人力資源管理各模塊流程圖

人力資源規(guī)劃

人力資源管理各模塊流程圖1（一）組織機構的設置的基本原理◆組織機構的基本原則（2）1、任務與目標原則2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權和分權相結合的原則5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則◆現(xiàn)代企業(yè)組織結構類型：p4-5直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權制、母公司子公司、企業(yè)集團、多維立體組織結構◆影響組織結構的因素：P81、信息溝通2、技術特點3、經(jīng)營戰(zhàn)略4、管理體制5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化◆企業(yè)部門劃分及結構模式選擇：P8工作和任務為中心成果為中心關系為中心（一）組織機構的設置的基本原理2組織結構設計程序1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式A.企業(yè)環(huán)境2.企業(yè)規(guī)模.環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權B戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標與組織結構是作用與反作用關系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門選擇結構模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構組織結構設計程序3部門結構不同模式選擇1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構:優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性,規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用,適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制，優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應性.規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用，缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差部門結構不同模式選擇4◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系P91.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重要手段,組織結構服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整.(1)增大數(shù)量用直線制結構(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結構◆企業(yè)組織變革的各種方式（12）1、改良式變革；2、爆破式變革；3、計劃式變革。◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系P951．簡述企業(yè)應如何對組織結構進行診斷?2．著名的管理學家錢德勒曾經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構做過深入分析，認為企業(yè)的組織結構的設立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關系非常密切。你如何看待這兩者之間的關系?1．簡述企業(yè)應如何對組織結構進行診斷?6

某電子產品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約，許多新的問題開始顯露：如產品無法滿足客戶的需要，產品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產部門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結構進行調整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。1、請描述原有組織結構的主要問題，并寫出組織結構診斷的基本內容和程序。2、該公司組織結構應該如何進行調整？3、一個完整、合理的組織結構變革應該遵循的程序和步驟是什么？4、如何排除組織結構變更中阻力？某電子產品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖。7總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產品部電信產品部機械控制產品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部財務部辦公室總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電機人行研銷企財辦8某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設研發(fā)團隊、銷售團隊和技術支持團隊，各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財務部）所產生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。1、

繪制該公司的組織結構圖。2、

該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。

某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不9第一題參考答案：組織結構診斷是針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。包括以下幾個方面：(1).組織結構調查：通過調查企業(yè)的工作說明書、組織體系圖和管理業(yè)務流程圖來系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀和問題。另外不僅要分析正式的組織關系，還要了解非正式的組織關系。(2).組織結構分析，具體包括組織結構現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關系分析。第一題參考答案：10第二題參考答案：組織結構和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系非常密切，具體如下：(1).組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)的組織結構應該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。企業(yè)應該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出想應的調整。(3).戰(zhàn)略前導行和結構的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般快于組織結構的變化，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不要錯過時機，要制定出與發(fā)展想適應的經(jīng)營戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來以后要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。第二題參考答案：11東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經(jīng)無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：超過10萬元的支出；新產品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：

