第四章

人力資源獲取前的準備HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用

HumanResourceManagement第四章第四章

人力資源獲取前的準備HumanResourceM1本章重點崗位分析的內容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預測人力資源的獲取方式HumanResourceManagement本章重點崗位分析的內容和方法HumanResourceM2第一節崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規范HumanResourceManagement第一節崗位分析一、崗位分析的含義與啟示HumanRes3一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析HumanResourceManagement一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍4（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設置的目的崗位的工作內容、任務和職責崗位的主要工作權利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關系崗位在企業組織結構中的位置基本學歷和專業要求在某一領域的工作經驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求HumanResourceManagement（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個52、崗位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰略調整、業務發展時；工作內容與性質發生變化時；兼并、擴充、增加生產線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設備、工藝、技術時；建立相關制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經驗資料；人力資源部門做出規范、完整、系統的崗位分析；哪些經歷可以優先；哪些專業可以優先；怎樣的資格可以優先；有過哪些培訓可以優先；HumanResourceManagement2、崗位分析的其余三個問題第三個問題第四個問題第五個問題新組6（三）崗位分析的意義1、優化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規范（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（圖4—1）HumanResourceManagement（三）崗位分析的意義1、優化整合資源，為組織帶來效益Huma7表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創造整體性合成效應的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓，改進工作質量提高整體生產力，爭取擴大市場顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重復工作合并同性質工作，降低資源消耗從大局出發改善主題工作系統，減少并防止內部阻力，創造合成的經營效益。盡量利用供應商、社會機構和客戶共同分擔企業的相關任務或風險，提高企業經營效益HumanResourceManagement表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低8圖4－1崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規范位置職務任務責任權力知識能力經驗技能專業人力資源規劃招聘甄選優化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關系HumanResourceManagement圖4－1崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規范位職任責9(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段運用階段訪談反饋問卷修正HumanResourceManagement(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段10二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調查法HumanResourceManagement二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法HumanResou11

