1目標(biāo)管理及績效評估

MBOandPerformanceManagementProgrammer2本次課程目標(biāo)澄清對績效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀念的;了解績效指標(biāo)的分解與確定;學(xué)習(xí)績效面談的基本技巧;了解績效溝通與輔導(dǎo)。3課前調(diào)查狀況4貴公司員工對績效考核的認(rèn)知對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績效考核中有時(shí)難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標(biāo)涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標(biāo)的完成無法控制激勵(lì)員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標(biāo)任務(wù)員工取得良好業(yè)績績效的及時(shí)性績效考核目標(biāo)無法明確判定，或確定后考核時(shí)可變因素太多，以使考核無法合理進(jìn)行對能力有問題的員工的及時(shí)處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”5可能存在的問題對績效管理的認(rèn)知指標(biāo)的量化與分解薪酬制度的公平性績效管理制度本身如何應(yīng)用考核結(jié)果人情關(guān)與面子思想6Part1為什么需要績效管理員工績效不彰的原因什么是績效管理績效管理的精神與難點(diǎn)7問題討論1請您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？........fdcew./8必須澄清的三個(gè)概念績效考核績效管理績效發(fā)展9為什么需要績效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部內(nèi)部個(gè)人平衡10員工績效不彰的主要成因競爭力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對人的不尊重官大學(xué)問大急功近利績效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎(jiǎng)懲脫節(jié)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)/目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展...fdcew./11績效管理的定定義績效管理是一一種過程，組組織用以衡量量和評鑒員工工某一時(shí)段的的工作表現(xiàn)，，并且協(xié)助員員工成長，其其結(jié)果可作為為薪資、職務(wù)務(wù)調(diào)整的依據(jù)據(jù)，提供員工工工作的回饋饋，決定培訓(xùn)訓(xùn)需求，用以以改進(jìn)與生涯涯規(guī)劃，以及及協(xié)助主管了了解部屬以改改進(jìn)其工作表表現(xiàn)等。績效管理是一一個(gè)策略性及及整合性措施施，通過發(fā)展展個(gè)別員工及及團(tuán)隊(duì)的能力力，改善人群群的工作績效效，來促成組組織的成功。。12績效管理的目目的行政性目的：：作為留人獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與升遷的參參考提供員工客觀觀有效信息，，讓員工了解解主管對其工工作表現(xiàn)的評評價(jià)與肯定。。提供相關(guān)人事事決策。協(xié)助留住人才才與解聘員工工的參考。13績效管理的目目的發(fā)展性目的：：作為個(gè)人發(fā)展展回饋與組織織關(guān)系的指針針提供回饋給員員工，作為溝溝通的工具，，并以該回饋饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)績績效的依據(jù)與與參考幫助員工對組組織產(chǎn)生認(rèn)同同感。強(qiáng)化主管與部部屬間的關(guān)系系。藉員工對績效效評估的知覺覺，激勵(lì)與支支持員工。提供組織進(jìn)行行人與組織面面的問題診斷斷。14自信與主動(dòng)承諾感/責(zé)任感自我成長工作滿足感績效管理對員員工的助益知道并了解被被期待的角色色與職責(zé)為何何了解對部門與與組織整體運(yùn)運(yùn)作的重要性性了解教育培訓(xùn)訓(xùn)是為了提升升能力與未來來發(fā)展知道獎(jiǎng)勵(lì)與晉晉升是以績效效成果為衡量量標(biāo)準(zhǔn)15績效管理對主主管的助益指引部屬努力力的方向有計(jì)劃的培訓(xùn)訓(xùn)部屬激勵(lì)部屬的工工作潛能客觀公平的績績效評估提升部屬績效效接班人計(jì)劃/生涯發(fā)展提升部門績效效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪依據(jù)據(jù)16有效的績效管管理體系它使員工知道道應(yīng)該做什么么；它使員工知道道如何將工作作做的更好；；它使員工具有有參與意識(shí)；；它有助于克服服完成目標(biāo)的的障礙和提高高績效水平；；它具有公平合合理的績效評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；它與激勵(lì)機(jī)制制相統(tǒng)一，鼓鼓勵(lì)先進(jìn)。17主管在績效管管理上的責(zé)任任根據(jù)公司戰(zhàn)略略、經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和部門計(jì)劃劃與員工一起起確定績效目目標(biāo)，并簽定定績效表格；；通過收集員工工績效信息、、雙向溝通以以及行為糾偏偏、實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等等途徑，確保保員工績效目目標(biāo)的完成；；按時(shí)、客觀、、公正地對員員工績效進(jìn)行行評價(jià)，并與與員工進(jìn)行溝溝通；根據(jù)考評結(jié)果果，提出對員員工的獎(jiǎng)懲和和使用建議。。18人力資源部的的責(zé)任制定員工績效效管理的相關(guān)關(guān)制度，并負(fù)負(fù)責(zé)組織實(shí)施施；提供與績效管管理相關(guān)的參參考資料、表表格，開展培培訓(xùn)與咨詢；；確保績效管理理符合法律要要求；處理員工在績績效考評方面面的申訴；將績效考評的的結(jié)果運(yùn)用到到人力資源管管理的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)中去。19員工的責(zé)任與主管經(jīng)理共共同制定、調(diào)調(diào)整個(gè)人績效效目標(biāo)及培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。。執(zhí)行績效協(xié)議議與開發(fā)計(jì)劃劃，及時(shí)反饋饋與主管溝通通，按月（或或季）提交績績效目標(biāo)完成成情況。積極、努力、、創(chuàng)造性地開開展工作，保保證績效目標(biāo)標(biāo)按期、高質(zhì)質(zhì)地完成。加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)習(xí)與培訓(xùn)，不不斷提升能力力和改善工作作態(tài)度。