(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?(2)兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點?(3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然122.參考答案：(1).東信公司在重組前是直線職能制結構；重組后是事業(yè)部制結構。(2).直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下調協(xié)相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導想結合的組織結構形式。是一種集權和發(fā)權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。事業(yè)部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，衽集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點：權力下放；提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權限明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產經(jīng)營業(yè)務多想化、市場環(huán)境羞大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權劃分時，存在以下的失誤：每一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。2.參考答案：13第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義HR規(guī)劃：1.人員配備計劃，2.人員補充計劃，3.人同晉升計劃，廣義HR規(guī)劃：1.人員培訓開發(fā)，2.員工薪酬激勵，3.員工績效管理，4.其他計劃(組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產\職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用：1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，2.促進HR管理的開展，3.協(xié)調HR管理的各項計劃，4.提HR資源的利用效率，5.使組織和個人發(fā)展目標相一致。企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1.經(jīng)濟2.人口；3.科技4.文化等，內部環(huán)境：1.行業(yè)特征2.發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4資源管理系統(tǒng)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序14HR規(guī)劃的基本原則1.確保HR需求的原則(供給保障問題是解決的核心問題)2.與內外環(huán)境相適應3.與戰(zhàn)略目標相適應4.保持適度流動性制定HR規(guī)劃的基本程序1.調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預測準備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測.4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,提出具體的調整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評價與修正.了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響HR規(guī)劃的基本原則15人力資源預測內涵需求預測:估算內部未來需要數(shù)量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算.預測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究方法.供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測.人力資源需求預測內容1.企業(yè)人力資源需求預測(總量需求預測)2.企業(yè)HR存量與增量的預測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業(yè)HR結構預測；4.企業(yè)特種HR預測人力資源預測內涵16影響HR需求預測的一般因素1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產需求3.勞動成本趨勢4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.員工的移動情況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會安全福利保障影響HR需求預測的一般因素17HR預測的具體程序一、準備階段1.構建HR需求預測系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展\HR總量與結構預測\HR預測模型與評估系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素。SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅.競爭五要素分析法(新加入競爭者\競爭策略\自己產品替代品\顧客群\供應商)二預測階段1.根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統(tǒng)計結果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量，4.對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況，5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結果為未來需求量，6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測HR預測的具體程序18三編制人員需求計劃計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.三編制人19HR需求預測的定性方法1.經(jīng)驗預測法2.描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不確定的情況)3.德爾菲法(專家評估法)HR需求預測的定量方法1.轉換比率法，2.人員比率法，3.趨勢外推法，4.回歸分析法，5.經(jīng)濟計量模型法，6.灰色預測模型法，7.生產模型法8.馬爾可夫分析法，9.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法，(2)崗位定員法，3.設備看管定額定員法，(4)勞動效率定員法，(5)比例定員法10.計算機模型法HR需求預測的定性方法20下面是一段關于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數(shù)量的需求預測，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃一般要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預測的一種非常有效的方法。集體預測方法又稱德爾菲預測技術，是專家面對面進行討論的方法。在所有的需求預測方法中轉換比例法是最復雜同時也是最精確的一種方法。請指出下述描述中存在的5處錯誤。并予以改正。下面是一段關于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：21參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對人力資源數(shù)量的預測，還包括各種人力資源計劃；(2).企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為5年以上；(3).馬爾可夫法是人員供給預測的一種方法；(4).集體預測方法在進行預測時專家并不見面，一般是用匿名問卷的形式；(5).計算機模擬法是所有的需求預測方法中最復雜也是最精確的方法。參考答案22按勞動效率定員計劃期內某車間每輪班生產某產品的產量任務為1000件，每個工人的班產量定額為5件，定額完成率預計平均為125%，出勤率為90%，請計算出該工種每班的定員人數(shù)。按勞動效率定員23按設備定員某車間為完成生產任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管2臺，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為：按設備定員24按崗位定員某車間有一套制氧量50?/h的空氣分離設備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產工作時間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動條件和勞動強度等因素，規(guī)定個人需要與休息寬放時間為60分工，請計算出崗位定員人數(shù)。按崗位定員25第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡外部供給預測因素：１．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口現(xiàn)狀，(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好企業(yè)人員供給預測的步驟1.對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤點了解現(xiàn)狀，2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況，4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部HR供給量的預測，5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據(jù)分析結果得出企業(yè)個部HR供給預測.6.將企業(yè)內外部HR供給預測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預測.第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與26內部供給預測方法1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)(2)管理才能清單2.管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.內部供給預測方法27企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴重,生產或工作效率低下;供小于求企業(yè)設備頭置,固定資產利用率低.1.將富余狀態(tài)的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當延長時間4.高工人的勞動生產率形成機器代替HR格局5.制定聘用臨時工供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3.鼓勵提前退休或內退4.加強培訓工作提高整體素質5.加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè)6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數(shù)幾個人的工作按完成量計發(fā)工資.企業(yè)人力資源供需平衡28下面是某集團公司人員接替模型圖，請對次模型進行分析，并對次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見。12336612015部門主管班組長技術工人2+3111下面是某集團公司人員接替模型圖，請對次模型進29參考答案：(1).此圖反應了企業(yè)進行人力資源內部供給的方法之一。表明了內部管理人員的接任計劃。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門主管12人、可提升3人，班組長36人、可提升6人，技術工人120人、可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，班組長將有2人退休，3人辭職，技術工人中有11人提升受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術工人到班組長再到部門主管的人數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)的人員構成較為合理；每個層次的可提升人員都有保證，說明企業(yè)的后備干部隊伍比較完善；其次，企業(yè)中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說明企業(yè)中員工素質普遍較高。再次，企業(yè)的技術工人中目前無外部招聘的人數(shù)，說明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無辭職的現(xiàn)象，說明企業(yè)普通工人的流動性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說明目前企業(yè)的培訓沒有及時跟上，很多員工還需要有進一步的培訓。參考答案：30真題練習1、關于部門結構設計，正確的表述是（）。（A）部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃（B）組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現(xiàn)（C）職能制組織結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性（D）如果一個部門以成本為中心或以責任為中心，適宜采用事業(yè)部制（E）企業(yè)到了產品多樣化階段，組織結構一般要從集權制轉向分權制2、狹義的人力資源規(guī)劃實質上是（）。（A）企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃（B）企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃（C）企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃（D）企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃真題練習313、旨在確保企業(yè)在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（）。