工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發現管理隱性問題；較好溝通獲得職務的靜態信息和動態特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍小；整理信息工作量大；可能會產生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優點缺點工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了12三、崗位說明與崗位規范（一）崗位說明崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的統一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據。HumanResourceManagement三、崗位說明與崗位規范（一）崗位說明HumanResour13圖4－3崗位說明的基本內容基本內容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環境工作身份工作名稱工作活動內容工作權限工作結果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數定員人數工作地點工作時間工作產所工作環境危職業病工作時間工作均衡性工作環境舒適程度HumanResourceManagement圖4－3崗位說明的基本內容基工作識別工作編號工作概要工作關系14表4－2銷售部經理職務描述職務名稱：銷售部經理所屬部門：銷售部職務代碼：XL-××-×××直接上級職務：營銷副總經理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產品工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術人員進行售前技術咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務談判5、監督售后技術支持服務6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業績2、本部門的銷售業績工作難點：提高銷售業績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求實例一HumanResourceManagement表4－2銷售部經理職務描述職務名稱：銷售部經理15表4－3招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9~13直接上級職務：人力資源部經理工作目的：為企業招聘優秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執行企業的招聘計劃2、制訂、完善和監督執行企業的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據企業發展情況、提出人員招聘計劃2、執行企業招聘計劃3、制訂、完善和監督執行企業的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業人才數據庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應聘者介紹企業的情況HumanResourceManagement實例二表4－3招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員16（二）崗位規范崗位規范又稱工作規范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識經驗、職業品德。（2）管理崗位工作規范內容：知識要求、專業要求、經歷要求、職業道德要求。（3）員工崗位工作規范要求：應知、應會、工作實例。HumanResourceManagement（二）崗位規范崗位規范又稱工作規范或任職資格17表4－4招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9～13直接上級職務：人力資源部經理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經驗：3年以上大型企業工作經驗3、專業背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應聘者的心理4、處理事務能力：能夠將多項并行的事務安排得井井有條三、綜合素質1、有良好的職業道德，能夠保守企業人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應聘者非智力因素評價等任務3、工作認真細心，能準確的把握同行業的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月HumanResourceManagement實例三表4－4招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所18第二節崗位評價一、崗位評價的含義及其假設二、崗位評價的基本方法HumanResourceManagement第二節崗位評價一、崗位評價的含義及其假設HumanR19一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設HumanResourceManagement一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示HumanR20二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法HumanResourceManagement二、崗位評價的基本方法（一）排列法HumanResourc21（一）排列法1、工作步驟（1）崗位分析（2）選擇標準工作崗位（3）崗位排列（4）崗位定級2、實例3、排列法的優缺點HumanResourceManagement（一）排列法1、工作步驟HumanResourceMan22（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟（1）崗位分析（2）崗位分類（3）建立等級結構和標準（4）崗位測評排列2、分類法的優缺點3、實例HumanResourceManagement（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟HumanResou23（三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法HumanResourceManagement（四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優缺點4、實例（三）配對比較法1、定義HumanResourceMan24第三節人力資源規劃一、人力資源規劃的內容二、人力資源規劃的程序三、人力資源需求預測四、人力資源供給預測五、人力資源規劃的制定HumanResourceManagement第三節人力資源規劃一、人力資源規劃的內容HumanR25一、人力資源規劃的內容（一）人力資源供求平衡計劃（二）人力資源招聘計劃（三）人員培訓發展計劃（四）人力資源職業生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調節HumanResourceManagement一、人力資源規劃的內容（一）人力資源供求平衡計劃Human26人員培訓發展計劃1、企業經營班子培訓2、中層主管培訓3、學歷培訓4、素質培訓5、技術與技能培訓6、晉升與轉崗培訓7、新員工上崗培訓8、跨文化管理培訓HumanResourceManagement人員培訓發展計劃1、企業經營班子培訓HumanResour27二、人力資源規劃的程序預測：根據企業發展戰略和現時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。制作目標樹：企業的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規劃更加系統和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓開發、績效計劃、職業管理、激勵、福利、退休等控制與評價：對人力資源規劃的分析、實施情況的控制與反饋。HumanResourceManagement二、人力資源規劃的程序預測：根據企業發展戰略和現時的人員狀況28人力資源規劃的程序（一）預測分析：原有檔案企業戰略用工狀況生產力發展預測人力資源的需求預測人力資源的供應目標樹戰略目標學歷結構年齡結構專業結構區域布局名校畢業生的比例創新人才高新技術人才戰術目標招聘地點招聘方式招聘方法預測招募選擇決策錄用配置新員工培訓引導上崗匹配的輔導反饋與修正……控制與評價對人力資源規劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業偏差調節人力資源的布局并獲取動態的平衡人力資源的政策、目標、環境人力資源規劃的程序（一）預測分析：目標樹戰略目標預測招募控29人力資源規劃的程序（二）已有業務預計新業務預計新的生產線預計工作負荷現時人員需求現時人員需求預計人員需求計劃增加的人員數人員使用狀況人員結構變化數量類別學歷年齡專業職位結構晉升離職調動退休新員工上崗數量自然磨損外部招聘校園招聘人員培訓人員使用內部招聘調節獵頭招聘人力資源規劃的程序（二）已有業務預計新業務預計新的生產線預計30三、人力資源需求預測（一）經驗預測法（二）德爾斐法HumanResourceManagement三、人力資源需求預測（一）經驗預測法HumanResour31四、人力資源供給預測（一）現有人員的預算、清點（二）組織內人員流動分析1、主觀估計法2、隨機網絡模式法(馬爾可夫轉移矩陣法)3、人員置換圖解法（三）組織外部人力資源供給預測HumanResourceManagement四、人力資源供給預測（一）現有人員的預算、清點HumanR32外部人力資源供給預測模型全國及本地區人口現有的就業機制各類學校畢業生、流動人口、失業人口、復（轉）業軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態社會文化社會心理HumanResourceManagement外部人力資源供給預測模型全國及本現有的各類學校畢業生、流動人33馬爾可夫轉移矩陣法1.基本假定：組織內部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重復。也就是說，在一定時間段中，從某一狀態（類）轉移到另一狀態（類）的人數比例與以前的比例相同，這個比例稱為轉移率。2.所以可以根據過去的時間段中人員流動的資料來構成轉移矩陣，作為預測的依據。3.如果給定各個狀態的人數、轉移率、和外界補充進來的人員數目，那么各類人員的未來時刻的人數就可以預測出來。HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法1.基本假定：組織內部的員工流動模式與流動34馬爾可夫轉移矩陣法4.公式：HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法4.公式：HumanResourceM35某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(A)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.80

0.20M中層80人0.100.70

0.20S會計師120人

0.050.800.050.10Y會計員160人

0.150.650.20中層向高層轉移率會計師向中層轉移率會計師向會計員轉移率會計員向會計師轉移率初期人員數量HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(A)

人員調動的概率36某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(B)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.8032

0.208M中層80人0.1080.7056

0.2016S會計師120人

0.0560.80960.0560.1012Y會計員160人

0.15240.651040.2032初期人員數量預計的人員供給量406212011068初期人員數量4080120160補18人補50人補充人數等于離職人數HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(B)