20績效管理的主主要精神注重事前的規(guī)規(guī)劃注重過程中的的定期與不定定期檢查與跟跟蹤同時(shí)注重員工工的特質(zhì)與工工作的結(jié)果注重員工的發(fā)發(fā)展結(jié)合績效與薪薪酬注重雙向溝通通21績效管理共同同的難點(diǎn)公平與效率的的雙刃劍企業(yè)文化管理理念觀念滲透制度化量化指標(biāo)評價(jià)因素的平平衡22一個(gè)普遍的共共同問題員工方面不知道績效考考核的真正價(jià)價(jià)值在哪里對其主管的公公平性存疑不愿意被批評評主管方面對整體績效管管理的精神及及其制度缺乏乏正確認(rèn)識(shí)對所屬員工實(shí)實(shí)際工作狀況況缺乏了解，，平日又疏于于溝通欠缺基本人員員管理技巧，，不知如何給給予員工反饋饋視績效考核為為『頭痛時(shí)間』，更怕與員工工正面沖突。。23Part2績效管理制度度的發(fā)展績效管理作業(yè)系統(tǒng)績效管理的流流程24績效評估制度度的演變目標(biāo)重點(diǎn)對象過程主管員工結(jié)果獎(jiǎng)懲過去表現(xiàn)人單向、主觀判決、評斷被動(dòng)、反抗單一程序之完完成改進(jìn)績效未來表現(xiàn)事雙向、客觀咨詢、輔導(dǎo)主動(dòng)、合作人才培訓(xùn)之依依據(jù)傳統(tǒng)方式目標(biāo)導(dǎo)向方式25國外績效管理理制度的演進(jìn)進(jìn)在八十年代之之前，所談的的僅僅是『績效考核』八十年代初期期開始強(qiáng)調(diào)『依績效付薪』(PFP)重點(diǎn)仍在如何何打考績、如如何分配比例例結(jié)果是大部分分員工考績都都在中上等，，而質(zhì)量與生生產(chǎn)力未見相相對提升主管與員工對對績效管理制制度普遍不滿滿八十年代后期期全面質(zhì)量管理理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進(jìn)方方案盛行重心逐漸放在在如何落實(shí)績績效管理制度度以提升員工工積極性與生生產(chǎn)力九十年代以來來，績效管理理已逐漸與企企業(yè)人力資源源管理體系全全面接軌，走走向策略管理理層面。26績效管理系統(tǒng)統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要績效指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績效追蹤/指導(dǎo)回饋績效提升/發(fā)展計(jì)劃不定期績效評評估/定期評估組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整持續(xù)評估27績效管理績效管理相關(guān)關(guān)作業(yè)目標(biāo)訂定職務(wù)界定績效評估管理制度績效提升回饋指導(dǎo)績效激勵(lì)28績效管理的過程期待結(jié)果期待行為行動(dòng)計(jì)劃評估面談績效提升績效獎(jiǎng)勵(lì)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正記錄績效目標(biāo)設(shè)定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）29績效管理流程程制定績效計(jì)劃（年初）根據(jù):工作描述職責(zé)重點(diǎn):接下來6-12個(gè)月的業(yè)務(wù)重重點(diǎn)--KPI課/部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定:SMART原則需經(jīng)雙方討論論且同意定期考核（年度中）主管:?授權(quán)諮商輔導(dǎo)評鑒面談準(zhǔn)備備（評估面談前前）個(gè)人準(zhǔn)備:了解如何填寫寫評估表(員工先完成自我評估部份份)準(zhǔn)備相關(guān)議題題在評鑒會(huì)議議中討論主管準(zhǔn)備:員工的自我評評估咨詢上一層主主管的建議行政:規(guī)劃預(yù)約時(shí)時(shí)間/會(huì)議室室,不受干干擾評鑒面談?dòng)懻摚ㄔu估估中））雙方同同意的的結(jié)果果（未來來改善善及發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃））風(fēng)格:開放誠實(shí)過去為為本展望未未來專注在在:實(shí)際的的事實(shí)實(shí)/達(dá)成的的證據(jù)據(jù)溝通/相互的的了解解如何改改進(jìn)未來發(fā)發(fā)展主要的的同意意結(jié)果果:評量&評比回饋給給個(gè)人人個(gè)人改改善計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)&發(fā)展計(jì)計(jì)劃行政:個(gè)人&主管正正副本本簽字字正本交交HR存檔安排下下次跟跟催會(huì)會(huì)議個(gè)人:執(zhí)行適當(dāng)提提出考考量點(diǎn)點(diǎn)和問問題30Part3目標(biāo)管管理基基本知知識(shí)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)KPI如何設(shè)設(shè)定績績效目目標(biāo)31問題討討論2貴公司司正在在實(shí)施施目標(biāo)標(biāo)管理理，懇懇請您您針對對本部部門實(shí)實(shí)施過過程中中出現(xiàn)現(xiàn)的問問題進(jìn)進(jìn)行說說明。。32打保齡齡球的的樂趣趣？？33目標(biāo)管管理的的定義義目標(biāo)管管理是是應(yīng)用用行為為科學(xué)學(xué)的原原理,根據(jù)公公司總總目標(biāo)標(biāo),主管與與部屬屬共同同會(huì)商商該部部屬責(zé)責(zé)任范范圍,訂定該該部屬屬于一一定期期間內(nèi)內(nèi)應(yīng)完完成的的目標(biāo)標(biāo)與評評量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),以達(dá)到到激發(fā)發(fā)部屬屬潛力力之目目的。。每個(gè)人人有自自己的的特定定工作作目標(biāo)標(biāo)后,便可自自行負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)計(jì)劃、、執(zhí)行行、控控制、、評量量自己己的目目標(biāo)。。34目標(biāo)管管理的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績的的提高高成本降降低提高工工作效效率個(gè)人能能力的的提升升向心力力的提提高促進(jìn)有有效溝溝通有利于于團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)有效的的工作作管理理工具具35目標(biāo)設(shè)設(shè)定方方式高階主主管中階階主主管管基層層主主管管指揮式式管理尊重式式管管理參與式式管理理一般員工36目標(biāo)設(shè)設(shè)定過過程企業(yè)愿愿景/使命(長期目目標(biāo))主要的的成果果(年度目目標(biāo))支持目目標(biāo)主管與與部屬屬協(xié)議議目標(biāo)標(biāo)定期追追蹤進(jìn)進(jìn)度績效評評估自設(shè)目目標(biāo)共同目目標(biāo)咨詢/協(xié)助修改目目標(biāo)組織部門個(gè)人37目標(biāo)的的種類類-1業(yè)務(wù)目目標(biāo)根據(jù)員員工所所在崗崗位的的職務(wù)務(wù)、職職責(zé)而而設(shè)定定的目目標(biāo)。。能力目目標(biāo)明確各各員工工所需需的能能力要要求，，以培培養(yǎng)這這些能能力為為目的的而設(shè)設(shè)定的的目標(biāo)標(biāo)。38目標(biāo)的的種類類-2定量目目標(biāo)這類指指標(biāo)旨旨在表表示數(shù)數(shù)字、、百分分比、、比重重或金金額。。這類指指標(biāo)可可用于于評價(jià)價(jià)財(cái)政政效果果、銷銷售額額、市市場份份額、、差錯(cuò)錯(cuò)率、、工作作時(shí)限限等內(nèi)內(nèi)容。