（A）人員選拔（B）培訓與開發(fā)（C）職業(yè)生涯管理（D）人力資源規(guī)劃4、組織人事規(guī)劃不包括()

(A)員工開發(fā)規(guī)劃(B)組織結構調整變革計劃(C)勞動定員定額度劃(D)勞動組織調整發(fā)展計5、人力資源規(guī)劃()。

(A)可充分利用現(xiàn)有的人力資源(B)能夠預測組織中潛在的人員過剩或人力不足(C)可充分滿足每一個員工的個人職業(yè)發(fā)展需求(D)能減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性(E)能得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員3、旨在確保企業(yè)在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)32

6、某高校2003年在校生有15000人，師生比為1：20，在2004年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率會增加5%，根據(jù)需求預測的轉換比率法，該校2004年需要的教師數(shù)應為（）

（A）714（B）750（C）800（D）8327、關系企業(yè)在進行外部人力資源供給預測時，下列最難預測的人員中是（）。

（A）技能校畢業(yè)生（B）復員轉業(yè)人員（C）城鎮(zhèn)失業(yè)人員（D）大中院校應屆畢業(yè)生8、企業(yè)解決人力資源過剩時可以采用的方法有（）。

（A）鼓勵員工提前退休（B）提高企業(yè)的技術水平（C）合并或精簡某些臃腫的機構（D）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平（E）制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分人在接受培訓6、某高校2003年在校生有15000人，師生比為1339、模擬分權制是介于()之間的一種組織結構模式．(A)直線制和直線職能制(B)直線職能制與多維組織(C)直線職能制與矩陣制(D)直線職能制與事業(yè)部制10、狹義的人力資源規(guī)劃實質上是指企業(yè)各類人員需求的()．

(A)長期規(guī)劃(B)補充規(guī)劃(C)短期規(guī)劃(D)開發(fā)規(guī)劃11、影響和制約組織結構的因素不包括()

(A)信息溝通（B）技術特點(C)企業(yè)規(guī)模（D）管理職責9、模擬分權制是介于()之間的一種組織結構模式．10、狹義3412、組織結構應隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整，應該在()階段，設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協(xié)調、標準化和專業(yè)化等問題．(A)組織起步(B)地區(qū)開拓(C)縱向發(fā)展(D)產品開發(fā)13、（）是以時間因素作為解釋變量，根據(jù)整個企業(yè)或者企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢，對未來的人力資源需求做出預測的方法．

（A）集體預測法(B)回歸分析法（C）勞動定額法(D)轉換比率法14、（）不屬于解決企業(yè)人力資源供大于求的措施．（A）合并或者精簡某些臃腫的機構（B）制定全員輪訓計劃，提高員工整體素質（C）減少員工工作時間，隨之降低工資水平（D）將符合條件而又處于相對富余狀態(tài)的人員調往空缺崗位

12、組織結構應隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整，應該在()階段，設3515、企業(yè)內部人力資源供給常用的預測方法有（）

(A)計算機模擬法(B)德爾菲預測技術(C)馬爾可夫模型（D）管理人員接替圖表法(E)人力資源信息庫法簡答題（每題10分）1、請分析事業(yè)部制的優(yōu)點和問題，并指出什么類型的企業(yè)更適合采用事業(yè)部制。2、廣義的和狹義的人力資源規(guī)劃各包括那些內容？3、企業(yè)的人員供需平衡有幾種狀態(tài)？當出現(xiàn)不平衡時分別采取什么措施？15、企業(yè)內部人力資源供給常用的預測方法有（）36選擇題參考答案1、A2、D3、D4、A5、ABDE6、C7、C8、ABCDE9、D10、B11、D12、B13、B14、D15、CDE選擇題參考答案37人力資源管理各模塊流程圖

