馳創電子KPI設計培訓（二○○六年五月）深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司馳創電子KPI設計培訓（二○○六年五月）深圳市思捷達企業管理課程目的了解關鍵績效指標KPI的作用和意義掌握尋找關鍵業績指標（KPI）的方法和工具讓經理、主管和人力資源部門不再為缺乏考核依據和標準而苦惱。課程目的了解關鍵績效指標KPI的作用和意義目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制五下一步工作安排目錄：目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。經過統計分析，答案如下：●如何建立有效的績效考核體系？

●如何有效激勵和留住人才？

●如何制定合理的員工薪酬體系？

●如何建立和增強企業核心競爭力？

●如何建立高效靈活的業務流程？

●財務資源如何配合高速發展？

●如何有效管理銷售渠道？

●如何有效拓展并保留客戶資源？

●如何利用信息技術創建優勢？

●如何使企業戰略適應中國入世后的全球化浪潮？十大管理難題《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和韋爾奇的回答韋爾奇的回答如何保證公司目標和部門目標的實現？如何監測公司戰略的執行情況？如何監控公司各個部門的運作？公司對部門，主管對下屬需要評價/考核什么？部門或下屬做得怎樣？完成了多少目標和任務？從哪些角度衡量？主要的績效考核指標從哪里來？幾點管理困惑如何保證公司目標和部門目標的實現？幾點管理困惑幾點思考管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石建立測量體系是管理者的首要責任之一量化的途徑有哪些，如何量化？1）職位的量化管理－職位評估2)業績的量化管理－KRA/KPI3）能力、行為量化——素質模型或任職資格標準

幾點思考管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石價值創造價值評估價值分配企業價值流程圖職位評估能力評估業績評估機會、工資、獎金、福利、股權、職位、榮譽、權力與權利績效評估（績效考核）在流程價值鏈中的位置戰略、組織、流程具體業務活動具體管理活動價值創造價值評估價值分配企業價值流程圖職位評估機會、工資KPI的設計與管理是績效管理的基礎、關鍵和核心！KPI在績效評估（績效考核）中的位置KPI的設計與管理是績效管理的基礎、關鍵和核心！KPI在績效目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標；2對組織的成功是關鍵的；3是可以量化的。什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數，員工滿意度請問：員工積極性是不是KPI？KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率請問：為什么要引入KPI因為：衡量是管理的基礎“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進它。”KPI是衡量的基礎優秀企業的管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。KPI就是企業衡量的工具！為什么要引入KPI因為：衡量是管理的基礎“如果你不能衡量它，KPI的作用之一：戰略落地工具KPI是企業戰略管理的工具（70-80％的戰略不成功，原因不在于戰略的制訂，而在于戰略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰略目標自上而下分解自下而上實現

KPI體系闡明戰略并達成共識把部門和個人的目標與戰略相聯系進行定期和有條不紊的戰略總結為了解和改進戰略而獲得反饋KPI是企業戰略實施、落地的工具—它可以把公司戰略目標與部門、員工個人的日常工作聯系起來。千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！KPI的作用之一：戰略落地工具KPI是企業戰略管理的工具職管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業管理、監測自身運行狀態的平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業管理、監測自身運行狀KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產品上市時間縮短到8個月2004年產品開發計劃完成率達到80％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：KPI的設計方法杜邦體系法(介紹)平衡計分卡（介紹或應用）KRA方法（應用）職責－流程方法（應用）KPI的設計方法杜邦體系法(介紹)財務指標可以分為幾個大類，例如：收益性指標：利潤、利潤率安全性指標：負債率流動性指標：流動比率、速動比率效率性指標：（應收賬、存貨、現金）周轉率成長性指標：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率財務指標是最直接、基本的企業管理指標杜邦體系法財務指標可以分為幾個大類，例如：財務指標是最直接、基本的企業投資報酬率=

凈利潤股東權益凈利潤銷售總額銷售總額股東權益×對應要素[稅務負擔][財務成本][銷售利潤率][資產周轉率][財務杠桿倍數]×銷售總額總資產營業利潤銷售額稅前利潤營業利潤凈利潤稅前利潤總資產股東權益×××