定性指指標(biāo)定性指指標(biāo)是是在績績效評評價(jià)時(shí)時(shí)根據(jù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與判判斷對對員工工績效效進(jìn)行行評論論的指指標(biāo)。。這種評評價(jià)既既可以以是客客戶的的感受受，也也可以以是評評價(jià)者者的感感性認(rèn)認(rèn)識(shí)。。39衡量目目標(biāo)的的四大大要素素?cái)?shù)量質(zhì)量時(shí)間成本40兩個(gè)重重要的的概念念KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域-是指崗崗位職職責(zé)說說明書書中所所定義義的主主要職職責(zé)，，-也是對對公司司經(jīng)營營最有有價(jià)值值的部部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)-是從KRA中提取取出的的主要要工作作目標(biāo)標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)達(dá)成情情況的的衡量量手段段。-也是公公司用用以衡衡量員員工績績效的的重要要指標(biāo)標(biāo)。41KRA與KPI的關(guān)系系總目標(biāo)標(biāo)部門目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)KPI關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域KRA工作職責(zé)42KPI的功能能根據(jù)組組織的的發(fā)展展規(guī)劃劃/目標(biāo)計(jì)計(jì)劃來來確定定部門門/個(gè)人的的業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)監(jiān)測與與績效效目標(biāo)標(biāo)有關(guān)關(guān)的運(yùn)運(yùn)作過過程及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)潛潛在的的問題題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需需要改改進(jìn)的的領(lǐng)域域，并并反饋饋給相相應(yīng)部部門/個(gè)人。。KPI輸出是是績效效評價(jià)價(jià)的基基礎(chǔ)和和依據(jù)據(jù)。43明晰的的KPI體系的的作用用把個(gè)人人和部部門的的目標(biāo)標(biāo)與公公司整整體的的目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系系起來來；對于管管理者者而言言，階階段性性地對對部門門/個(gè)人的的KPI輸出進(jìn)進(jìn)行評評價(jià)和和控制制，可可引導(dǎo)導(dǎo)正確確的目目標(biāo)發(fā)發(fā)展；；集中測測量公公司所所需要要的行行為；；定量和和定性性地對對直接接創(chuàng)造造利潤潤和間間接創(chuàng)創(chuàng)造利利潤的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)作出出評估估。44KPI的特點(diǎn)點(diǎn)KPI的特點(diǎn)點(diǎn)：來自于于對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的分解解關(guān)鍵績績效指指標(biāo)是是對績績效構(gòu)構(gòu)成中中可控控部分分的衡衡量KPI是對重重點(diǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動(dòng)的的衡量量，而而不是是對所所有操操作過過程的的反映映KPI是組織織上下下認(rèn)同同的45一些常常用的的KPI指標(biāo)樣樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)46KPI示例－－財(cái)務(wù)務(wù)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%部門費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際招聘費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%招聘費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料人力成本總額控制率(實(shí)際人力成本/計(jì)劃人力成本)*100%財(cái)務(wù)部公司總體費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(公司實(shí)際總費(fèi)用/預(yù)算總費(fèi)用)*100%管理費(fèi)用實(shí)際及預(yù)算資料黨辦、工會(huì)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財(cái)務(wù)部銷售目標(biāo)達(dá)成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)*100%銷售報(bào)表銷售目標(biāo)達(dá)成率(資產(chǎn)管理中心)(實(shí)際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計(jì)劃收入)*100%綜合管理部47KPI示例－－客戶戶類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源某重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時(shí)間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計(jì)劃達(dá)成率(營銷實(shí)際標(biāo)保/營銷計(jì)劃標(biāo)保)*100%財(cái)務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場知名度接受隨機(jī)調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機(jī)調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量銷售資料48KPI示例－－內(nèi)部部營運(yùn)運(yùn)類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率(實(shí)際完成工作量/計(jì)劃完成量)*100%工作記錄各部門預(yù)算準(zhǔn)確率(1-超出或未達(dá)成預(yù)算/部門預(yù)算)*100%各部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時(shí)完成率(按時(shí)完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機(jī)構(gòu)下的實(shí)際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計(jì)劃數(shù))*100%上報(bào)文件企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)成率(實(shí)際達(dá)到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達(dá)到的效果)*100%工作記錄應(yīng)用開發(fā)出錯(cuò)率(出錯(cuò)的功能塊個(gè)數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄項(xiàng)目成功率(成功的項(xiàng)目數(shù)量/項(xiàng)目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實(shí)施、改進(jìn)比率(實(shí)施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估49KPI示例－－學(xué)習(xí)習(xí)成長長類KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源個(gè)人培訓(xùn)參加率(實(shí)際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%部門培訓(xùn)計(jì)劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵(lì)創(chuàng)意性指標(biāo))領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實(shí)施制訂公司總體及各崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實(shí)施上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)員工自然流動(dòng)率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓(xùn)種類培訓(xùn)種類總計(jì)培訓(xùn)種類記錄培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓(xùn)記錄年度培訓(xùn)課程平均滿意度年度培訓(xùn)課程滿意度總和/年度培訓(xùn)課程數(shù)培訓(xùn)記錄員工培訓(xùn)與激勵(lì)滿意度（包括培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工激勵(lì)等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估50問題討討論3如何有有效設(shè)設(shè)定績績效目目標(biāo)（（KPI）呢？？51目標(biāo)設(shè)設(shè)定依依據(jù)組織/部門年年度目目標(biāo)個(gè)人職職位說說明書書未完成成的目目標(biāo)特定問問題的的改善善跨部門門與部部門內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)項(xiàng)目個(gè)人發(fā)發(fā)展意意愿52目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的來源源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃顧客意意見—越來越越重要要主管目目標(biāo)同事的的意見見員工意意見市場/同行/競爭對對手53目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的SMART原則S(Specific)具體明明確的的M(Measurable)結(jié)果可可衡量量的(Motivating)具有激激勵(lì)作作用A(Achievable)雙方同同意的的，可達(dá)成成的R(Relevant)現(xiàn)實(shí)的的與主要要工作作職責(zé)責(zé)相關(guān)關(guān)的T(Time-Based)有時(shí)間間限制制的54簡單的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定公式式動(dòng)詞明確的的業(yè)務(wù)務(wù)KPI目標(biāo)值值/數(shù)量時(shí)間（（期限限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收收入顧客滿滿意度度顧客抱抱怨度度生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量作業(yè)流流程新顧客客/新技能能...RMB1億從目前前8%到4%...截止2季度末末截止12月末...30%20%15%...例如：：55目標(biāo)的的設(shè)定定練習(xí)習(xí)請根據(jù)據(jù)自己己的工工作內(nèi)內(nèi)容自自己寫寫出3個(gè)目標(biāo)標(biāo)，并并與小小組內(nèi)內(nèi)其他他伙伴伴討論論。時(shí)間：：3－5分鐘56XXX公司目目標(biāo)管管理卡卡57與績績效效目目標(biāo)標(biāo)相相關(guān)關(guān)的的表表格格HRD年度度績績效效計(jì)計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定工工作作表表58個(gè)人人行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃表表這堂堂課課,我學(xué)學(xué)到到了了什什么么?我將將如如何何應(yīng)應(yīng)用用到到工工作作上上?我的的立立即即行行動(dòng)動(dòng)是是:59Part4績效效指指標(biāo)標(biāo)KPI的分分解解案例例分分享享：：某某公公司司目目標(biāo)標(biāo)管管理理分分解解表表60KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系建建立立流流程程61KPI體系系的的建建立立公司經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)62Step1分解解企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，分分析析并并建建立立各各子子目目標(biāo)標(biāo)與與主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的聯(lián)聯(lián)系系企業(yè)業(yè)的的總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)在在通通常常情情況況下下均均可可以以分分解解為為幾幾項(xiàng)項(xiàng)主主要要的的支支持持性性子子目目標(biāo)標(biāo)，，而而這這些些支支持持性性的的更更為為具具體體的的子子目目標(biāo)標(biāo)本本身身需需要要企企業(yè)業(yè)的的某某些些主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的支支持持才才能能在在一一定定程程度度上上達(dá)達(dá)成成。。因因此此，，在在本本環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)上上需需要要完完成成以以下下工工作作：：企業(yè)業(yè)高高層層確確立立公公司司的的總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)（（可可用用魚魚骨骨圖圖方方式式））；；由企企業(yè)業(yè)（（中中））高高層層將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分分解解為為主主要要的的支支持持性性子子目目標(biāo)標(biāo)（（可可用用魚魚骨骨圖圖方方式式））將企企業(yè)業(yè)的的主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程與與支支持持性性子子目目標(biāo)標(biāo)之之間間建建立立關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)。。63戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解圖圖IT支持