人員調動的概率37五、人力資源規劃的制定（一）分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決策（三）編制HumanResourceManagement五、人力資源規劃的制定（一）分析HumanResource38案例：松下公司準確預測勞動力20世紀80年代日本松下公司的很多收入都來自于產品的出口，它在預測自己的勞動力需求的時候就依據了一個非常關鍵的先行指標（LeadingIndicators）：日圓與其他貨幣的價值高低。他們發現在日圓的價值與公司銷售量之間存在著一種很強的負相關關系：當日圓升值的時候，松下公司的產品就會變得相對昂貴起來，這就抑制了市場對其產品的需求，進而也就抑制了他們對日本勞動力的需求。1988年時，松下公司的人力資源規劃者們估計到了日圓升值將會在1994年達到30%，于是他們得出了這樣的結論：如果現在不采取任何措施，那么將會受到內部勞動力過剩的困擾。因此他們決定不是在日本國內拓展業務，而是在世界各地建立“出口中心”。出口中心設在馬來西亞、中國和美國，而且在那里進行產品設計并生產電視機和空調，從而使得這些商品的價格沒有受到日圓升值的沖擊。到1995年時，事實清楚地證明了，松下公司關于日圓升值的預測是十分準確的，它的出口中心也因此而迅速發展起來。而與此同時，那些沒有能夠預測到這一先行指標將要發生變化的其他日本公司就不得不開始裁員了----而在此之前，幾乎沒有任何一家日本公司采取過這樣的行動。資料來源：P.Smith,“SalarilessMan”,theEconomics,September161995,p.79HumanResourceManagement案例：松下公司準確預測勞動力HumanResourceM39案例：亞特蘭大貝爾公司人力資源規劃的失敗亞特蘭大貝爾公司確信在1994年時所需要的工人數量將會減少，但是由于面臨著一個堅決反對雇主解雇工人的工會----美國通訊工人工會，亞特蘭大貝爾公司制定了一個代價極高買斷計劃（BuyoutPlan）。所有的工人都能夠享受這一買斷計劃，但是他們卻必須在雇傭合同于1998年4月到期前履行這一權利。到1998年6月，公司中大約1/3的工會會員（1.4萬人）準備好了等待公司履行這一承諾。然而，公司的產品需求大大地低估了實際情況：貝爾公司的預測說銅質配線的需求將會出現低迷，可是實際上，由于許多產業用戶以及家庭消費者為自己的傳真機和調制解調器另外增加一條電話線，結果卻導致銅線的定單大幅度增加。然而，貝爾公司經過減員之后的勞動力隊伍已經無法滿足生產的需要了。而且在許多像紐約這樣的交通嚴重堵塞的大都市，要求現有雇員加班加點進行生產的做法根本行不通。因此，一方面，亞特蘭大貝爾公司原有的許多有經驗的雇員拿著優厚的買斷補償金走掉了；另一方面，在美國經濟中勞動力存在總體短缺的情況下，公司又不得不用缺乏經驗的新員工來填補有經驗員工走后留下的空缺。為了扭轉局面，公司不得不在已經很慷慨的養老金計劃之上再將受益水平進一步提高25%，以吸引雇員們留下。這一事件的總體效果是：公司無論是對留下的人還是對離開的人都同樣提供了代價昂貴的獎勵資料來源：A.Bernstein,“BellAtlanticNorthFacesAMonstrouslaborCrunch,”BusinessWeek,June8,1998,P.38HumanResourceManagement案例：亞特蘭大貝爾公司人力資源規劃的失敗HumanReso40人力資源短缺行動方案及政策選擇把內部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓部分內部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工把一部分工作轉包添置新設備，用設備來減少人員的短缺HumanResourceManagement人力資源短缺行動方案及政策選擇把內部一些富余人員安排到人員短41人力資源過剩行動方案及政策選擇擴大有效業務量，如提高產量/產品質量/改進售后服務轉移員工到其他企業鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗辭退與裁員賣掉或關掉一些子公司HumanResourceManagement人力資源過剩行動方案及政策選擇擴大有效業務量，如提高產量/產42第四節人力資源的獲取方式一、內部招聘（一）內部招聘的流程（二）內部招聘的優點（三）內部招聘的缺點二、外部招聘（一）外部招聘的流程（二）外部招聘的優點（三）外部招聘的缺點HumanResourceManagement第四節人力資源的獲取方式一、內部招聘HumanReso43什么是招聘？招聘是企業根據人力資源計劃，為得到一定足夠數量的合格的職位申請者以便組織能夠從中選擇出最適合崗位要求與組織要求的候選人的一系列活動與過程HumanResourceManagement什么是招聘？招聘是企業根據人力資源計劃，為得到一定足夠數量的44人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率招聘的程序HumanResourceManagement人力資源計劃招聘計劃招募選拔錄用評價招聘的程45HumanResourceManagementHumanResourceManagement46人員雇傭過程圖組織HR需求組織HR供給GAP人員配備選擇內部配備外部配備申請人隊伍合格申請人隊伍發出邀請被接受成為組織員工招聘吸引篩選過濾篩選過濾招聘吸引HumanResourceManagement人員雇傭過程圖組織HR需求組織HR供給GAP人員內部配備外部47招聘活動示意圖招聘組織121發現組織的招聘來源并有效的傳遞招聘信息（吸引）2個體提出職位申請(申請)HumanResourceManagement招聘活動示意圖招聘組織121發現組織的招聘來源并有效的傳遞48招聘與其它HR活動的關系人力資源計劃工作分析實施招聘招聘的備選方案培訓、績效管理、薪酬、員工關系等HumanResourceManagement招聘與其它HR活動的關系人力資源計劃工作分析實施招聘招聘的備49招聘的原則1.因事擇人2.公開3.平等競爭4.用人所長HumanResourceManagement招聘的原則1.因事擇人HumanResourceMana50招聘的意義今天來應聘的人有可能日后就成為組織中的一員，所以招聘工作實際上決定著組織今后的發展與成長若在招聘環節中沒有能夠吸引到足夠數量和一定素質的人來申請職位，那么組織的成功可能會延誤招聘是一種雙向選擇的環節，它不僅對特定組織重要，對員工個人的成長也同樣重要錯誤招聘會給公司業績、公司形象、客戶、員工的士氣、成本、安全帶來影響HumanResourceManagement招聘的意義今天來應聘的人有可能日后就成為組織中的一員，所以招51招聘前應考慮的備選方案短期行動方案應急工（兼職工、臨時工）臨時雇傭臨時安排現有員工（優化組合）加班加點從外單位借調長期行動方案培訓以提高技能和工作效率召回被辭退的員工轉包生產合同