=（權益乘數）財務指標的源頭是投資報酬率=投資報酬率=凈利潤凈利潤銷售總額×對應要素杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能平衡記分卡法平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷平衡平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業完成戰略目標的方法。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedS財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃內部流程（InternalBusinessprocess）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標BSC的四個方面財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們學習與發展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關系結果導向過程導向財務類指標(+)內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)(財務指標和非財務指標內部環境和外部環境業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）短期指標和長期指標四類指標的平衡財務指標和非財務指標四類指標的平衡財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡財務指標非財務指標財務指標與非財務指標的平衡內部環境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境市場占有率客戶滿意率客戶保有率內部環境內部環境與外部環境之間的平衡外部環境業績驅動因素（過程）新產品投放數量生產周期客戶滿意度結果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅動因素（過程）與結果的平衡業績驅動因素（過程）結果驅動因素（過程）與結果的平衡短期指標人均銷售收入庫存周轉率凈收益增長率人員利用率

長期指標員工滿意度核心技術撐握新產品數量及銷售比例短期指標與長期指標之間的平衡短期指標長期指標短期指標與長期指標之間的平衡KPI的建立過程是企業戰略思考的過程KPI最終表達的是企業各個層次的戰略，KPI就是戰略的語言通過將組織業績目標分解而把組織業績落實到具體責任單元及責任人，從而驗證組織業績目標的可實施性，并建立相應的實施計劃，在業績考核及激勵機制的配合下最終確保企業經營目標的實現 應用平衡計分卡的要點KPI的建立過程是企業戰略思考的過程應用平衡計分卡的要點建立平衡記分卡——舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善xx流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高信息系統的應用水平提高整體勞動生產率戰略地圖建立平衡記分卡——舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高1、明確組織的戰略和戰略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行流程和部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門PI集合6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、征求上級領導和流程“客戶”或相關部門意見8、制作各部門KPI管理表我們的KPI設計流程1、明確組織的戰略和戰略目標我們的KPI設計流程1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業務的競爭？”或者是“應該向目前的業務投入多少公司的資源？”等。1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyResultArea）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。德魯克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀制造、客戶服務……2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyR市場位勢人員與文化產品創新物流供應利潤與成長公司愿景市場占有率品牌時尚商品組合選址庫存周轉率培訓人力資源系統凈利潤現金流量基礎結構信息集成與共享信息開發與利用XXX的KRA及KPI－零售業務銷售能力新產品份額交貨及時性物流費用激勵體系同比增長信息平臺導購能力內控系統人員素質采購成本費用客戶滿意度產品性價比店面形象與商品陳列服務營銷店面數量坪效樣品周轉率市場位勢人員與文化產品創新物流供應利潤與成長公司愿景市場占有參考：某通信公司的KRA及KPI技術創新優秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰略的一致性產品多元化市場份額營銷網絡品牌交貨及時性制造質量制造成本制造柔性產品質量服務響應服務有效性人員素質水平員工滿意度凝聚力人力資源系統利潤水平短期與長期資產投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發與利用參考：某通信公司的KRA及KPI技術創新優秀制造人員與文化市參考：M公司的KRA及KPI產品創新優秀制造人員與文化市場地位顧客服務利潤與成長公司愿景產品性價比產品開發周期市場占有率營銷網絡品牌交貨及時性制造成本制造柔性產品質量服務及時性服務有效性人員素質水平組織氣氛員工價值實現利潤水平人均效率年增長率技術平臺法規符合性社會滿意度制造質量短期與長期資產績效管理系統開發質量參考：M公司的KRA及KPI產品創新優秀制造人員與文化市場3、將公司KRA和KPI分解到部門某公司營銷部門示例！3、將公司KRA和KPI分解到部門某公司營銷部門示例！馳創電子KPI培訓課件4、進行流程、部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標先找出個部門的職責和流程某公司營銷部門示例！4、進行流程、部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例！4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例4.2從效率角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例！4.2從效率角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例：某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和流程例：某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和效果：客戶需求、質量、風險、知識積累準確性，差錯率派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率上門服務及時率，投訴率，滿意度回訪及時率，問題反映準確性抽查及時率

顧客滿意度，服務投訴率，一次服務成功率，勞動生產率準確性，差錯率準確性，及時性準確性，及時性及時性

顧客滿意度，咨詢投訴率準確性，差錯率任務分配合理性上門服務及時率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率回訪及時率，問題反映準確性

顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率準確性，及時性分析能力投訴處理率

投訴處理成功率準確性，差錯率滿足需要的能力計劃可行性

調度計劃可行性準確性，差錯率交付合格率、交付時間回訪及時率

交付合格率，交付差錯率準確性，差錯率準確性，及時性決策合理性差錯率

特別訂單處理差錯率準確性，差錯率貨損率、達標率差錯率準確性，及時性

貨損率、達標率，帳卡物相符率從效果角度來分析如何衡量各流程的工作例：某公司服務、物流部流程及KPI分析效果：客戶需求、質量、風險、知識積累準確性，差錯率派工合理性從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）

響應速度，人均服務單量，單臺服務成本

答復及時率、回訪率，回訪及時率

抱怨處理響應速度

投訴處理及時率，響應速度

調度計劃制訂時間

交付時間，交付及時率，運輸費用

特別訂單處理時間，特別訂單處理及時率

倉儲費用節省率或預算執行率例：某公司服務、物流部流程及KPI分析從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）5.各部門指標匯總序號指標匯集1新客戶拓展數量和質量2部門預算的執行率3銷售任務的完成率4銷售增長率5回款的及時率6訂單處理的及時率7客戶流失率8客戶滿意度9調研信息的準確性10訂單處理的準確率11品牌知名度12人均培訓時數13惋惜流失率14利潤率15營銷戰略的合理性、及時性16預算和計劃的合理性17美譽度18知名度19重點區域渠道的完善20經銷商拓展的數量21客戶滿意度22交貨及時率＼準確率23交貨差錯次數24為研發提供信息的數量和質量25樣品的數量26提供同類產品的成本信息量27價格的合理性28客戶的數量29客戶的質量30費用控制31提供市場信息的及時性、準確性32品牌附加價值33美譽度34經銷商的存活率35渠道的正確布局36調研報告的質量37渠道的穩定性、完善、寬度、銷量38客戶滿意度、訂單的準確率、交貨準確性39戰略與計劃的及時性40調研報告的及時性41品牌費用的預算執行率42渠道建設費用的預算執行率43訂單數44大客戶的比率45客戶開拓周期某公司營銷部門示例！5.各部門指標匯總序號指標匯集1新客戶拓展數量和質量2部門5.各部門指標匯總例：某公司服務物流部指標匯總序號指標匯集1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時按質按量）5單臺服務成本8服務（包括所有服務）及時回訪率9投訴處理及時率10平均交付周期11服務投訴率12抱怨處理率14咨詢答復及時率15交付及時率16抱怨處理成功率17特殊訂單處理差錯率18特殊訂單處理及時率19全能人員比例20服務響應速度21一次服務成功率22調度計劃可行性23咨詢投訴率24帳卡物相符率25人均服務單量26調度計劃制訂時間5.各部門指標匯總例：某公司服務物流部指標匯總序號指標匯集16、KPI審查、篩選KPI選擇表序號指標匯集對長期戰略的重要性對近期成功重要性受約人可控性可衡量程度分值是否選取相關責任部門1新客戶拓展數量和質量55444.6yes

2部門預算的執行率44.5554.55yes

3銷售任務的完成率45454.5yes

4銷售增長率54454.5yes

5回款的及時率45354.3yes

6訂單處理的及時率34543.9yes

7客戶流失率44253.8yes

8客戶滿意度44.5243.75yes

9調研信息的準確性43533.7yes

10訂單處理的準確率23543.3yes

11品牌知名度43423.3yes

12人均培訓時數

0yes

13惋惜流失率

0yes

14利潤率

15營銷戰略的合理性、及時性

0

16預算和計劃的合理性

0

某公司營銷部門示例！6、KPI審查、篩選KPI選擇表序號指標匯集對長期戰略的重6、KPI審查、篩選序號指標匯集對長期戰略的重要性對近期成功重要性受約人可控性（職責相關性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時按質按量）45454.5Y5單臺服務成本44554.4Y8服務（包括所有服務）及時回訪率44544.2Y9投訴處理及時率44544.2N10平均交付周期44454.2

