第三章員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)目標掌握人力資源規(guī)劃的基本程序和作用；掌握人力資源規(guī)劃的需求與供給的方法；了解人力資源規(guī)劃的供需平衡；學(xué)會制定企業(yè)人力資源規(guī)劃書。2【開篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1.背景：D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。2.問題：近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”……【開篇案例】(續(xù))3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

【開篇案例】（續(xù)）結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、想要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，缺多少人，以及如何解決這一問題。

對此，本章中將會有相應(yīng)解答。第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述目標人力資源規(guī)劃的概念、類型人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的程序一、人力資源規(guī)劃的定義規(guī)劃規(guī)劃就是個人或組織制定的比較全面長遠的發(fā)展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思考和考量，設(shè)計未來整套行動的方案。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，實際上，人力資源計劃就是“預(yù)”的過程。一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、任務(wù)目標以及內(nèi)外部的環(huán)境變化，科學(xué)的預(yù)測人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質(zhì)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃通常又稱為定編，目的是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來需要多少人；人力資源質(zhì)量規(guī)劃通常又稱為能力模型和任職要求規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來需要什么樣的人；人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃又稱為層級規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級結(jié)構(gòu)，以及未來合理的分層分級結(jié)構(gòu)。人力資源質(zhì)量規(guī)劃的內(nèi)容人力資源質(zhì)量規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標準和素質(zhì)模型。任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運行方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。任職

資格素質(zhì)模型知識與經(jīng)驗技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標準1技能標準2技能標準n績效標準n人力資源質(zhì)量規(guī)劃個性特征價值觀事實上，企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃，三者是相輔相成、同時進行的。我們不可能撇開其它兩種規(guī)劃單獨做某一種規(guī)劃，尤其是在做數(shù)量規(guī)劃和質(zhì)量規(guī)劃時，都是在層級結(jié)構(gòu)確定的情況下進行的。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是一個關(guān)鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協(xié)助公司達成戰(zhàn)略目標。人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃關(guān)系規(guī)劃的期限：人力資源長期規(guī)劃人力資源短期規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的分類人力資源短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）人力資源長期規(guī)劃（3年以上）人才需求層次低，職位空缺后可隨時從內(nèi)外勞動力市場補充;市場競爭激烈，市場對勞務(wù)的需求不穩(wěn)定；社會宏觀環(huán)境不斷變化，企業(yè)面臨更多的不確定性，常常需要隨機應(yīng)變；企業(yè)組織規(guī)模小，管理混亂，缺乏完善的信息管理系統(tǒng)。需求人力資源素質(zhì)高，人才補充困難，無法短期獲取合適人員；企業(yè)在競爭中處于強勢地位，市場需求穩(wěn)定；社會宏觀環(huán)境漸進式改變，社會技術(shù)革新具有可預(yù)見性，企業(yè)處于一個比較穩(wěn)定的環(huán)境，面臨的不確定因素相對較少；組織規(guī)模大，管理規(guī)范、有序，具有完善的信息管理系統(tǒng)。（一）人力資源長期規(guī)劃和人力資源短期規(guī)劃取決于企業(yè)所面臨的環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)組織的經(jīng)營方向、目標和外部環(huán)境對人力資源的影響，制定出一套跨年度計劃。全局規(guī)劃，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展；注重方針政策的引導(dǎo)和總體資源的配置。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃基于規(guī)劃內(nèi)容的導(dǎo)向進行的分類人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃注重目標的分解和手段的選擇，是根據(jù)組織對人力資源供需情況的預(yù)測來制定具體的人力資源工作方案；包括：招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、考核、工資福利等三、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員調(diào)配規(guī)劃員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃人員晉升規(guī)劃工資規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃退休解聘規(guī)劃勞動關(guān)系規(guī)劃對計劃期內(nèi)人力資源管理總目標、總政策、總步驟和總預(yù)算的安排。是關(guān)于如何減少、預(yù)防勞動爭議和如何改善勞動關(guān)系的計劃。目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。指企業(yè)為了使員工個人的成長、發(fā)展能與組織的發(fā)展和需要相協(xié)調(diào)而對員工在企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展所作的系統(tǒng)安排。企業(yè)應(yīng)該就退休政策、解聘程序、人員重置等方面的內(nèi)容提前做好規(guī)劃。組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。包括：工作輪崗、人員檢查和調(diào)節(jié)“買斷工齡”、“退居二線”“買斷工齡”：通俗地講，就是企業(yè)讓那些幾乎干了一輩子的員工拿點遣散費走人。買斷工齡現(xiàn)象主要出現(xiàn)在國有和集體企業(yè)。買斷工齡前面是個買字，即員工將連續(xù)工齡一次性賣給企業(yè)，企業(yè)以年工齡計價，不論男女老少，一次性支付連續(xù)工齡的費用，解除雙方勞動關(guān)系，勞資雙方自此再無干系。所謂買斷工齡的做法，充其量是一種企業(yè)支付高額經(jīng)濟補償，協(xié)商解除勞動合同的行為。“退居二線”：指我們黨為了使國家機關(guān)和企事業(yè)單位的工作得到延續(xù)與發(fā)展，對在職官員或企事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部接近退休年齡在職官員或企事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，提前解除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而擔任相應(yīng)級別顧問或調(diào)研員職務(wù)，但仍享受原崗位的政治、經(jīng)濟待遇做法的政策概括。現(xiàn)在所說的退居二線一般是說不直接管理和面對，而是為一線部門提供服務(wù)或是監(jiān)督一線部門的。通俗點說，就是沒有實際權(quán)力的人，或者因違反某種政治錯誤而主動辭退職務(wù)或者被撤銷職務(wù)的人。四、人力資源規(guī)劃的作用保證組織目標的完成適應(yīng)環(huán)境變化的需要提高使用人力資源管理效率有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性有利于控制人力資源成本五、人力資源規(guī)劃操作流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃查核現(xiàn)有人力資源人力資源供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源凈需求量目標匹配政策勞動力過剩勞動短缺影響需求的因素：市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育與培訓(xùn)晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計……辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休影響供給的因素：現(xiàn)有HR預(yù)期職位空缺勞動力市場社會政策執(zhí)行反饋執(zhí)行計劃Page

