第五章決策作業(yè)匯報小組2009迎新計劃徐露莎、夏青、陳佳仙葉秋月、林巧魯、衛(wèi)家洋愛心進(jìn)“老人院”計劃楊靜靜、連麗麗、嚴(yán)婉娟許佳佳、盛玲燕、陳艷、顏靜大學(xué)文化進(jìn)社區(qū)計劃傅欣儀、周倩、陳麗琴林秀、陳莉莉引言世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

要點(diǎn)決策的定義決策的分類決策過程決策方法決策技巧第一節(jié)決策及其類型一、什么是決策決策是管理的核心。整個管理活動都是圍繞決策的制定和組織實(shí)施來展開的。決策制定是一個過程而不是簡單的選擇方案的行為。定義：管理者為了達(dá)到某一特定的目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策的前提：要有明確的目的決策的條件：有若干個可行方案可供選擇決策的重點(diǎn)：方案的比較分析決策的結(jié)果：選擇一個滿意的方案決策的實(shí)質(zhì)：主觀判斷過程二、決策的類型長期決策與短期決策程序化決策與非程序化決策戰(zhàn)略決策、管理決策與業(yè)務(wù)決策確定型、風(fēng)險型和不確定型決策戰(zhàn)略決策、管理決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策。如企業(yè)中經(jīng)營目標(biāo)、方針、規(guī)模、產(chǎn)品的更新、新技術(shù)的采用等的決策。這種決策對于組織的發(fā)展具有重要意義，一般涉及的時間較長、范圍較寬。由于所要解決的問題大多是內(nèi)容比較抽象、復(fù)雜且常常是以前沒有遇到過的，因此管理者常常還要借助于自己的經(jīng)驗(yàn)、直覺和創(chuàng)造力進(jìn)行判斷。戰(zhàn)略決策一般由高層管理者作出。管理決策管理決策也稱戰(zhàn)術(shù)決策，是屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的基本戰(zhàn)術(shù)決策。如企業(yè)生產(chǎn)計劃、銷售計劃的確定，設(shè)備的更新，新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等，均屬此類決策。管理決策是為了保證戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)所作的決策，所面臨的大多是實(shí)施方案的選擇、資源的分配、實(shí)際業(yè)績的評估等方面的問題，比較具體，帶有局部性且靈活性較大。這些問題大多可以定量化，可以進(jìn)行系統(tǒng)分析。但當(dāng)組織處于動態(tài)環(huán)境中時，由于預(yù)測困難，有時也較多地依較于管理者的經(jīng)驗(yàn)判斷。這類決策大多由中層管理人員進(jìn)行。業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策是指在日常業(yè)務(wù)活動中為了提高效率所作的決策。如工作任務(wù)的日常分配和監(jiān)督，工作日程的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。這類決策所要解決的問題常常是明確的，決策者知道要求達(dá)到的目標(biāo)、可以利用的資源，知道有哪些途徑，也知道可能的結(jié)果，一般可以采用分析工具來進(jìn)行選擇。業(yè)務(wù)決策一般由基層管理者進(jìn)行。確定型、風(fēng)險型和不確定型決策確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果。風(fēng)險型決策：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。第二節(jié)理性決策過程理性決策過程示意圖判斷問題－認(rèn)識和分析問題確定決策目標(biāo)制定可行方案分析比較方案選擇滿意方案實(shí)施決策方案監(jiān)督和評估備選方案的制定任何行動方案幾乎都有各種備選方案，如果只有一種方案，那么這個方案很可能就是錯誤的。如果我們只能想到一種方案，那么很顯然，我們沒有認(rèn)真思考。案例：古巴導(dǎo)彈危機(jī)

1962年7月，古巴與蘇聯(lián)達(dá)成一項秘密協(xié)議:將在古巴領(lǐng)土上部署42枚SS—4導(dǎo)彈，運(yùn)抵古巴的中程導(dǎo)彈和伊爾—28轟炸機(jī)，都部署在古巴西部靠近美國一方，處于美國后院?？梢源驌艉痛輾гS多美國的重要軍事目標(biāo)。導(dǎo)致美國陸?？哲娋o急行動起來，派出一支由90艘艦艇和8艘航空母艦、68個飛行中隊組成的混合艦隊，代號為“特遣—136”，把大西洋封鎖得水泄不通.