11服務投訴率34554.1

12抱怨處理率34554.1

13貨損率44444

14咨詢答復及時率44534

某公司服務物流部示例6、KPI審查、篩選序號指標匯集對長期戰略的重要性對近期成篩選評分表評分標準：

重要性職責相關性可衡量性5非常重要完全由本部門影響非常容易，可直接從報表獲得4比較重要多個部門影響，以本部門為主容易，需專門記錄3一般多個部門影響相同比較難，需專門設計問卷調查2不太重要多個部門影響，本部門為次要難以衡量1無關緊要與本部門無關很難，不能量化篩選評分表評分標準：重要性職責相關性可衡量性5非常重要完全7、征求流程“客戶”和上級領導及相關部門的意見這樣作的目的是為了防止遺漏重要指標，真正體現流程和客戶導向！7、征求流程“客戶”和上級領導及相關部門的意見這樣作的目的是8、制作各部門KPI管理表8、制作各部門KPI管理表8、制作各部門KPI管理表8、制作各部門KPI管理表目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：1.根據部門績效管理表制定季度績效計劃1.根據部門績效管理表制定季度績效計劃2.季度結束后，收集數據，算分2.季度結束后，收集數據，算分3.計算季度獎金前提條件：營銷總監每月工資10000元，固定7000元，浮動標準為3000元。則：本季度營銷總監的季度績效工資標準為9000元。營銷總監的績效評估等級為C級，根據規定績效工資系數為0.8則營銷總監本季度的績效工資為0.8×9000元＝7200元3.計算季度獎金前提條件：營銷總監每月工資10000元，固目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：公司KRA研討顧問與各部門討論，初步擬定各部門KPI同公司領導討論，確定各部門KPI下一步工作公司KRA研討下一步工作問題與解答！Q&A問題與解答！Q&A演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！馳創電子KPI設計培訓（二○○六年五月）深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司馳創電子KPI設計培訓（二○○六年五月）深圳市思捷達企業管理課程目的了解關鍵績效指標KPI的作用和意義掌握尋找關鍵業績指標（KPI）的方法和工具讓經理、主管和人力資源部門不再為缺乏考核依據和標準而苦惱。課程目的了解關鍵績效指標KPI的作用和意義目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制五下一步工作安排目錄：目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。經過統計分析，答案如下：●如何建立有效的績效考核體系？

●如何有效激勵和留住人才？

●如何制定合理的員工薪酬體系？

●如何建立和增強企業核心競爭力？

●如何建立高效靈活的業務流程？

●財務資源如何配合高速發展？

●如何有效管理銷售渠道？

●如何有效拓展并保留客戶資源？

●如何利用信息技術創建優勢？

●如何使企業戰略適應中國入世后的全球化浪潮？十大管理難題《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和韋爾奇的回答韋爾奇的回答如何保證公司目標和部門目標的實現？如何監測公司戰略的執行情況？如何監控公司各個部門的運作？公司對部門，主管對下屬需要評價/考核什么？部門或下屬做得怎樣？完成了多少目標和任務？從哪些角度衡量？主要的績效考核指標從哪里來？幾點管理困惑如何保證公司目標和部門目標的實現？幾點管理困惑幾點思考管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石建立測量體系是管理者的首要責任之一量化的途徑有哪些，如何量化？1）職位的量化管理－職位評估2)業績的量化管理－KRA/KPI3）能力、行為量化——素質模型或任職資格標準

幾點思考管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石價值創造價值評估價值分配企業價值流程圖職位評估能力評估業績評估機會、工資、獎金、福利、股權、職位、榮譽、權力與權利績效評估（績效考核）在流程價值鏈中的位置戰略、組織、流程具體業務活動具體管理活動價值創造價值評估價值分配企業價值流程圖職位評估機會、工資KPI的設計與管理是績效管理的基礎、關鍵和核心！KPI在績效評估（績效考核）中的位置KPI的設計與管理是績效管理的基礎、關鍵和核心！KPI在績效目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標；2對組織的成功是關鍵的；3是可以量化的。什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數，員工滿意度請問：員工積極性是不是KPI？KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率請問：為什么要引入KPI因為：衡量是管理的基礎“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進它。”KPI是衡量的基礎優秀企業的管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。KPI就是企業衡量的工具！為什么要引入KPI因為：衡量是管理的基礎“如果你不能衡量它，KPI的作用之一：戰略落地工具KPI是企業戰略管理的工具（70-80％的戰略不成功，原因不在于戰略的制訂，而在于戰略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰略目標自上而下分解自下而上實現