20人力資源的供給預(yù)測及方法人力資源的需求預(yù)測及方法定性的方法1.經(jīng)驗預(yù)測法2.微觀集成法3.德爾菲法1.現(xiàn)有人員狀況分析2.替換單法3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型法定量的方法1.轉(zhuǎn)換比率法2.散點圖分析法3.時間序列法4.回歸分析法第二節(jié)人力資源規(guī)劃的方法（一）定性的方法1.經(jīng)驗預(yù)測法即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預(yù)測。由于此種方法完全依靠管理者個人經(jīng)驗和能力，所以預(yù)測結(jié)果的準確性得不到保證，通常只用于短期。一、人力資源需求預(yù)測的方法2.微觀集成法就是組織各個部門根據(jù)自己的需要預(yù)測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量，人力資源管理部門把各部門的預(yù)測結(jié)果綜合起來，形成總體預(yù)測方案。可以分為“自上而下”和“自下而上”2.微觀集成法“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標和計劃，然后逐級下達到各具體職能部門，開展討論和進行修改，再將有關(guān)意見匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對總的預(yù)測和計劃做出修正后，公布正式的目標和政策。這種方法適用于短期預(yù)測，在組織作總體調(diào)整和變化時尤其方便。“自下而上”是由組織中的各個部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量，然后由人力資源部進行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測方案。此法適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。3.德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1專家組預(yù)測組織預(yù)測結(jié)果第三輪結(jié)果第二輪結(jié)果第四輪結(jié)果第一輪結(jié)果德爾菲法中，應(yīng)注意以下幾點：問題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。問題應(yīng)當簡單精煉，與預(yù)測內(nèi)容無關(guān)的問題不要問。選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助其做出正確的判斷。認真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。德爾菲法預(yù)測案例某公司開發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)聘請了9位專家對新產(chǎn)品投放市場1年的銷售額進行預(yù)測。在專家作出預(yù)測前，公司將產(chǎn)品的樣品、特點、用途、用法進行了相應(yīng)的介紹，并將同類產(chǎn)品的價格、銷售情況作為背景資料，書面發(fā)給專家參考。而后采用德爾菲法，請專家各自作出判斷。經(jīng)過３次反饋之后，專家意見大體接近，得出銷售額預(yù)測結(jié)果如表所示（單位為百萬元）。3.德爾菲法(Delphi)9位專家的預(yù)測意見對9位專家預(yù)測結(jié)果的統(tǒng)計處理有以下幾種方法：1.簡單平均法

