁34.項目實施前期工作測試數據準備企業要從各主要業務數據中抽取一些典型數據，作為以后ERP選型的測試數據，各個業務部門填寫數據收集報表。第169頁/共196頁34.項目實施前期工作選型或轉入開發在選擇ERP軟件與實施服務時一般可以參考、注意以下幾個方面：軟件的功能是否適合本企業的需求與未來一段時期的發展；軟件供應商的維護、二次開發支持能力；文檔資料的規范與齊全性；實施服務的方法與質量；第170頁/共196頁34.項目實施前期工作軟件供應商與實施服務供應商的持續發展能力與服務能力；走訪ERP成功企業的應用范例；注意軟件的運行環境；ERP軟件與實施服務的價格；方案比較。第171頁/共196頁34.項目實施前期工作思考題實施ERP項目的前期工作有哪些？您認為實施ERP企業需要哪些條件？ERP項目選型的步驟如何？項目選型有哪些注意要點？請模擬做一份測試數據收集表。你們企業為什么要計劃上ERP項目？第172頁/共196頁35.項目實施ERP經過近十幾、二十來年的發展，已經形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業的ERP實施方法。第173頁/共196頁成立三級項目組織調研與咨詢安裝軟件培訓與業務