KPI體系闡明戰略并達成共識把部門和個人的目標與戰略相聯系進行定期和有條不紊的戰略總結為了解和改進戰略而獲得反饋KPI是企業戰略實施、落地的工具—它可以把公司戰略目標與部門、員工個人的日常工作聯系起來。千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！KPI的作用之一：戰略落地工具KPI是企業戰略管理的工具職管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業管理、監測自身運行狀態的平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業管理、監測自身運行狀KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產品上市時間縮短到8個月2004年產品開發計劃完成率達到80％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目錄：一管理的難題與幾點困惑二什么是KPI，KPI有什么用KPI設計方法、流程介紹從KPI到獎金－KPI的作用機制下一步工作安排目錄：KPI的設計方法杜邦體系法(介紹)平衡計分卡（介紹或應用）KRA方法（應用）職責－流程方法（應用）KPI的設計方法杜邦體系法(介紹)財務指標可以分為幾個大類，例如：收益性指標：利潤、利潤率安全性指標：負債率流動性指標：流動比率、速動比率效率性指標：（應收賬、存貨、現金）周轉率成長性指標：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率財務指標是最直接、基本的企業管理指標杜邦體系法財務指標可以分為幾個大類，例如：財務指標是最直接、基本的企業投資報酬率=

凈利潤股東權益凈利潤銷售總額銷售總額股東權益×對應要素[稅務負擔][財務成本][銷售利潤率][資產周轉率][財務杠桿倍數]×銷售總額總資產營業利潤銷售額稅前利潤營業利潤凈利潤稅前利潤總資產股東權益×××

=（權益乘數）財務指標的源頭是投資報酬率=投資報酬率=凈利潤凈利潤銷售總額×對應要素杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能平衡記分卡法平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷平衡平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業完成戰略目標的方法。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedS財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃內部流程（InternalBusinessprocess）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標BSC的四個方面財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們學習與發展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關系結果導向過程導向財務類指標(+)內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)(財務指標和非財務指標內部環境和外部環境業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）短期指標和長期指標四類指標的平衡財務指標和非財務指標四類指標的平衡財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡財務指標非財務指標財務指標與非財務指標的平衡內部環境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境市場占有率客戶滿意率客戶保有率內部環境內部環境與外部環境之間的平衡外部環境業績驅動因素（過程）新產品投放數量生產周期客戶滿意度結果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅動因素（過程）與結果的平衡業績驅動因素（過程）結果驅動因素（過程）與結果的平衡短期指標人均銷售收入庫存周轉率凈收益增長率人員利用率

長期指標員工滿意度核心技術撐握新產品數量及銷售比例短期指標與長期指標之間的平衡短期指標長期指標短期指標與長期指標之間的平衡KPI的建立過程是企業戰略思考的過程KPI最終表達的是企業各個層次的戰略，KPI就是戰略的語言通過將組織業績目標分解而把組織業績落實到具體責任單元及責任人，從而驗證組織業績目標的可實施性，并建立相應的實施計劃，在業績考核及激勵機制的配合下最終確保企業經營目標的實現 應用平衡計分卡的要點KPI的建立過程是企業戰略思考的過程應用平衡計分卡的要點建立平衡記分卡——舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善xx流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高信息系統的應用水平提高整體勞動生產率戰略地圖建立平衡記分卡——舉例企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高1、明確組織的戰略和戰略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行流程和部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門PI集合6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、征求上級領導和流程“客戶”或相關部門意見8、制作各部門KPI管理表我們的KPI設計流程1、明確組織的戰略和戰略目標我們的KPI設計流程1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業務的競爭？”或者是“應該向目前的業務投入多少公司的資源？”等。1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyResultArea）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。德魯克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀制造、客戶服務……2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyR市場位勢人員與文化產品創新物流供應利潤與成長公司愿景市場占有率品牌時尚商品組合選址庫存周轉率培訓人力資源系統凈利潤現金流量基礎結構信息集成與共享信息開發與利用XXX的KRA及KPI－零售業務銷售能力新產品份額交貨及時性物流費用激勵體系同比增長信息平臺導購能力內控系統人員素質采購成本費用客戶滿意度產品性價比店面形象與商品陳列服務營銷店面數量坪效樣品周轉率市場位勢人員與文化產品創新物流供應利潤與成長公司愿景市場占有參考：某通信公司的KRA及KPI技術創新優秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰略的一致性產品多元化市場份額營銷網絡品牌交貨及時性制造質量制造成本制造柔性產品質量服務響應服務有效性人員素質水平員工滿意度凝聚力人力資源系統利潤水平短期與長期資產投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發與利用參考：某通信公司的KRA及KPI技術創新優秀制造人員與文化市參考：M公司的KRA及KPI產品創新優秀制造人員與文化市場地位顧客服務利潤與成長公司愿景產品性價比產品開發周期市場占有率營銷網絡品牌交貨及時性制造成本制造柔性產品質量服務及時性服務有效性人員素質水平組織氣氛員工價值實現利潤水平人均效率年增長率技術平臺法規符合性社會滿意度制造質量短期與長期資產績效管理系統開發質量參考：M公司的KRA及KPI產品創新優秀制造人員與文化市場3、將公司KRA和KPI分解到部門某公司營銷部門示例！3、將公司KRA和KPI分解到部門某公司營銷部門示例！馳創電子KPI培訓課件4、進行流程、部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標先找出個部門的職責和流程某公司營銷部門示例！4、進行流程、部門職責分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例！4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例4.2從效率角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例！4.2從效率角度來分析如何衡量各流程的工作某公司營銷部門示例：某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和流程例：某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和效果：客戶需求、質量、風險、知識積累準確性，差錯率派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率上門服務及時率，投訴率，滿意度回訪及時率，問題反映準確性抽查及時率