將9位專家第3次判斷的簡單平均值作為預(yù)測值，預(yù)測額為（8+11+15）／3=11.33（百萬元）2.加權(quán)平均法將第3次判斷的最可能銷售、最低銷售和最高銷售按0.5、0.2、0.3進行加權(quán)平均，預(yù)測額8×0.2+11×0.5+15×0.3＝11.6（百萬）3.三點估計法根據(jù)三點估計法的計算公式，將相應(yīng)數(shù)值帶入得

通過幾種方法的測算，可以看出，該項新產(chǎn)品投放市場銷售，１年后銷售額可達到11.17～11.6百萬元。

（二）定量預(yù)測的方法1.轉(zhuǎn)換比率法目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測的方法。員工總量需求預(yù)測方法公式：一、人力資源需求預(yù)測的方法課堂作業(yè)某家醫(yī)院現(xiàn)有病床300個，由于近期住院人數(shù)上升，醫(yī)院現(xiàn)有的病床數(shù)量已不能滿足病人的需要，因此院領(lǐng)導(dǎo)決定增加病床數(shù)150個。通常每個護士平均照顧1.5個床位數(shù)，其中由于工作經(jīng)驗積累，護士的平均勞動效率提高系數(shù)為10％。請問，如果這樣計算，該醫(yī)院應(yīng)該增加多少名護士？解答：未來所需護士人數(shù)=（300+150）/[1.5*（1+10%）]=273（人）目前護士人數(shù)=300/1.5=200（人）273-200=73（人）未來需要增加護士人數(shù)為73人2.散點圖分析法就是用兩組數(shù)據(jù)構(gòu)成多個坐標點，考察坐標點的分布，判斷兩變量之間是否存在某種關(guān)聯(lián)或總結(jié)坐標點的分布的方法。通過散點圖可以分析因變量隨自變量而變化的大致趨勢。3.時間序列法（趨勢外推法）是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的。如：利用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來的銷售量等。月份銷售量

Y3個月移動平均數(shù)5個月移動平均數(shù)預(yù)測值絕對誤差預(yù)測值絕對誤差13824533544939.339.67570432764351.338.3347.44.474654848.42.485553248.66.494548352.67.6106548.6716.3351.813.2合計74.3334N=3，Y11=（Y8+Y9+Y10）=（55+45+65）/3=55N=5，Y11=（Y6+Y7+Y8+Y9+Y10）=（43+46+55+45+65）/5=50.8經(jīng)過誤差分析，用5個月移動平均法更好，所以取50.8為第十一月的預(yù)測值。4.回歸分析法就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關(guān)系，并將這一關(guān)系用一個數(shù)學(xué)模型表示出來，借助這個數(shù)學(xué)模型，就可推測未來人力資源的需求。一元回歸方程：Y=aX+b（類似于散點圖分析法）多元回歸方程：Y=b0+b1X1+b2X2+…+bmXm作業(yè)：用Excel進行統(tǒng)計分析某公司分析他們的產(chǎn)品需求量與價格之間的關(guān)系收集了10的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下表所示。問題：他們的產(chǎn)品需求量是否與價格呈線性相關(guān)關(guān)系？若是，求它們的之間的回歸方程。當價格為1800元時，需求量是多少？價格千元4.04.53.53.03.03.52.53.02.52.0需求量萬臺3.05.06.57.08.57.5109.01112.5答案回歸方程：

y=-3.4826x+18.97當X=1.8千元時，需求量約為12.7萬臺。需求預(yù)測各方法的優(yōu)缺點易受主觀因素影響較大的靈活性，充分發(fā)揮人的主觀能動性，簡單省時對信息資料的質(zhì)量和數(shù)量要求較高注重量化分析，依據(jù)歷史統(tǒng)計資料而較少受到主觀因素的影響定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法優(yōu)點缺點總的來說，定性方法在小企業(yè)中應(yīng)用比較多，定量方法在大型企業(yè)中應(yīng)用較廣泛。定性方法較適合制定短期計劃，定量方法在長期預(yù)測中應(yīng)用較多。結(jié)論：（一）定性與定量方法的結(jié)合應(yīng)用