u-2高空偵察機(jī)拍攝出的古巴一個裝備就緒的導(dǎo)彈基地

蘇聯(lián)核導(dǎo)彈運(yùn)進(jìn)古巴

60年代初，由于美國政府對以卡斯特羅為首的古巴新政權(quán)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)封鎖、武裝干涉，使得美古關(guān)系急劇惡化，蘇古兩國來往頻繁，建立起“同志加兄弟”的親密關(guān)系。

1962年7月，古巴與蘇聯(lián)達(dá)成一項秘密協(xié)議：蘇聯(lián)向古巴提供一定數(shù)量的軍事裝備和派遣一些蘇聯(lián)軍事專家到古巴指導(dǎo)工作，并決定于1962年秋季蘇聯(lián)在古巴秘密部署中程彈道導(dǎo)彈。具體步驟是：導(dǎo)彈運(yùn)進(jìn)古巴之前，首先運(yùn)去薩姆—Ⅱ地空導(dǎo)彈和米格21高空殲擊機(jī)等先進(jìn)的防御性武器，用來保衛(wèi)新修建的中程彈道導(dǎo)彈基地和阻止美軍高空偵察機(jī)的偵察；在這些防御性武器部署好后，立即從海上運(yùn)進(jìn)中程彈道導(dǎo)彈和能夠運(yùn)載核彈的伊爾—28轟炸機(jī)等進(jìn)攻性武器。蘇聯(lián)核導(dǎo)彈運(yùn)進(jìn)古巴

1962年7月下旬，薩姆防空導(dǎo)彈和米格殲擊機(jī)都已在古巴基本部署完畢，第1批蘇聯(lián)中程彈道導(dǎo)彈經(jīng)過偽裝，用商船悄悄運(yùn)進(jìn)了古巴；數(shù)千名蘇聯(lián)官兵也同時到達(dá)古巴。運(yùn)進(jìn)古巴的核導(dǎo)彈是蘇聯(lián)研制的射程達(dá)2000公里的SS—4中程彈道導(dǎo)彈。伊爾—28是威力強(qiáng)大的戰(zhàn)術(shù)轟炸機(jī)。古巴北距美國佛羅里達(dá)州僅180公里蘇聯(lián)導(dǎo)彈和轟炸機(jī)部署在古巴后，可以打擊和摧毀許多美國的重要軍事目標(biāo)，其中包括美軍部署在南部地區(qū)的戰(zhàn)略空軍司令部、戰(zhàn)略導(dǎo)彈基地、機(jī)場、海軍基地和包括美國首都華盛頓在內(nèi)的許多重要城市。這些進(jìn)攻性武器在古巴的部署，對美國構(gòu)成了極大的威脅。

U-2飛機(jī)拍攝到的蘇聯(lián)運(yùn)送導(dǎo)彈的船只，這些導(dǎo)彈被大膽放在甲板上美國的緊急行動這個時侯，美國中央情報局得知信息，其電子偵察船在加勒比海截獲了蘇聯(lián)帶核彈頭的中程彈道導(dǎo)彈制導(dǎo)雷達(dá)的輻射信號，這種獨(dú)特的輻射信號是美國早已掌握了的；9月和10月，美國高空偵察機(jī)U—2頻繁出動，拍攝了大量航空照片，準(zhǔn)確無誤地證實(shí)了蘇聯(lián)已在古巴部署SS—4中程導(dǎo)彈和伊爾—28轟炸機(jī)。在這種情況下，經(jīng)美國總統(tǒng)提議，組成了一個國家安全委員會執(zhí)行委員會，主要負(fù)責(zé)處理古巴導(dǎo)彈危機(jī)事件。