制造優(yōu)勢客戶服務(wù)

技術(shù)創(chuàng)新

開發(fā)成本

產(chǎn)品效能

能力管理

產(chǎn)品方向

人員與文化

成本

收入

成長

資產(chǎn)利潤與成長

市場領(lǐng)先

市場份額

目標(biāo)市場占有率

產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力

市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)

世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)

市場規(guī)模

64戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分分解解示示例例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程人力資源管理流程65Step2確定定各各支支持持性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目目標(biāo)標(biāo)在確確認(rèn)認(rèn)對對各各戰(zhàn)戰(zhàn)略略子子目目標(biāo)標(biāo)的的支支持持性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程后后，，需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步確確認(rèn)認(rèn)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程在在支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略子子目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成的的前前提提下下流流程程本本身身的的總總目目標(biāo)標(biāo)，，并并運(yùn)運(yùn)用用九九宮宮圖圖的的方方式式進(jìn)進(jìn)一一步步確確認(rèn)認(rèn)流流程程總總目目標(biāo)標(biāo)在在不不同同維維度度上上的的詳詳細(xì)細(xì)分分解解內(nèi)內(nèi)容容。。66確認(rèn)流程程目標(biāo)示示例流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)67Step3確認(rèn)各業(yè)業(yè)務(wù)流程程與各職職能部門門的聯(lián)系系本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標(biāo)之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)和部部門績效效指標(biāo)建建立聯(lián)系系。68確認(rèn)業(yè)務(wù)務(wù)流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估————————————————————產(chǎn)品概念測試————市場測試————————技術(shù)測試————————————————————產(chǎn)品建議開發(fā)————————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研————————————————————————69Step4部門級(jí)KPI指標(biāo)的提提取在本環(huán)節(jié)節(jié)中要將將從通過過上述環(huán)環(huán)節(jié)建立立起來的的流程重重點(diǎn)、部部門職責(zé)責(zé)之間的的聯(lián)系中中提取部部門級(jí)的的KPI指標(biāo)。70部門級(jí)KPI指標(biāo)提取取示例1部門KPI：新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入71KPI的抽取與與分解示示例2業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)市場品質(zhì)人員客戶服務(wù)利潤增長IT％％％％％％％企業(yè)KPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術(shù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤集成性信息提供及時(shí)性內(nèi)部客戶滿意度72部們級(jí)KPI分解到人人力資源源部2-1企業(yè)KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性預(yù)期人力計(jì)劃招聘效率與效果績效管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)的完整狀況73Step5目標(biāo)、流流程、職職能、職職位目標(biāo)標(biāo)的統(tǒng)一一根據(jù)部門門KPI、業(yè)務(wù)流流程以及及確定的的各職位位職責(zé)，，建立企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)、流程程、職能能與職位位的統(tǒng)一一。74KPI進(jìn)一步分分解到職職位示例例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶題確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度75某公司2001和2003年度整體體目標(biāo)KPIs年度收入純利潤/每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意意度新產(chǎn)品收入競爭能力

30%

>3%(純利潤)>3.5(預(yù)期每股盈余)

1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶

80%以上

>10%

業(yè)績優(yōu)秀的員工流動(dòng)率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(純利潤)>5(預(yù)期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2001年KPI值展開到下頁76采取什么么辦法達(dá)達(dá)到團(tuán)隊(duì)隊(duì)的KPIs？誰對這個(gè)個(gè)方案負(fù)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)KPIs達(dá)成因素素績績效目目標(biāo)為了要達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)KPI,該做些什什么?顧客滿意意度達(dá)80％交貨質(zhì)量價(jià)格展開到下頁77工作表A:達(dá)達(dá)到團(tuán)隊(duì)隊(duì)KPIs的促促成因素素顧客滿意意度4.客戶服務(wù)3.價(jià)格2.質(zhì)量1.交貨責(zé)任部門