顧客滿意度，服務投訴率，一次服務成功率，勞動生產率準確性，差錯率準確性，及時性準確性，及時性及時性

顧客滿意度，咨詢投訴率準確性，差錯率任務分配合理性上門服務及時率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率回訪及時率，問題反映準確性

顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率準確性，及時性分析能力投訴處理率

投訴處理成功率準確性，差錯率滿足需要的能力計劃可行性

調度計劃可行性準確性，差錯率交付合格率、交付時間回訪及時率

交付合格率，交付差錯率準確性，差錯率準確性，及時性決策合理性差錯率

特別訂單處理差錯率準確性，差錯率貨損率、達標率差錯率準確性，及時性

貨損率、達標率，帳卡物相符率從效果角度來分析如何衡量各流程的工作例：某公司服務、物流部流程及KPI分析效果：客戶需求、質量、風險、知識積累準確性，差錯率派工合理性從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）

響應速度，人均服務單量，單臺服務成本

答復及時率、回訪率，回訪及時率

抱怨處理響應速度

投訴處理及時率，響應速度

調度計劃制訂時間

交付時間，交付及時率，運輸費用

特別訂單處理時間，特別訂單處理及時率

倉儲費用節省率或預算執行率例：某公司服務、物流部流程及KPI分析從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）5.各部門指標匯總序號指標匯集1新客戶拓展數量和質量2部門預算的執行率3銷售任務的完成率4銷售增長率5回款的及時率6訂單處理的及時率7客戶流失率8客戶滿意度9調研信息的準確性10訂單處理的準確率11品牌知名度12人均培訓時數13惋惜流失率14利潤率15營銷戰略的合理性、及時性16預算和計劃的合理性17美譽度18知名度19重點區域渠道的完善20經銷商拓展的數量21客戶滿意度22交貨及時率＼準確率23交貨差錯次數24為研發提供信息的數量和質量25樣品的數量26提供同類產品的成本信息量27價格的合理性28客戶的數量29客戶的質量30費用控制31提供市場信息的及時性、準確性32品牌附加價值33美譽度34經銷商的存活率35渠道的正確布局36調研報告的質量37渠道的穩定性、完善、寬度、銷量38客戶滿意度、訂單的準確率、交貨準確性39戰略與計劃的及時性40調研報告的及時性41品牌費用的預算執行率42渠道建設費用的預算執行率43訂單數44大客戶的比率45客戶開拓周期某公司營銷部門示例！5.各部門指標匯總序號指標匯集1新客戶拓展數量和質量2部門5.各部門指標匯總例：某公司服務物流部指標匯總序號指標匯集1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時按質按量）5單臺服務成本8服務（包括所有服務）及時回訪率9投訴處理及時率10平均交付周期11服