對此，美國制定了幾個備選方案：一種辦法是在外交上打交道，或者通過當(dāng)時就在華盛頓訪問的葛羅米柯，或者直接同赫魯曉夫接觸。另一種辦法是在聯(lián)合國向蘇聯(lián)提出指控，以此達(dá)到解決問題的目的。還有一種是針對古巴的一系列對策，包括離間蘇古關(guān)系；對古巴進(jìn)行海上封鎖，實(shí)施一切軍火的禁運(yùn)；實(shí)行空襲，用空軍轟炸摧毀古巴的導(dǎo)彈基地和向古巴發(fā)動全面的軍事進(jìn)攻，把古巴從卡斯特羅手中奪過來。當(dāng)時美國總統(tǒng)肯尼迪經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，選擇了從海上封鎖的方案。美國的緊急行動在實(shí)施封鎖計劃之前，美國政府開展了廣泛的外交活動，以取得西歐各國的支持；美國海軍在加勒比海地區(qū)調(diào)集了近200艘戰(zhàn)艦，準(zhǔn)備前往古巴作戰(zhàn)；美空軍B—52轟炸機(jī)奉命掛載核彈，在空中晝夜執(zhí)勤飛行；美陸軍第1裝甲師開赴臨近古巴的美國港口附近，準(zhǔn)備登船，另外還有數(shù)個師處于戰(zhàn)備狀態(tài)。