在企業(yè)規(guī)模較大，只憑以往的經(jīng)驗和少數(shù)人的判斷來定性地預(yù)測企業(yè)的人力資源需求是危險的，而刻板地只套用定量方法模型而不顧企業(yè)的具體因素不僅有可能使需求預(yù)測任務(wù)不必要地復(fù)雜，而且可能出現(xiàn)嚴重脫離實際的預(yù)測產(chǎn)生。靈活地將定性和定量方法相結(jié)合常常會產(chǎn)生科學(xué)合理符合實際的預(yù)測結(jié)果。（二）定量方法的選擇和應(yīng)用要經(jīng)過嚴格的檢驗由于定量方法的模型往往涉及眾多的變量和參數(shù)，其變量的選擇和參數(shù)的制定必須經(jīng)過多次的試驗，驗證才能確定其正確有效，從而保證整個模型的科學(xué)可信。（三）切忌認為預(yù)測模型越復(fù)雜就越科學(xué)

對于一個具體的企業(yè)，其人力資源需求預(yù)測模型的合適與否關(guān)鍵在于該模型對于這個企業(yè)是否有效。如果復(fù)雜模型考慮的眾多因素中有些因素對這個企業(yè)的人力資源需求狀況并不產(chǎn)生影響，其預(yù)測結(jié)果肯定是事倍功半的。二、人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時要考慮組織內(nèi)部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織。（一）人力資源外部供給預(yù)測對人力資源外部供給進行預(yù)測是必要的，尤其當內(nèi)部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動、主流發(fā)展狀況、人員的教育文化水平、對專門技能的要求、政府政策、失業(yè)率等等。外部人力資源供給預(yù)測常可參考公布的統(tǒng)計資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預(yù)測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對策。（二）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員信息狀態(tài)預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有：1.現(xiàn)有人員狀況分析2.替換單法3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型法。1.現(xiàn)有人員狀況分析分析現(xiàn)有人員狀況時可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。技能清單（SkillInventory）

列出了與員工從事不同職業(yè)的能力相關(guān)的特征，包括所接受的培訓(xùn)課程、以前的經(jīng)驗、持有的證書、通過的考試、監(jiān)督判斷能力，甚至包括對其實力或耐心的測試情況。技能清單可以幫助計劃制定者按雇員的職業(yè)資格預(yù)測其從事新職業(yè)的可能性。某企業(yè)技能清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中專科本科本科以上培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔任其他崗位的工作？是否你認為你自己是否應(yīng)進一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名：部門主管簽名：人力資源部簽名：2.替換單法此方法是在對人力資源徹底調(diào)查和現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎(chǔ)上，指出公司中每一個職位的內(nèi)部供應(yīng)源。即根據(jù)在現(xiàn)有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預(yù)做安排，并且記錄各職位的接班人預(yù)計可以晉升的時間，作為內(nèi)部人力供給的參考。

2.替換單法（一）根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晉升1：優(yōu)B：需要培養(yǎng)2：良C：不適合該崗位3：一般4：較差接上頁，當企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型，如下圖：2.替換單法（二）

3.馬爾柯夫模型目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源供給預(yù)測上，其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。模型前提為：①馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態(tài)只依賴于t時刻的狀態(tài)，而與t-1、t-2時刻狀態(tài)無關(guān)。②轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾科夫分析法的基本模型為：X(k+1)=X(k)×P