HumanResourceManagement招聘前應考慮的備選方案短期行動方案長期行動方案HumanR52招聘策略招聘已經不是單純的事務性工作，而是一項戰略性活動我們需要的是什么樣的人才？我們如何能夠招聘到他們？代價如何？分析人才市場的機會與威脅分析競爭對手自身人才吸引的策略HumanResourceManagement招聘策略招聘已經不是單純的事務性工作，而是一項戰略性活動Hu53企業典型招聘源例子一家美國大型農具制造商公司將中等規模的州立大學或學院的、有農村出身背景的大學畢業生作為其潛在經理人員的良好來源百事可樂招聘二流商業學校的畢業生天津的一家小型半導體制造商專門招聘從Motorola辭職或遭辭退的員工居住在工廠10英里半徑范圍內的、30-40歲的婦女商家以路人作為柜臺服務員的招聘來源中小民營企業？HumanResourceManagement企業典型招聘源例子一家美國大型農具制造商公司將中等規模的州立54戰略性招聘美國《財富》雜志曾經對27000名雇員進行了調查，從中評選出最適合工作的100家公司，它們的共同特點包括：向員工提供有競爭力的報酬為員工提供良好的培訓機會員工有受到尊重和得到重視的感覺HumanResourceManagement戰略性招聘美國《財富》雜志曾經對27000名雇員進行了調查，55開發企業自身的優勢公司和職位的穩定性和安全性“小池塘中的大魚”相對靈活的工作時間在公司的成長、變動中體驗成就感提供工作與生活的平衡良好的工作團隊和領導舒適的辦公環境更大的責任和權力開放的溝通和以人為本的管理風格提供不斷學習的機會HumanResourceManagement開發企業自身的優勢公司和職位的穩定性和安全性HumanRe56內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性招聘途徑優點缺點HumanResourceManagement內部招聘外部招聘了解全面，準確性高來源廣，余地大，利于57內部招聘內部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員管理層指定張貼海報人才儲備

來源

方法

招聘途徑HumanResourceManagement內部招聘內部提拔張貼海報來源 方法 招聘途徑Human58外部招聘推薦未經預約而來的人就業機構行業協會和聯合會學校其他公司廣告（媒體選擇與設計）