10月22日，美國總統(tǒng)肯尼迪寫信給赫魯曉夫，措詞強(qiáng)硬，表達(dá)了美國“清除對本球各國安全威脅”的決心；下午7點(diǎn)，肯尼迪在白宮向美國和全世界發(fā)表了電視廣播講話，提出了美國將要對古巴采取的7項隔離措施?？夏岬线€威脅說，封鎖僅僅是初步的行動，他已命令五角大樓做好后期行動準(zhǔn)備，其中包括轟炸和占領(lǐng)古巴。他在演說最后再次強(qiáng)調(diào)美國“決不會選擇投降或屈服的道路”。這一講話，火藥味甚濃，使全世界都深感震驚。同時，向蘇聯(lián)提出最后通牒，美國海軍將在規(guī)定時間起對蘇聯(lián)艦只進(jìn)行檢疫檢查。10月24日上午10點(diǎn)，美國陸、海、空軍緊急行動起來，派出一支由90艘艦艇和8艘航空母艦、68個飛行中隊組成的混合艦隊，代號為“特遣—136”，把大西洋通往古巴的5條航道，全部封鎖得水泄不通，在距古巴東北300多公里的一條巨大的弧線上，擺開了美軍的兵力。美國冒險底牌美國人采取了咄咄逼人的態(tài)勢，已下定冒一場打核戰(zhàn)爭的巨大風(fēng)險。它之所以敢冒這個風(fēng)險，主要因素有：首先，當(dāng)時美國的核實(shí)力明顯超過蘇聯(lián)。其次，蘇聯(lián)外交部負(fù)責(zé)人羅高壽在與英國代表談話時泄露了天機(jī)，他說蘇聯(lián)在古巴的行動，完全是想考驗(yàn)一下美國政府的意志和決心，言下之意蘇聯(lián)并沒有真正打算和美國動武。加之，美國通過蘇聯(lián)高級情報人員潘考夫斯基出賣的情報獲悉蘇聯(lián)并沒有做好全面打核戰(zhàn)的準(zhǔn)備，這使美國的軍事冒險更加肆無忌憚。兩國軍隊劍拔弩張，核戰(zhàn)爭大有一觸即發(fā)之勢。這是第2次世界大戰(zhàn)以后，兩支具有強(qiáng)大實(shí)力的戰(zhàn)略導(dǎo)彈部隊最嚴(yán)重的一次較量和直接對峙。俄國人讓步美國特遣隊封鎖古巴海面以后，向古巴方向行駛的20條蘇聯(lián)貨船被迫停了下來，并先后掉頭返航。26日下午1點(diǎn)，僵局開始打破。從下午1點(diǎn)到27日，赫魯曉夫接連給肯尼迪寫了3封信，表示蘇聯(lián)方面愿意接受吳丹秘書長的和平談判建議。美國以強(qiáng)大的壓力，迫使赫魯曉夫步步退讓接受了美國的屈辱通牒。10月28日上午9時整，莫斯科電臺廣播了赫魯曉夫給肯尼迪的公開信。在公開信中，赫魯曉夫表示，古巴導(dǎo)彈發(fā)射場的工程將予停止；被認(rèn)為是“進(jìn)攻性”的導(dǎo)彈將在聯(lián)合國的監(jiān)督下裝箱運(yùn)回蘇聯(lián)；立即在聯(lián)合國舉行談判，商討最終解決古巴危機(jī)的方案。11月8日至11日，在美國軍艦和飛機(jī)的監(jiān)督下，蘇聯(lián)船只從古巴運(yùn)走了導(dǎo)彈；在美國的壓力下，11月21日，赫魯曉夫又答應(yīng)，在30天內(nèi)從古巴撤走所有伊爾—28轟炸機(jī)。這樣，美國才善罷甘休，終止了海上封鎖，加勒比海又恢復(fù)了往日的平靜。古巴事件的三位主角備選方案的比較定量因素和定性因素定量因素是能用數(shù)字來衡量的因素，如時間、成本定性因素是指難以用數(shù)字表示的因素，如勞動關(guān)系的質(zhì)量、技術(shù)變革所帶來的風(fēng)險、國際政治環(huán)境等。邊際分析：比較由于成本追加而引起的收入增加成本效益分析：尋求收益與成本的最佳比率。備選方案的選擇管理人員可以采用三個基本方法：經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、研究與分析制造飛機(jī)的實(shí)驗(yàn)：飛機(jī)制造商可以從個人、其它飛機(jī)制造商和新飛機(jī)使用者那里獲得經(jīng)驗(yàn)。工程師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以對飛機(jī)的承受力、振動、燃料消耗、速度、空間分配和其他因素進(jìn)行廣泛的研究。但是，所有這些研究也無法對新飛機(jī)性能和經(jīng)濟(jì)性能所包括的每一個問題進(jìn)行詳細(xì)回答。因此，在選擇正確方案的過程中，幾乎總要涉及某些實(shí)驗(yàn)。通常，首批生產(chǎn)出來的飛機(jī)或樣機(jī)都要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，然后才能在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按照修改后的設(shè)計進(jìn)行生產(chǎn)。案例王華是一位五年還得不到晉升的基層管理人員。最近，另一個比他晚幾年進(jìn)入該公司的基層管理人員卻得到了提拔。這件事使他很不安，他開始搜集該公司有關(guān)晉升政策的信息。他發(fā)現(xiàn)這個組織中管理人員晉升的平均時間為三年。既然自己五年還未能晉升，這表明確實(shí)存在著問題。進(jìn)一步搜集信息，歸納出自己得不到晉升的可能原因有：人際關(guān)系沒搞好，群眾對自己意見較多；直接上司對自己無好感；自己工作做得太好，以至于頂頭上司不愿失去這樣一位得力助手；這家公司中已沒有適合于提拔他去擔(dān)任的職位了。參照所掌握的情況，他最后確認(rèn)，同頂頭上司的關(guān)系沒搞好是問題的原因所在?？梢钥隙?，這位上司一定提出過反對他晉升的意見。怎么辦？他提出了解決問題的各種備擇方案：辭職，到其他地方謀職；在找到另一工作前繼續(xù)留在該公司里；同頂頭上司及上層管理人員好好討論一下自己的問題；告知頂頭上司和上層管理人員，如近期內(nèi)仍得不到晉升，他就辭職。對各方案進(jìn)行分析后，王華排除了第四個方案，因?yàn)檫M(jìn)行這種威脅可能會使公司更傾向于解雇他；現(xiàn)在找工作也比較困難。萬一在其他地方找不到工作，就會陷入很為難的境地。因此王華決定采用與上司交換意見的方式。為此，王華進(jìn)行了一番計劃，確定了談話的時間、方式等，并據(jù)此與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了交談。經(jīng)談話，王華得知，他原來并沒有找到問題的原因，事實(shí)上他根本不要指望在這里能得到重用。根據(jù)反饋，王華制訂了一個權(quán)變機(jī)會：著手在其他地方找工作，在沒有找到工作前仍留在原單位繼續(xù)工作。第三節(jié)決策的方法主觀決策方法頭腦決策方法名義小組技術(shù)德爾菲法定量決策方法線性規(guī)劃、決策樹法、期望值法定性與定量相結(jié)合的決策方法系統(tǒng)動力學(xué)、層次分析法、指標(biāo)評價法程序性決策方法一個企業(yè)的工作千頭萬緒，每天要處理的問題成百上千，事事都要來一番“科學(xué)決策”并非需要。比如說：會計每天要為計算成本而忙碌，出納每天要收付大量現(xiàn)金，統(tǒng)計員天天要為統(tǒng)計報表而不停地計算著各種數(shù)據(jù)，等等。這些事情都是有章可循、有制度、有職責(zé)范圍的。這類活動是經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行的，可以根據(jù)一定的規(guī)定，一定的程序去處理，只需每次活動都要作出新的決策。屬于這一類問題，實(shí)際上并不是不需要決策，而是早已進(jìn)行過決策，并且天天按照已決策的程序在進(jìn)行著。這類決策問題就是“程序化決策問題”。