達(dá)成因素績效目標(biāo)標(biāo)95%,5days年度不良良率<10%對主要競競爭對手手有競爭爭優(yōu)勢的的價(jià)格原物料,制造,后勤研發(fā),原物料，，制造財(cái)務(wù),銷售,研發(fā)，原原物料，，,制造財(cái)務(wù)，客客戶服務(wù)務(wù)展開到下頁78工作表B:制造部門門的KPIs責(zé)任部門門:制造部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時(shí)間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績效目標(biāo)達(dá)成因素績效水平平標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重按庫存生生產(chǎn)48hr>95%接單生產(chǎn)產(chǎn)5-day>95%臺(tái)式電腦腦：:半成品4D,筆記本電電腦：:半成品4D,服務(wù)器:成品4D成品直通通率臺(tái)式電腦腦:88.2％,筆記本電電腦:91.4％79一個(gè)難點(diǎn)點(diǎn)跨功能部部門的目目標(biāo)設(shè)定定80處理跨功功能責(zé)任任歸屬的的流程如果你KPI的達(dá)成須須依別部部門或功功能的人人的績效效而定,可用以下下流程:1.提提高到功功能或部部門最高高主管2.確確定其它它功能或或部門同同意這共共同的KPI.3.同同意這共共同KPI的加加權(quán)數(shù)4.找找相關(guān)人人員組跨跨功能團(tuán)團(tuán)隊(duì),并并有一明明確的負(fù)負(fù)責(zé)人5.建建立溝通通協(xié)調(diào)的的協(xié)議81目標(biāo)責(zé)任部門/單位備注跨功能部部門職責(zé)責(zé)距陣分分解圖:高度責(zé)任任;:中度責(zé)任任;:低度責(zé)任任82目標(biāo)KPI：責(zé)任部門門/單位客戶滿意意度參與/執(zhí)行度品質(zhì)價(jià)格...備注財(cái)務(wù)經(jīng)理理主導(dǎo)跨功能部部門職責(zé)責(zé)距陣分分解圖（（示例））:高度責(zé)任任;:中度責(zé)任任;:低度責(zé)任任財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)原物料資金HR/行政83上海某外外資企業(yè)業(yè)目標(biāo)管理理分解表表從總經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)如何分分解到教教育培訓(xùn)訓(xùn)課公司總經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)人力資源源部目標(biāo)標(biāo)教育培訓(xùn)訓(xùn)課目標(biāo)標(biāo)84Part5績效追蹤蹤與面談?wù)動(dòng)捌^摩摩：可怕的績績效評估估如何進(jìn)行行績效評評估面談?wù)?5績效管理理的過程期待結(jié)果果期待行為為行動(dòng)計(jì)劃劃評估面談?wù)効冃嵘冃И?jiǎng)勵(lì)勵(lì)回饋指導(dǎo)導(dǎo)激勵(lì)指正正記錄績效效目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）86績效追蹤蹤與面談?wù)劦牧鞒坛淌虑皽?zhǔn)備備進(jìn)行討論論獲得共識(shí)期初目標(biāo)標(biāo)設(shè)定期期中績效效追蹤期末績效效面談87績效追蹤蹤(期中)目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）回饋指導(dǎo)導(dǎo)激勵(lì)指正正記錄績效效88績效追蹤蹤目的主管須掌掌握部屬屬平時(shí)表表現(xiàn)，以以回饋指導(dǎo)導(dǎo)員工的的績效鼓勵(lì)良好好的表現(xiàn)現(xiàn)指正不佳佳的表現(xiàn)現(xiàn)將績效做做成記錄錄89績效追蹤蹤的技巧巧回饋認(rèn)同指導(dǎo)去除阻力力強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)互動(dòng)增加職責(zé)責(zé)提供發(fā)展展機(jī)會(huì)必要的指指正記錄績效效表現(xiàn)實(shí)實(shí)90績效評估估(期末)評估面談?wù)効冃嵘冃И?jiǎng)勵(lì)勵(lì)目標(biāo)設(shè)定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）91問題討論論4你的績效效評估面面談經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)阏J(rèn)為什什么是績績效評估估面談?你主持最最糟糕的的績效評評估面談?wù)劷?jīng)驗(yàn)為為何?你被面談?wù)劦淖钤阍愀饨?jīng)驗(yàn)驗(yàn)為何?92影片觀摩摩：績效效面談小組討論論：3分鐘如果您是是片中的的主管，，您會(huì)如如何應(yīng)對對？從這一節(jié)節(jié)短片中中你學(xué)習(xí)習(xí)到什么么？您將如何何改善過過去面談?wù)勚械男栊枰嵘牡胤椒剑棵總€(gè)小組組將選出出1人對每一一節(jié)短片片發(fā)表本本小組看看法。時(shí)時(shí)間：2分鐘93評估面談?wù)劦哪繕?biāo)標(biāo)對績效表表現(xiàn)達(dá)成成共識(shí)界定員工工表現(xiàn)的的優(yōu)點(diǎn)界定績效效需改進(jìn)進(jìn)重點(diǎn)擬定績效效改進(jìn)的的計(jì)劃擬定下階階段工作作目標(biāo)94評估時(shí)的的偏誤行行為月暈效果果近期效果果集中趨勢勢極端趨勢勢偏見95避免績效效評估偏偏誤的方方法經(jīng)常評估估部屬的的表現(xiàn)熟悉所欲欲評估的的行為與部屬取取得工作作內(nèi)容的的共識(shí)協(xié)助員工工讓部屬一一同參與與如何評評估表現(xiàn)現(xiàn)的過程程96績效考核核面談主主管事前前準(zhǔn)備工工作詳閱公司司績效管管理制度度相關(guān)規(guī)規(guī)定請員工事事先填寫寫自我評評估表仔細(xì)檢視視與員工工在這一一“考核期”所作有關(guān)關(guān)績效討討論的所所有重要要資料填妥績效效考核相相關(guān)表格格征詢次高高階主管管意見安排并通通知員工工面談時(shí)時(shí)間與地地點(diǎn)準(zhǔn)備面談?wù)剷r(shí)的開開場白與與面談重重點(diǎn)計(jì)劃考核核面談的的方式與與結(jié)論確認(rèn)面談?wù)劜皇芨筛蓴_97績效考核核面談進(jìn)進(jìn)行討討論/反饋的原原則以積極、、開誠、、正向態(tài)態(tài)度與員員工交流流清楚說明明面談目目的，鼓鼓勵(lì)員工工多發(fā)表表意見給予的反反饋應(yīng)依依雙方原原先同意意的績效效目標