AIDA：吸引注意、激發興趣、創造愿望、促使行動借助中介機構上門招聘來源

方法

招聘途徑HumanResourceManagement外部招聘推薦廣告（媒體選擇與設計）來源 方法 招聘途徑Hum59外部招聘的發生條件補充組織中所需要的初級崗位獲取現有員工不具備的技術獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工組織迅速發展時期，需要大量員工HumanResourceManagement外部招聘的發生條件補充組織中所需要的初級崗位HumanRe60外部招聘方法（Methods）廣告報紙雜志電視路牌店面招聘啟示互聯網HumanResourceManagement外部招聘方法（Methods）廣告HumanResourc61第四章人力資源獲取前的準備62第四章人力資源獲取前的準備63廣告設計與實施的原則AttentionInterestDesireActionHumanResourceManagement廣告設計與實施的原則AttentionHumanResou64外部招聘方法（Methods）職業介紹所獵頭公司（HeadHunter）校園招聘實習（Internship）專業協會熟人介紹主動求職HumanResourceManagement外部招聘方法（Methods）職業介紹所HumanReso65幾種常見招聘方法的比較MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition內部員工推薦節省廣告費用，能得到忠誠可靠的員工，營造冷漠組織中的家庭氛圍家庭氛圍控制不當會影響公正性員工數量在500-2000人的企業（美國企業實踐），成長中的企業校園招聘能夠吸引到優秀的人才，能部分地進行初步篩選，宣傳公司形象和文化，加強企學合作費時費錢，事先要做好準備，需要對招聘人實施培訓----獵頭公司能得到素質高的經理人員，節省招聘與選擇時間費用昂貴，公司信息泄露的可能，自身優秀人才成為獵頭公司關注的對象高級管理人員或高級技術人才短缺，組織缺乏對此類人員的篩選技能與經驗職業代理機構節省時間與精力，提供人員篩選技術，保存檔案等服務質量難以保證組織沒有設立人事部門或缺乏相關專業人才或技術經驗，根據經驗難以招聘到合格的人員廣告（廣播、電視、報紙、雜志、網絡招聘信息發布廣且迅速，成本較低，可以發布多種工作分類招聘信息設計不好會影響招聘效果或引起法律上的麻煩----HumanResourceManagement幾種常見招聘方法的比較MethodsAdvantagesDi66招聘金字塔582030180組織需要5名工程師需要向8個人發出錄用通知書（Offer）實際接受面試的人數發出面試通知的人數需要吸引的職位申請者HumanResourceManagement招聘金字塔582030180組織需要5名工程師需要向8個人發67招聘方法應用內部提升熟人介紹主動求職報紙就業服務機構9487868466辦公室/職員主動求職內部提升熟人介紹報紙就業服務機構8786837768生產/服務HumanResourceManagement招聘方法應用內部提升94辦公室/職員主動求職87生產/服務H68招聘方法應用報紙內部提升學院、大學熟人介紹主動求職9489817864專業/技術報紙熟人介紹內部提升主動求職職業介紹所8476755244銷售人員HumanResourceManagement招聘方法應用報紙94專業/技術報紙84銷售人員HumanR69招聘方法應用內部提升報紙熟人介紹獵頭公司職業介紹所9585646360經理/基層主管HumanResourceManagement招聘方法應用內部提升95經理/基層主管HumanResou70招聘管理中應注意的問題招聘中的歧視性別歧視、年齡歧視種族、宗教信仰、出生地歧視婚姻狀況歧視身高、體重歧視、殘疾（人）歧視歧視與法律HumanResourceManagement招聘管理中應注意的問題招聘中的歧視HumanResourc71招聘工作的評價招聘的總成本與平均成本吸引來申請職位的合格人員數量及比例招聘完成比（是否達成了招聘目標）日后員工的工作績效離職率、滿意度調查HumanResourceManagement招聘工作的評價招聘的總成本與平均成本HumanResour72復習思考題1、崗位分析對組織的發展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？2、請分析崗位評價與薪酬之間的關系。3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內部招聘？請你結合篇首案例，分析SGM為獲取優質人員作了哪些準備，這些準備中有哪些你曾經聽說或使用過，效果如何？復習思考題1、崗位分析對組織的發展有哪些作用？為什么說崗位分73案例分析：人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業總職工人數降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。HumanResourceManagement案例分析：人事處長的困惑HumanResource74生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境去發揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 思考問題：

如果你是人事部經理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？HumanResourceManagement生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有1751.根據以下四則招聘廣告，回答以下問題：

（1）簡述招聘廣告應該包含的主要內容？

（2）比較四則廣告你認為哪一個最好？

（3）你認為哪些廣告存在問題？并指出其問題所在。

招聘啟事1

您對目前的收入滿意嗎？您想實現人生的自我價值，找到一個理想的發展空間嗎？

古哲學家阿基本米德說：給我一個支點，可以搬動地球。

我公司愿為您造就一番事業，實現人生價值創造一個成功的支點。

中國平安保險公司是我國第一家社會主義國有股份制保險企業，自我國首開人壽保險業務以來，經濟效益，社會效益同步增長，現因業務擴展的需要，擬而向社會招聘下列人員：1、業務代表；80名，條件；高中以上文化程度，年齡23~40歲，作風正派，思想素質好，報名時間：5月6日~9日上午9：00~12：00、下午2：00~5：00，報名地點：漢口三陽賓館二樓會議室乘7、4、557、801、42路車到湖邊坊站下，往前走100米即到三陽北路國稅大廈旁。

聯系電話：2423837、1307111110

報名手續：執本人身份證、相片及相關學歷證明及復印件。HumanResourceManagement1.根據以下四則招聘廣告，回答以下問題：

（1）簡述招聘廣告76招聘啟事2北京泰園商貿有限責任公司商宣部因業務發展需要，經北京市人事局人才市場管理辦公室批準，特招聘專、兼職業務人員九名。要求能吃苦耐勞、具有敬業精神其它條件不限。地址：海淀區保福寺19號聯系人：鄭智電話：62551148張明昊BP：68335566~845鄭浩楠BP：68213388~55583招聘啟事3貴州經緯有線電視發展公司武漢分公司，為了拓展業務，豐富湖北武漢地區廣大群眾的精神文化生活，特招聘以下人員：凡熱愛電視事業，喜愛文化、廣告信息面廣、掌握電腦技術或一門英語、德語者，均可報名，男女不限，20歲至30歲優先錄用。報名時間：4月11日至4月20日報名地址：武昌區紫陽路174號。省附一醫院對面。武昌住宅公司內。聯系人；唐先生吳小姐電話：807728特此啟事。鄂人才招審字[1997]024號HumanResourceManagement招聘啟事2HumanResourceManagement77威寧謝中國有限公司——估算師招聘4為配合北京辦事處業務發展的需求，經北京市人事局人才市場管理辦公室批準，本公司現與北京外國企業服務總公司聯合誠聘下列人員：1、助理估算師：大專以上學歷，具有3年以上估算經驗并具有北京市戶口（土建/暖通/電氣）2、估算師：大專以上學歷，具有7年以上估算經驗并具有北京市戶口（土建/暖通/電氣）。有意者請在信封面注明應聘職務，將本人學歷證明、職稱證書、身份證復印件、簡歷及聯系地址、電話、薪酬要求寄至本公司以下地址：北京市朝陽區東三環北路14號隆博廣場北樓101室郵政編碼：100026錄用后將經北京市外國企業服務總公司辦理人事手續。HumanResourceManagement威寧謝中國有限公司——估算師招聘4HumanResourc782.人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業人事管理有了重大改革，權力下放，企業自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業生交流大會找幾個不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。HumanResourceManagement2.人事處長的新難題HumanResourceMana79老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機人員職位結構簡圖：廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位）員工工資結構：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現已停止增長）+補貼（按市政府文件執行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數4.0分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計算機員（包括組長）2.2分）這家電廠為什么招不到人？HumanResourceManagement老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資80演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！81第四章

人力資源獲取前的準備HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用

HumanResourceManagement第四章第四章

人力資源獲取前的準備HumanResourceM82本章重點崗位分析的內容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預測人力資源的獲取方式HumanResourceManagement本章重點崗位分析的內容和方法HumanResourceM83第一節崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規范HumanResourceManagement第一節崗位分析一、崗位分析的含義與啟示HumanRes84一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析HumanResourceManagement一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍85（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設置的目的崗位的工作內容、任務和職責崗位的主要工作權利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關系崗位在企業組織結構中的位置基本學歷和專業要求在某一領域的工作經驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求HumanResourceManagement（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個862、崗位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰略調整、業務發展時；工作內容與性質發生變化時；兼并、擴充、增加生產線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設備、工藝、技術時；建立相關制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經驗資料；人力資源部門做出規范、完整、系統的崗位分析；哪些經歷可以優先；哪些專業可以優先；怎樣的資格可以優先；有過哪些培訓可以優先；HumanResourceManagement2、崗位分析的其余三個問題第三個問題第四個問題第五個問題新組87（三）崗位分析的意義1、優化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規范（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（圖4—1）HumanResourceManagement（三）崗位分析的意義1、優化整合資源，為組織帶來效益Huma88表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創造整體性合成效應的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓，改進工作質量提高整體生產力，爭取擴大市場顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重復工作合并同性質工作，降低資源消耗從大局出發改善主題工作系統，減少并防止內部阻力，創造合成的經營效益。盡量利用供應商、社會機構和客戶共同分擔企業的相關任務或風險，提高企業經營效益HumanResourceManagement表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低89圖4－1崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規范位置職務任務責任權力知識能力經驗技能專業人力資源規劃招聘甄選優化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關系HumanResourceManagement圖4－1崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規范位職任責90(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段運用階段訪談反饋問卷修正HumanResourceManagement(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段91二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調查法HumanResourceManagement二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法HumanResou92