程序化決策問題可依據(jù)政策、規(guī)章、業(yè)務(wù)常規(guī)進(jìn)行決策政策規(guī)章制度業(yè)務(wù)常規(guī)適應(yīng)性決策方法適應(yīng)性決策方法是指先朝著某一方向跨出一步，然后根據(jù)上一步行動的結(jié)果來決定下一步的行動，從而一步步地向目標(biāo)逼近的方法。適應(yīng)性決策方法漸進(jìn)式?jīng)Q策方法，用于處理復(fù)雜多變環(huán)境中不確定型問題，以減少犯大錯誤的風(fēng)險。經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策方法，借助于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來指導(dǎo)其決策，可以將復(fù)雜的問題變成可管理的問題，且有助于管理者避免重大錯誤。創(chuàng)造性決策方法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)，又稱智力激勵法、BS法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風(fēng)暴法是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。頭腦風(fēng)暴法適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。案例有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。你能想出好方法嗎？有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。你能想出好方法嗎？會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。名義小組技術(shù)在集體決策中，存在很多問題。如對問題的性質(zhì)不完了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的，這種名義上的小組可以確效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨(dú)立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來，然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。德爾菲法德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很高的預(yù)見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。德爾菲法德爾菲法最早出現(xiàn)于50年代末，是當(dāng)時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國蘭德公司的赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)發(fā)表了“長遠(yuǎn)預(yù)測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術(shù)預(yù)測中，以后便迅速地應(yīng)用于美國和其他國家。除了科技領(lǐng)域之外，還幾乎可以用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外，還用來進(jìn)行評價、決策和規(guī)劃工作，并且在長遠(yuǎn)規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。據(jù)《未來》雜志報導(dǎo)，從60年代末到70年代中，專家會議法和德爾菲法(以德爾菲法為主)在各類預(yù)測方法中所占比重由20.8%增加到24.2%。80年代以來，我國不少單位也采用德爾菲法進(jìn)行了預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃工作。德爾菲法的特點(diǎn)德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次（一般3-4輪）調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測、決策的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法的特點(diǎn)德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn)，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點(diǎn)：（1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時間較長。案例某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇20位書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量6O萬冊，最可能銷售量46萬冊。風(fēng)險型決策方法：決策樹法對于比較復(fù)雜的風(fēng)險型決策問題，用決策樹法可以避免遺漏與錯誤。決策樹是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益，并計算每種方案的期望收益從而作出決策。例子：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時．每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好?決策點(diǎn)1123決策點(diǎn)245銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.3100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元3年7年擴(kuò)建不擴(kuò)建計算方案1（結(jié)點(diǎn)①）的期望收益為：

