PAGEPAGE14目錄引言……………………（1）一、企業績效考核過程中存在的主要問題…………（1）（一）績效考核的“企業整體”理念缺乏……………（1）（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核……（2）（三）考核方式簡單，考核標準不科學，影響了考核效果…………（2）（四）績效考評信息溝通不暢，考核結果無反饋……（2）（五）對考核者缺乏監督機制………（3）（六）暗箱操作，考核過程形式化……（3）二、企業績效考核過程中存在問題的原因…………（3）（一）影響企業績效管理推行效果的因素是多方面的……………（3）（二）企業基礎管理工作較差………（4）（三）績效管理體系不完備…………（4）（四）關鍵業績考核指標體系不完善………………（4）(五)我國大多數物流企業的績效考核工作存在的問題…………（4）三、完善企業績效考核的對策………（4）（一）強化考核組織建設，保障績效考核實施……（4）（二）制定客觀、明確的考核標準…………………（5）（三）選擇科學合理的考核方法……（5）（四）澄清員工對績效考核的模糊認識……………（7）（五）讓評價體系成為價值創造、分配體系的中介………………（7）（六）公開化和及時反饋的原則……（7）（七）建立考核申訴制度……………（8）四.結語………………（9）參考文獻……………（10）淺談我國企業績效不完善的原因引言【內容提要】隨著現代企業管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業重視和應用。績效考核作為人力資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面發揮了巨大作用。但在實施中也出現了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現的消極因素，做到最大限度地調動和激發員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。【關鍵詞】企業績效考核問題與對策一、企業績效考核過程中存在的主要問題績效考核的概念引進已經有十幾年的時間了，我國的企業在實施和運用績效考核的管理實踐中累積著經驗。很多企業也制定出了績效考核的管理制度和實施細則，但真正達成考核目的并不多，90%以上的企業沒有實現真正意義上的績效管理，直接影響了企業的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：（一）績效考核的“企業整體”理念缺乏由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，懲罰，壓力。在考核過程中，采取了種種自我保護的措施。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。（三）考核方式簡單，考核標準不科學，影響了考核效果在績效考核實踐中，大多數企業僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結果不客觀，甚至會導致上下級關系趨于緊張。目前，多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結果很難使被考核者信服。（四）績效考評信息溝通不暢，考核結果無反饋考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。（五）對考核者缺乏監督機制不受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。（六）暗箱操作，考核過程形式化許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業平時根本沒有考核，或平時考核不嚴格而僅僅在年終時由部門領導組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認為績效考核只是一種形式而已，產生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領導說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高二、企業績效考核過程中存在問題的原因（一）影響企業績效管理推行效果的因素是多方面的對績效管理的認識存在誤區。簡單的把績效考核認為就是績效管理。事實上，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果反饋組成的一個循環。（二）企業基礎管理工作較差發展戰略不明晰；部門職能不明確；公司缺少預算體系，公司經營缺少計劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應公司真實生產經營狀況（三）績效管理體系不完備沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素（四）關鍵業績考核指標體系不完善關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。績效計劃制定缺乏依據，績效目標制定隨意性較大。主管沒有對下屬進行及時的績效輔導，因此不能及時發現存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正績效考核結果應用不系統，應該將績效考核結果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓教育、個人發展計劃相聯系，上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發揮不出來。培訓工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧沒有突出戰略導向，員工選擇的行為和企業預期不一致（五）我國大多數物流企業的績效考核工作存在的問題1 績效考核指標流于形式，沒有和企業實際狀況掛鉤

這體現在兩個方面，一個方面是：考核指標的設置和計量幾乎都是簡單的復制，考核指標和考核體系成了擺設。在實踐中，很多物流企業都在力求指標體系的全面和完善。績效考核指標包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同的專業管理線獨立管理著一套指標，指標可謂是做到了面面俱到。可由于這些指標并不是結合企業的實際狀況而設置，結果員工反映的情況是幾乎沒有人能清楚的知道這些考核指標和考核標準的真正意義，員工行為及企業經營結果并沒有任何改善。另一個方面是：物流企業的績效考核標準制定，沒有使用崗位分析法。由于各個崗位職責不盡相同，存在同一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分，績效考核標準也應該有所區別；但是，由于部分企業的績效考核標準未能將這種區別體現出來，嚴重打擊了那些職責較多、工作任務難度較大崗位的員工的工作積極性，從而導致績效考核的失敗。事實上，作為績效考核應該是采用崗位分析法并抓住關鍵業績指標進行，而指標之間又是相關的，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，因此，應當通過建立KPI關鍵績效考核指標體系將績效與員工的業績結合在一起，引起員工的行為趨向組織的戰略目標。絕對不能照搬照抄國外或書本的績效考核模式，應當結合企業實際進行有機的結合從而達到預期的效果。