工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發現管理隱性問題；較好溝通獲得職務的靜態信息和動態特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍小；整理信息工作量大；可能會產生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優點缺點工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了93三、崗位說明與崗位規范（一）崗位說明崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的統一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據。HumanResourceManagement三、崗位說明與崗位規范（一）崗位說明HumanResour94圖4－3崗位說明的基本內容基本內容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環境工作身份工作名稱工作活動內容工作權限工作結果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數定員人數工作地點工作時間工作產所工作環境危職業病工作時間工作均衡性工作環境舒適程度HumanResourceManagement圖4－3崗位說明的基本內容基工作識別工作編號工作概要工作關系95表4－2銷售部經理職務描述職務名稱：銷售部經理所屬部門：銷售部職務代碼：XL-××-×××直接上級職務：營銷副總經理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產品工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術人員進行售前技術咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務談判5、監督售后技術支持服務6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業績2、本部門的銷售業績工作難點：提高銷售業績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求實例一HumanResourceManagement表4－2銷售部經理職務描述職務名稱：銷售部經理96表4－3招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9~13直接上級職務：人力資源部經理工作目的：為企業招聘優秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執行企業的招聘計劃2、制訂、完善和監督執行企業的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據企業發展情況、提出人員招聘計劃2、執行企業招聘計劃3、制訂、完善和監督執行企業的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業人才數據庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應聘者介紹企業的情況HumanResourceManagement實例二表4－3招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員97（二）崗位規范崗位規范又稱工作規范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識經驗、職業品德。（2）管理崗位工作規范內容：知識要求、專業要求、經歷要求、職業道德要求。（3）員工崗位工作規范要求：應知、應會、工作實例。HumanResourceManagement（二）崗位規范崗位規范又稱工作規范或任職資格98表4－4招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9～13直接上級職務：人力資源部經理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經驗：3年以上大型企業工作經驗3、專業背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應聘者的心理4、處理事務能力：能夠將多項并行的事務安排得井井有條三、綜合素質1、有良好的職業道德，能夠保守企業人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應聘者非智力因素評價等任務3、工作認真細心，能準確的把握同行業的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月HumanResourceManagement實例三表4－4招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所99第二節崗位評價一、崗位評價的含義及其假設二、崗位評價的基本方法HumanResourceManagement第二節崗位評價一、崗位評價的含義及其假設HumanR100一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設HumanResourceManagement一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示HumanR101二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法HumanResourceManagement二、崗位評價的基本方法（一）排列法HumanResourc102（一）排列法1、工作步驟（1）崗位分析（2）選擇標準工作崗位（3）崗位排列（4）崗位定級2、實例3、排列法的優缺點HumanResourceManagement（一）排列法1、工作步驟HumanResourceMan103（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟（1）崗位分析（2）崗位分類（3）建立等級結構和標準（4）崗位測評排列2、分類法的優缺點3、實例HumanResourceManagement（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟HumanResou104（三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法HumanResourceManagement（四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優缺點4、實例（三）配對比較法1、定義HumanResourceMan105第三節人力資源規劃一、人力資源規劃的內容二、人力資源規劃的程序三、人力資源需求預測四、人力資源供給預測五、人力資源規劃的制定HumanResourceManagement第三節人力資源規劃一、人力資源規劃的內容HumanR106一、人力資源規劃的內容（一）人力資源供求平衡計劃（二）人力資源招聘計劃（三）人員培訓發展計劃（四）人力資源職業生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調節HumanResourceManagement一、人力資源規劃的內容（一）人力資源供求平衡計劃Human107人員培訓發展計劃1、企業經營班子培訓2、中層主管培訓3、學歷培訓4、素質培訓5、技術與技能培訓6、晉升與轉崗培訓7、新員工上崗培訓8、跨文化管理培訓HumanResourceManagement人員培訓發展計劃1、企業經營班子培訓HumanResour108二、人力資源規劃的程序預測：根據企業發展戰略和現時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。制作目標樹：企業的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規劃更加系統和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓開發、績效計劃、職業管理、激勵、福利、退休等控制與評價：對人力資源規劃的分析、實施情況的控制與反饋。HumanResourceManagement二、人力資源規劃的程序預測：根據企業發展戰略和現時的人員狀況109人力資源規劃的程序（一）預測分析：原有檔案企業戰略用工狀況生產力發展預測人力資源的需求預測人力資源的供應目標樹戰略目標學歷結構年齡結構專業結構區域布局名校畢業生的比例創新人才高新技術人才戰術目標招聘地點招聘方式招聘方法預測招募選擇決策錄用配置新員工培訓引導上崗匹配的輔導反饋與修正……控制與評價對人力資源規劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業偏差調節人力資源的布局并獲取動態的平衡人力資源的政策、目標、環境人力資源規劃的程序（一）預測分析：目標樹戰略目標預測招募控110人力資源規劃的程序（二）已有業務預計新業務預計新的生產線預計工作負荷現時人員需求現時人員需求預計人員需求計劃增加的人員數人員使用狀況人員結構變化數量類別學歷年齡專業職位結構晉升離職調動退休新員工上崗數量自然磨損外部招聘校園招聘人員培訓人員使用內部招聘調節獵頭招聘人力資源規劃的程序（二）已有業務預計新業務預計新的生產線預計111三、人力資源需求預測（一）經驗預測法（二）德爾斐法HumanResourceManagement三、人力資源需求預測（一）經驗預測法HumanResour112四、人力資源供給預測（一）現有人員的預算、清點（二）組織內人員流動分析1、主觀估計法2、隨機網絡模式法(馬爾可夫轉移矩陣法)3、人員置換圖解法（三）組織外部人力資源供給預測HumanResourceManagement四、人力資源供給預測（一）現有人員的預算、清點HumanR113外部人力資源供給預測模型全國及本地區人口現有的就業機制各類學校畢業生、流動人口、失業人口、復（轉）業軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態社會文化社會心理HumanResourceManagement外部人力資源供給預測模型全國及本現有的各類學校畢業生、流動人114馬爾可夫轉移矩陣法1.基本假定：組織內部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重復。也就是說，在一定時間段中，從某一狀態（類）轉移到另一狀態（類）的人數比例與以前的比例相同，這個比例稱為轉移率。2.所以可以根據過去的時間段中人員流動的資料來構成轉移矩陣，作為預測的依據。3.如果給定各個狀態的人數、轉移率、和外界補充進來的人員數目，那么各類人員的未來時刻的人數就可以預測出來。HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法1.基本假定：組織內部的員工流動模式與流動115馬爾可夫轉移矩陣法4.公式：HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法4.公式：HumanResourceM116某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(A)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.80