人力資源規(guī)劃

人力資源管理各模塊流程圖38（一）組織機構的設置的基本原理◆組織機構的基本原則（2）1、任務與目標原則2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權和分權相結合的原則5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則◆現(xiàn)代企業(yè)組織結構類型：p4-5直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權制、母公司子公司、企業(yè)集團、多維立體組織結構◆影響組織結構的因素：P81、信息溝通2、技術特點3、經(jīng)營戰(zhàn)略4、管理體制5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化◆企業(yè)部門劃分及結構模式選擇：P8工作和任務為中心成果為中心關系為中心（一）組織機構的設置的基本原理39組織結構設計程序1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式A.企業(yè)環(huán)境2.企業(yè)規(guī)模.環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權B戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標與組織結構是作用與反作用關系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門選擇結構模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構組織結構設計程序40部門結構不同模式選擇1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構:優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性,規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用,適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制，優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應性.規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用，缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差部門結構不同模式選擇41◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系P91.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重要手段,組織結構服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整.(1)增大數(shù)量用直線制結構(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結構◆企業(yè)組織變革的各種方式（12）1、改良式變革；2、爆破式變革；3、計劃式變革。◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系P9421．簡述企業(yè)應如何對組織結構進行診斷?2．著名的管理學家錢德勒曾經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構做過深入分析，認為企業(yè)的組織結構的設立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關系非常密切。你如何看待這兩者之間的關系?1．簡述企業(yè)應如何對組織結構進行診斷?43

某電子產品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約，許多新的問題開始顯露：如產品無法滿足客戶的需要，產品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產部門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結構進行調整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。1、請描述原有組織結構的主要問題，并寫出組織結構診斷的基本內容和程序。2、該公司組織結構應該如何進行調整？3、一個完整、合理的組織結構變革應該遵循的程序和步驟是什么？4、如何排除組織結構變更中阻力？某電子產品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖。44總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產品部電信產品部機械控制產品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部財務部辦公室總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電機人行研銷企財辦45某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設研發(fā)團隊、銷售團隊和技術支持團隊，各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財務部）所產生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。1、

繪制該公司的組織結構圖。2、

該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。

某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不46第一題參考答案：組織結構診斷是針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。包括以下幾個方面：(1).組織結構調查：通過調查企業(yè)的工作說明書、組織體系圖和管理業(yè)務流程圖來系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀和問題。另外不僅要分析正式的組織關系，還要了解非正式的組織關系。(2).組織結構分析，具體包括組織結構現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關系分析。第一題參考答案：47第二題參考答案：組織結構和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系非常密切，具體如下：(1).組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)的組織結構應該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。企業(yè)應該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出想應的調整。(3).戰(zhàn)略前導行和結構的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般快于組織結構的變化，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不要錯過時機，要制定出與發(fā)展想適應的經(jīng)營戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來以后要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。第二題參考答案：48東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經(jīng)無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：超過10萬元的支出；新產品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：