(biāo)為為準(zhǔn)，具具體地說說明工作作相關(guān)的的結(jié)果與與行為表表現(xiàn)考評的重重點(diǎn)是：：-最后的結(jié)結(jié)果，而而非努力力的程度度-事情的處處理過程程及由此此所產(chǎn)生生的績效效，而非非對個(gè)人人的批判判多傾聽，，不要隨隨便打岔岔維持融洽洽氣氛，，避免正正面沖突突以考評過過去的績績效，來來激發(fā)員員工未來來不斷自自我改進(jìn)進(jìn)的意愿愿98雙方達(dá)成成共識(shí)說明并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)精神神厘清績效效的衡量量方法擬定績效效改善計(jì)計(jì)劃說明個(gè)人人發(fā)展計(jì)計(jì)劃評估者在在績效評評估表上上簽字被評者于于次日前前將員工工意見欄欄填畢交由次高高級(jí)主管管復(fù)評將完成之之表格正正本交至至人力資資源部評估者與與被評者者各保留留一份復(fù)復(fù)印件99Part6處理績效效不佳的的員工100無法做到到合理品品質(zhì)/數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的員工工影響其它它員工的的負(fù)面態(tài)態(tài)度違反企業(yè)行為為準(zhǔn)則或工作作規(guī)則基本上不認(rèn)同同公司價(jià)值體體系其它的不當(dāng)行行為，如:經(jīng)常遲到、早早退或無故曠曠職等誰是績效不佳佳的員工?101時(shí)機(jī)是很重要要的:要及早指出應(yīng)應(yīng)改進(jìn)之處，并及時(shí)處理應(yīng)徹底且客觀觀地深入了解解給予員工適當(dāng)當(dāng)?shù)膭窀婧透母倪M(jìn)機(jī)會(huì)整個(gè)處理過程程，要適當(dāng)?shù)氐丶右杂涗浽诓扇〖o(jì)律行行動(dòng)前，需事先與高階階管理階層和和人力資源部部門咨商處理績效欠佳佳員工的基本本原則102直屬主管的角角色和責(zé)任早日找出低績績效表現(xiàn)者透過輔導(dǎo)/咨商/改正…幫助員工個(gè)人人改進(jìn)其績效效安排績效考核核面談,將員工考等評評定為“未達(dá)成績效目目標(biāo)”和上一層主管管及人力資源源部門共同審審視這個(gè)個(gè)案案和當(dāng)事人設(shè)定定未來一至三三個(gè)月改善計(jì)計(jì)劃執(zhí)行適當(dāng)?shù)母母恼蚪夤托行袆?dòng)103次高級(jí)主管的的角色和責(zé)任任復(fù)核其所屬主主管所評鑒績績效不甚滿意意員工的考績績資料在整個(gè)個(gè)案處處理過程中,給予其所屬第第一線主管適適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與與支持，以確確保制度執(zhí)行行的公正性與與公平性在采取較為嚴(yán)嚴(yán)厲的紀(jì)律行行動(dòng)之前和員員工當(dāng)事人面面談必要時(shí)與更高高階主管溝通通104人力資源部門門的角色和責(zé)責(zé)任負(fù)責(zé)績效管理理制度與流程程的建立、維維持及更新提供各級(jí)主管管適當(dāng)?shù)慕ㄗh議或給予咨商商輔導(dǎo)確保流程按照照既定的指導(dǎo)導(dǎo)原則適當(dāng)?shù)氐貓?zhí)行協(xié)助處理員工工申訴案件105如何擬定改善善計(jì)劃簡述主要的問問題所在（為為什么需要擬擬定改善計(jì)劃劃）找出明確、可測量的績效效目標(biāo)說明時(shí)限(通常在3個(gè)月之內(nèi))有雙方同意的的改善行動(dòng)清楚說明下次次檢視的時(shí)間間清楚說明達(dá)不不到績效目標(biāo)標(biāo)可能的后后果雙方簽名(主管和當(dāng)事人人)為了協(xié)助當(dāng)事事人達(dá)到目標(biāo)標(biāo),主管在必要時(shí)時(shí)將提供所需需的協(xié)助與支支持做好文件記錄錄,雙方各留一份份備查106該做的事不管他們的貢貢獻(xiàn)度如何,用同理心和關(guān)關(guān)心公平地對對待所有的員員工透過持續(xù)進(jìn)行行的績效檢討討及咨商,早日發(fā)現(xiàn)績效效不甚滿意的的員工及時(shí)處理績效效不佳員工.必要時(shí),尋求高層主管管或人資部門門的建議和協(xié)協(xié)助著重在個(gè)人產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)果及及其對運(yùn)作或或組織的沖擊擊,而不是針對當(dāng)當(dāng)事人是怎么么樣的一個(gè)人人。應(yīng)該給予員工工公平的機(jī)會(huì)會(huì)改進(jìn)–清楚界定目標(biāo)標(biāo),合理的完成日日期,并提供必要的的協(xié)助.在改善計(jì)劃下下的員工應(yīng)給給予密切的輔輔導(dǎo)和監(jiān)督態(tài)度要客觀且且堅(jiān)定進(jìn)入紀(jì)律行動(dòng)動(dòng)階段時(shí),所有采取的行行動(dòng)都必須有有文件紀(jì)錄如果一直無法法達(dá)到可接受受的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)員工應(yīng)該該被解雇績效不佳員工工的管理107不該做的事在找出和處理理績效不滿意意的員工時(shí),用主觀判斷代代替事實(shí)依據(jù)據(jù)處理績效不佳佳者時(shí)敏感度度不夠沒有覺察到保保密的重要性性問題遲遲不決決–選擇逃避來面面對績效不佳佳的員工沒有事先做好好適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備備采取行動(dòng)時(shí)沒沒有事先咨詢詢高層主管和和人力資源部部門績效不佳員工工的管理108Part7績效溝通與輔輔導(dǎo)109績效溝通的正正確態(tài)度尊重欣賞發(fā)自內(nèi)心的喝喝彩110績效溝通原則則互相尊重，互互相信任體諒他人的困困難欣賞別人的長長處尊重他人的人人格激勵(lì)別人去達(dá)達(dá)到目標(biāo)正直、處事客客觀111輔導(dǎo)是幫助個(gè)個(gè)人改善績效效的一種方法法指出不足之處處,指導(dǎo)其克服困困阻給予建設(shè)性回回饋教導(dǎo)新觀念和和技巧幫助心智模式式/態(tài)度的改變;在后續(xù)追蹤行行動(dòng)上提供協(xié)協(xié)助何謂輔導(dǎo)？