0.20M中層80人0.100.70

0.20S會計師120人

0.050.800.050.10Y會計員160人

0.150.650.20中層向高層轉移率會計師向中層轉移率會計師向會計員轉移率會計員向會計師轉移率初期人員數量HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(A)

人員調動的概率117某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(B)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.8032

0.208M中層80人0.1080.7056

0.2016S會計師120人

0.0560.80960.0560.1012Y會計員160人

0.15240.651040.2032初期人員數量預計的人員供給量406212011068初期人員數量4080120160補18人補50人補充人數等于離職人數HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(B)

人員調動的概率118五、人力資源規劃的制定（一）分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決策（三）編制HumanResourceManagement五、人力資源規劃的制定（一）分析HumanResource119案例：松下公司準確預測勞動力20世紀80年代日本松下公司的很多收入都來自于產品的出口，它在預測自己的勞動力需求的時候就依據了一個非常關鍵的先行指標（LeadingIndicators）：日圓與其他貨幣的價值高低。他們發現在日圓的價值與公司銷售量之間存在著一種很強的負相關關系：當日圓升值的時候，松下公司的產品就會變得相對昂貴起來，這就抑制了市場對其產品的需求，進而也就抑制了他們對日本勞動力的需求。1988年時，松下公司的人力資源規劃者們估計到了日圓升值將會在1994年達到30%，于是他們得出了這樣的結論：如果現在不采取任何措施，那么將會受到內部勞動力過剩的困擾。因此他們決定不是在日本國內拓展業務，而是在世界各地建