公式中：X(k)表示趨勢分析與預(yù)測對象在t=k時刻初的狀態(tài)向量，P表示一步轉(zhuǎn)移概率矩陣，X(k+1)表示趨勢分析與預(yù)測對象在t=k+1時刻初的狀態(tài)向量。課堂作業(yè)某高校現(xiàn)有550教師，其中助教有135名、講師240名、副教授115名、教授60名。根據(jù)高校歷史統(tǒng)計資料，該高校流動轉(zhuǎn)移矩陣為：試分析三年后的教師結(jié)構(gòu)以及三年內(nèi)保持編制不變，應(yīng)該進多少研究生充實教師隊伍？一年后人員分布：保持550人的總編制，流失76人，故第一年應(yīng)進76位研究生第二年補充74人：第三年補充72人：教師狀態(tài)分為5類：助教、講師、副教授、教授、流失及退休。目前狀態(tài)：P（0）=（135240115600）（一）供大于求時1.擴大需求（1）企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。（2）對富余員工實施培訓(xùn)，即增加培訓(xùn)人員的需求，減少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。三、人力資源供需平衡策略532.減少供給：（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內(nèi)退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。（2）凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。（二）供小于求時1.減少需求（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法。（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（3）可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包。2.增加供給：（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法。可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定。（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。（三）總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡時（1）進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺崗位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。課后作業(yè)題1.上海、日本、香港三個牌子的味精市場占有率分別為（0.40.30.3）。某項調(diào)查結(jié)果顯示，上個月買上海味精的，本月仍有40%選擇不變，但各有30%轉(zhuǎn)向買日本和香港味精；上個月買日本味精的顧客，本月仍有30%選擇不變，60%轉(zhuǎn)向買上海味精，10%轉(zhuǎn)向買香港味精；上個月買香港味精的顧客，本月30%選擇不變，60%轉(zhuǎn)向買上海味精，10%轉(zhuǎn)向買日本味精。求：3個月之后上海、日本、香港三個牌子味精的市場占有率分別是多少？0.50080.24960.24962.假設(shè)你要為一個地區(qū)性銀行制定一個人力資源規(guī)劃，你需要考慮什么樣的具體外部因素？為什么？第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的監(jiān)督者人力資源政策的實施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營造者人力資源政策的體驗者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個層次企業(yè)層次：在企業(yè)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各個體系的影響及其指導(dǎo)方針、政策，必須由企業(yè)高層決策。跨部門層次：跨部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級別的管理者執(zhí)行，即對各個部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果進行評估。部門層次：部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃又分為兩種情況：（1）人力資源部門：“工程師+銷售員”（2）其他部門三、人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)：又稱人力資源管理系統(tǒng)(HumanResourceManagementSystem,HRMS)，是企業(yè)人力資源管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的信息處理工具，它能夠獲取、存儲、分析、提取以及發(fā)布與企業(yè)有關(guān)信息的系統(tǒng)，涵蓋從人力資源規(guī)劃、招聘、選拔到培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等各個方面，并提供各種查詢統(tǒng)計功能與報表輸出功能人力資源管理信息化的主要目的提高人力資源管理工作效率規(guī)范人力資源管理業(yè)務(wù)流程為企業(yè)決策者、管理層、員工提供增值服務(wù)人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息企業(yè)外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。企業(yè)現(xiàn)有人力資源的信息人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能1.核心功能人事管理組織結(jié)構(gòu)管理時間管理記錄工作時間工資核算薪資計算的流程管理差旅管理人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能2.戰(zhàn)略功能招聘薪資福利管理員工自助人事成本分析計劃職業(yè)規(guī)劃及接替計劃個人發(fā)展計劃績效管理通過互聯(lián)網(wǎng)提供查詢信息和登記人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能3.分析功能4.知識協(xié)同功能人力資源專業(yè)認識自助門戶經(jīng)理自助員工自助服務(wù)知識管理支撐和工具系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和規(guī)則庫管理等系統(tǒng)安全解決方案決策支持系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容和基本功能人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能

人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)績效管理薪資與機制人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMS）企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薪資報表數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)接口自動郵件員工自助服務(wù)經(jīng)理自助服務(wù)人力資源管理信息系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖【案例分析】何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給了何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：——公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。——統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為