(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?(2)兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點?(3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然492.參考答案：(1).東信公司在重組前是直線職能制結構；重組后是事業(yè)部制結構。(2).直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下調協(xié)相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導想結合的組織結構形式。是一種集權和發(fā)權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。事業(yè)部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，衽集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點：權力下放；提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權限明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產經(jīng)營業(yè)務多想化、市場環(huán)境羞大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權劃分時，存在以下的失誤：每一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。2.參考答案：50第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義HR規(guī)劃：1.人員配備計劃，2.人員補充計劃，3.人同晉升計劃，廣義HR規(guī)劃：1.人員培訓開發(fā)，2.員工薪酬激勵，3.員工績效管理，4.其他計劃(組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產\職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用：1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，2.促進HR管理的開展，3.協(xié)調HR管理的各項計劃，4.提HR資源的利用效率，5.使組織和個人發(fā)展目標相一致。企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1.經(jīng)濟2.人口；3.科技4.文化等，內部環(huán)境：1.行業(yè)特征2.發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4資源管理系統(tǒng)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序51HR規(guī)劃的基本原則1.確保HR需求的原則(供給保障問題是解決的核心問題)2.與內外環(huán)境相適應3.與戰(zhàn)略目標相適應4.保持適度流動性制定HR規(guī)劃的基本程序1.調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預測準備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測.4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,提出具體的調整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評價與修正.了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響HR規(guī)劃的基本原則52人力資源預測內涵需求預測:估算內部未來需要數(shù)量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算.預測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究方法.供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測.人力資源需求預測內容1.企業(yè)人力資源需求預測(總量需求預測)2.企業(yè)HR存量與增量的預測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業(yè)HR結構預測；4.企業(yè)特種HR預測人力資源預測內涵53影響HR需求預測的一般因素1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產需求3.勞動成本趨勢4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.員工的移動情況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會安全福利保障影響HR需求預測的一般因素54HR預測的具體程序一、準備階段1.構建HR需求預測系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展\HR總量與結構預測\HR預測模型與評估系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素。SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅.競爭五要素分析法(新加入競爭者\競爭策略\自己產品替代品\顧客群\供應商)二預測階段1.根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統(tǒng)計結果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量，4.對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況，5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結果為未來需求量，6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測HR預測的具體程序55三編制人員需求計劃計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.三編制人56HR需求預測的定性方法1.經(jīng)驗預測法2.描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不確定的情況)3.德爾菲法(專家評估法)HR需求預測的定量方法1.轉換比率法，2.人員比率法，3.趨勢外推法，4.回歸分析法，5.經(jīng)濟計量模型法，6.灰色預測模型法，7.生產模型法8.馬爾可夫分析法，9.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法，(2)崗位定員法，3.設備看管定額定員法，(4)勞動效率定員法，(5)比例定員法10.計算機模型法HR需求預測的定性方法57下面是一段關于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數(shù)量的需求預測，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃一般要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預測的一種非常有效的方法。集體預測方法又稱德爾菲預測技術，是專家面對面進行討論的方法。在所有的需求預測方法中轉換比例法是最復雜同時也是最精確的一種方法。請指出下述描述中存在的5處錯誤。并予以改正。下面是一段關于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：58參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對人力資源數(shù)量的預測，還包括各種人力資源計劃；(2).企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為5年以上；(3).馬爾可夫法是人員供給預測的一種方法；(4).集體預測方法在進行預測時專家并不見面，一般是用匿名問卷的形式；(5).計算機模擬法是所有的需求預測方法中最復雜也是最精確的方法。參考答案59按勞動效率定員計劃期內某車間每輪班生產某產品的產量任務為1000件，每個工人的班產量定額為5件，定額完成率預計平均為125%，出勤率為90%，請計算出該工種每班的定員人數(shù)。按勞動效率定員60按設備定員某車間為完成生產任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管2臺，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為：按設備定員61按崗位定員某車間有一套制氧量50?/h的空氣分離設備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產工作時間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動條件和勞動強度等因素，規(guī)定個人需要與休息寬放時間為60分工，請計算出崗位定員人數(shù)。按崗位定員62第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡外部供給預測因素：１．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口現(xiàn)狀，(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好企業(yè)人員供給預測的步驟1.對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤點了解現(xiàn)狀，2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況，4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部HR供給量的預測，5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據(jù)分析結果得出企業(yè)個部HR供給預測.6.將企業(yè)內外部HR供給預測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預測.第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與63內部供給預測方法1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)(2)管理才能清單2.管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.內部供給預測方法64企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴重,生產或工作效率低下;供小于求企業(yè)設備頭置,固定資產利用率低.1.將富余狀態(tài)的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當延長時間4.高工人的勞動生產率形成機器代替HR格局5.制定聘用臨時工供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3.鼓勵提前退休或內退4.加強培訓工作提高整體素質5.加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè)6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數(shù)幾個人的工作按完成量計發(fā)工資.企業(yè)人力資源供需平衡65下面是某集團公司人員接替模型圖，請對次模型進行分析，并對次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見。12336612015部門主管班組長技術工人2+3111下面是某集團公司人員接替模型圖，請對次模型進66參考答案：(1).此圖反應了企業(yè)進行人力資源內部供給的方法之一。表明了內部管理人員的接任計劃。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門主管12人、可提升3人，班組長36人、可提升6人，技術工人120人、可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，班組長將有2人退休，3人辭職，技術工人中有11人提升受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術工人到班組長再到部門主管的人數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)的人員構成較為合理；每個層次的可提升人員都有保證，說明企業(yè)的后備干部隊伍比較完善；其次，企業(yè)中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說明企業(yè)中員工素質普遍較高。再次，企業(yè)的技術工人中目前無外部招聘的人數(shù)，說明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無辭職的現(xiàn)象，說明企業(yè)普通工人的流動性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說明目前企業(yè)的培訓沒有及時跟上，很多員工還需要有進一步的培訓。參考答案：67真題練習1、關于部門結構設計，正確的表述是（）。（A）部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