〔0.7×100＋0.3×（－20）〕×10－300＝340萬元方案2（結(jié)點(diǎn)②）的期望收益為：（0.7×40＋0.3×30）×10－140＝230萬元方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465（＝95×7－200）萬元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280（＝40×7），所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點(diǎn)③）的期望收益為（0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10）－140＝359.5萬元比較三種方案，方案3最好。決策點(diǎn)1123決策點(diǎn)245銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.3100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元擴(kuò)建不擴(kuò)建不確定型決策方法常用的不確定型決策方法小中取大法（保守型）大中取大法（進(jìn)取型）最小最大后悔值法（穩(wěn)妥型）例子某企業(yè)計劃生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；與其他企業(yè)合作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。試作出決策。銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)合作18024010012010070－40－8016收益方案自然狀態(tài)小中取大法（悲觀原則、保守型）銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)合作18024010012010070－40－8016收益方案自然狀態(tài)選擇c方案16大中取大法（樂觀原則、進(jìn)取型）銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)合作18024010012010070－40－8016收益方案自然狀態(tài)選擇b方案240最小最大后悔值法（穩(wěn)妥型）銷路好銷路一般銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)合作60(240-180)0（240－240)140(240-140)0(120－120)20（120－100)50（120-70）56（16＋40）96（16＋80）0（16-16）后悔值方案自然狀態(tài)選擇a方案改進(jìn)方案的后悔值最小作業(yè)某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品,設(shè)計了豪華型和普及型兩個型號:豪華型:成功盈利800萬元，成功的概率為60%,

失敗虧損300萬元.失敗的概率為40%;普及型:成功盈利600萬元.成功的概率為70%.失敗虧損30萬元.失敗的概率為30%。試用決策樹法確定優(yōu)先方案四、決策技巧1、克服決策過程中的心理障礙在面臨決策問題時，管理者必須避免以下兩種典型的心理：優(yōu)柔寡斷急于求成2、學(xué)會處理錯誤的決策世無完人，決策者在決策時，由于各方面的原因，難免會出現(xiàn)決策差錯。一旦發(fā)生決策錯誤，應(yīng)當(dāng)采取以下積極的行動：承認(rèn)檢查調(diào)整改正3、明智地把握決策時機(jī)4、準(zhǔn)確地收集、利用信息不要輕信別有用心或與該決策有根本利害關(guān)系的人提供的信息，偏見會導(dǎo)致信息的扭曲；要注意平均水平與實(shí)際情況的差異；不要輕易放棄相互矛盾或截然相反的意見；對專家意見要避免盲從；要注意信息的時間性和獲取信息的代價，不要指望在收集到所有的信息后再作決策。案例：該由誰騎這頭騾？一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走的氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三里地，碰到一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口。問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？謀貴眾，斷貴獨(dú)。——辛棄疾《美芹十論》含義：商量事情貴在人多，決斷事情一個人最好。管理者的作風(fēng)：果斷不專斷例子：美國總統(tǒng)的謀斷分離制度案例：美國總統(tǒng)的謀斷分離制度美國的政策研究機(jī)構(gòu)從第一任總統(tǒng)華盛頓時期就萌芽了，到1928年，杰克遜總統(tǒng)啟用一批人，安置在白宮為他提供咨詢建議。這些人喜歡在白宮的廚房內(nèi)議事，因而被稱為“廚房內(nèi)閣”。杰克遜的做法成為以后美國歷屆總統(tǒng)的慣例。二戰(zhàn)后，西方各國政府事務(wù)比過去更為復(fù)雜，政府決策涉及許多學(xué)科，而任何領(lǐng)導(dǎo)人都不可能精通世界上幾萬門學(xué)科，熟悉成千上萬個行業(yè)，因此，必須依靠專家學(xué)者的智慧。此時，美國已擁有世界上數(shù)量最多的政策研究機(jī)構(gòu)。國會于1972年通過了新的“聯(lián)邦顧問委員會法”，明確了政策研究機(jī)構(gòu)的法律地位。在美國白宮辦公廳內(nèi)部，設(shè)有相當(dāng)數(shù)量的總統(tǒng)顧問職務(wù)，如經(jīng)濟(jì)顧問、國內(nèi)政策顧問、國家安全事務(wù)顧問、科學(xué)顧問、防務(wù)顧問、情報顧問等，他們的職責(zé)就是為總統(tǒng)決策提供咨詢和建議。案例：美國總統(tǒng)的謀斷分離制度半官方的政策研究機(jī)構(gòu)通過接受政府資助來研究政治問題，或者政府在把政治問題交給研究機(jī)構(gòu)的同時，付與一筆研究費(fèi)用。如蘭德公司和對外關(guān)系協(xié)會也屬于這類機(jī)構(gòu)。在美國，還存在著大量的民間政策研究機(jī)構(gòu)，著名的如斯坦福國際咨詢研究所。失敗的決策案例11985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運(yùn)來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。此例說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，