其其目的何在?112員工輔導(dǎo)核心心技巧觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任任)當(dāng)面質(zhì)疑示范摘要重述并建建立共識(shí)113員工輔導(dǎo)的流流程輔導(dǎo)前：*---建立互信我們每天必須須做的最重要要的事*觀察和分析輔導(dǎo)進(jìn)行中:*目標(biāo)設(shè)定*檢視現(xiàn)實(shí)狀況況*選擇方案*未來的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃*結(jié)束輔導(dǎo)后:*提供練習(xí)或改改正的機(jī)會(huì)*再次檢視并給給予回饋114員工輔導(dǎo)前:建立互信*---建立互信我們每天必須須做的最重要要的事;沒有互信的信信任和尊重,工作輔導(dǎo)將只只會(huì)被定位是是“上級(jí)命令”技巧建立支持融洽洽關(guān)系運(yùn)用同理心稱贊好的表現(xiàn)現(xiàn)表示了解和肯肯定必要時(shí)使用用自我揭露露觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范115員工輔導(dǎo)前前:觀察和分析析*---觀察和分析析深入了解績績效表現(xiàn)程程度,需改進(jìn)之處處,并分析根本本原因步驟和技巧巧了解員工所所采取行動(dòng)動(dòng)的詳細(xì)情情形正確的知道道什么樣的的結(jié)果發(fā)生生了清楚的知道道在什么樣樣的情形下下才得到這樣的的結(jié)果觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范116員工輔導(dǎo)中中:GROW*Goal陳述目標(biāo)步驟或技巧巧說明會(huì)談目目的讓當(dāng)事人處處在輕松的的狀態(tài)建立雙方融融洽氣氛觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范117員工輔導(dǎo)中中:GROW*Reality:檢視現(xiàn)況步驟或技巧巧讓當(dāng)事人描描述已采取取的行動(dòng),所得到的結(jié)結(jié)果,及影響結(jié)果果的情境陳述/澄清對結(jié)果果的期待討論遺漏點(diǎn)點(diǎn),找出原因取得共識(shí)或或處理借口口觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范118員工輔導(dǎo)中中:GROW*Options選擇方案步驟或技巧巧問當(dāng)事人有有何建議討論優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)提出自己的的建議討論優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)取得共識(shí)必要的話,示范如何做做才能達(dá)到到預(yù)期的表表現(xiàn)觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范119員工輔導(dǎo)中中:GROW*TheWayforward:foractions擬定未來行行動(dòng)計(jì)劃步驟或技技巧運(yùn)用試探技技巧，看當(dāng)當(dāng)事人了解解多少澄清當(dāng)事人人的任何隱隱憂鼓勵(lì)當(dāng)事人人采取適當(dāng)當(dāng)行動(dòng)重述你所期望的的目標(biāo)和可能的后果給予肯定以以加強(qiáng)當(dāng)事事人的責(zé)任任心和承諾諾度觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范120員工輔導(dǎo)中中*結(jié)束技巧對當(dāng)事人過過去的努力力或貢獻(xiàn)表表示感謝就會(huì)談重點(diǎn)點(diǎn)做一總結(jié)結(jié)，強(qiáng)調(diào)采采取改善行行動(dòng)的重要要性再次提醒可可能產(chǎn)生的的結(jié)果(特別是令人人不滿意的的績效表現(xiàn)現(xiàn))訂定跟催方方法,并決定下次次檢視日期期表示對當(dāng)事事人改善現(xiàn)現(xiàn)況的信心心觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范121員工輔導(dǎo)后后提供練習(xí)或或改正機(jī)會(huì)會(huì)步驟或技巧巧確定在工作作輔導(dǎo)過程程之后能盡盡快行動(dòng)必要的話，，先提供低低風(fēng)險(xiǎn)的工工作試試看看如果不能提提供嘗試練練習(xí)的地方方,幫助當(dāng)事人人設(shè)定清楚楚的績效指指標(biāo),以確定并鼓鼓勵(lì)當(dāng)事人人達(dá)成預(yù)定定目標(biāo)觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范122員工輔導(dǎo)后后再次檢視并并給予回饋饋根據(jù)雙方同同意的績效效指標(biāo)，對對最后產(chǎn)生生的結(jié)果及及導(dǎo)致結(jié)果果的若干行行為方式,給予認(rèn)真的的檢視.同時(shí)利用這這個(gè)機(jī)會(huì)詢詢問當(dāng)事人人對員工輔輔導(dǎo)及其進(jìn)進(jìn)行過程的的看法,它真的有幫幫助嗎?什么地方可可以改進(jìn)?觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范123工作輔導(dǎo)的的該做與不不該做事項(xiàng)項(xiàng)當(dāng)你可以傾傾聽的時(shí)候候,最好不要開開口說話當(dāng)你可以提提問題的時(shí)時(shí)候,最好不要告告訴對方怎怎么做當(dāng)你可以與與對方討論論時(shí),最好不要下下指令注意對方的的行為,而不是個(gè)性性注意發(fā)掘事事實(shí),而不是給予予主觀判斷斷把心胸放開開闊,而不要持防防衛(wèi)態(tài)度以誠待人,而不要耍政政治把戲把事情弄得得更清楚,而不要模棱棱兩可指導(dǎo)對方去去解決他們們自己的問問題,而不是以你你的方法去去解決他們們的問題采取具體行行動(dòng)去改善善績效,而不僅僅是是去了解問問題/現(xiàn)況124個(gè)人行動(dòng)計(jì)計(jì)劃表這堂課,我學(xué)到了什什么?我將如何應(yīng)應(yīng)用到工作作上?我的立即行行動(dòng)是:125結(jié)束贈(zèng)言：：績效管理理的成功要要素每位主管員員工都必須須重視各級(jí)主管應(yīng)應(yīng)主導(dǎo)整個(gè)個(gè)過程部屬應(yīng)全程程配合參與與員工應(yīng)參與與目標(biāo)設(shè)定定員工需負(fù)責(zé)責(zé)績效改善善是一持續(xù)合合作的過程程目的在績效效改善與員員工發(fā)展設(shè)定目標(biāo)與與如何達(dá)成成是同等重重要重點(diǎn)是在人人身上,而非文件多方搜集信信息去評估估與改善績績效不要過度強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與重視視“平等”與“評等”達(dá)成部屬、、主管、組組織三贏目目標(biāo)126我的聯(lián)絡(luò)方方式地址址：上海海市浦東新新區(qū)龍東路路150弄13號(hào)603室聯(lián)絡(luò)電話：：，50420165傳真真:021-