2將績效考核膚淺的理解為工資改革，導致績效考核最終僅僅成為工資分配的手段

很多物流企業的考核看起來似乎是非常嚴格的，而當深入調查這些企業的績效考核管理制度時發現，這些企業的人力資源部提供的僅僅是一份跟工資分配密切相關的考核制度。考核工作大體上就是考核人對被考核人每天進行打分，指標多種多樣，然后由人力資源部員工對考核分數進行匯總，月底根據考核分數確定員工的表現，進而進行工資分配。根據考核分數匯總，員工可以判斷自己在成員中是否有獎懲行為，但卻根本無法判斷整個隊伍績效究竟如何，在企業處于什么位置，應該在哪些問題上注意改進。績效考核的結果必須是要和激勵結合在一起才能發揮其對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效考核作為人力資源管理系統中的關鍵環節，絕不是工資的細分手段，績效結果應用于物質激勵，僅僅是績效考核應用的一個部分，并不是績效考核的手段和全部。

3忽視員工的參與，導致績效考核中存在不公平現象

績效考核最終只會成為一種形式，員工沒有參與制定是一個很重要的原因，員工認為考核只是經理意志的表現，完全沒有人會考慮到他們的意見，那么員工對待這件事的態度很容易就會認為其沒有實質意義，最終只會使考核失去其真正的意義。這都是由于在績效考核中員工的參與度不夠。

首先員工一直認為這都是人力資源部的工作，從工作分析、到薪酬設計、再到績效考核乃至員工培訓等，都全權自行處理。人力資源部主管催經理，喊員工，自己忙得團團轉，其他部門卻決不參與，不希望增加工作量，這樣設計出來的方案最后在操作中仍然會出現許多問題，員工要了解到考核的制定不僅僅是人力資源部的工作，同時也是全公司員工的切身問題。

其次績效考核中員工同樣認為自己的任務仍然只是填一份表，其他的事情就與其沒有關系了。員工對考核的流程只是有了初步的了解，但是民主評議的考核關系是如何確定的，關鍵業績指標是根據什么標準來評定的，最后兩者的關系在結果中占比例大小等等問題，員工都不太了解。最終常常會出現很多誤解，認為績效考核是高層與人力資源部在其中搞暗箱操作，使績效考核失去意義。

績效考核的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效考核的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與，強調績效考核是一種管理方法，是指員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。三、完善企業績效考核的對策（一）強化考核組織建設，保障績效考核實施科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。（二）制定客觀、明確的考核標準考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應該一致。績效考核要客觀：1、考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比。2、確定考核的內容指標時要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。3、在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。（三）選擇科學合理的考核方法績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態度開展考核工作。現行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合每個企業所需要的考核方法呢？要從以下幾方面加以衡量和鑒別：1、能體現組織目標和考核的目的。2、能對員工的工作起到正面引導和激勵作用。3、能比較客觀、公正地評價員工的工作。4、考核方法相對來說比較節約成本。5、考核方法實用性強，易于操作。6、具體考核方法的簡介（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。（2）360度評定法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。（3）另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。（四）澄清員工對績效考核的模糊認識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為核心，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業中形成價值創造的傳導和放大機制。（五）讓評價體系成為價值創造、分配體系的中介企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業的價值創造中發揮出牽引和激發作用，就必須發揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，還包括挑戰性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現在的物質分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并交給有創造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理的依據。（六）公開化和及時反饋的原則企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴格遵守這些規定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產生信任感，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。績效反饋的主要方式是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導并重，不僅談論過去，更要立足未來。同時，還可以將企業的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創造力。（七）建立考核申訴制度考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此要做到：（1）建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工自己的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。（2）要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。（3）處理考核申訴時應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。結束語本文在對績效考核的相關概念以及存在的問題進行分析的基礎上，以“解決問題的”概念的為核心主線，結合績效考核的發展歷程和企業現狀，最后提出了系統的績效考核解決方案和解決思路。并對績效考核工具的使用，提出了具體的的建議。一、論文的主要工作l、介紹了績效考核的相關概念2、系統地闡述了績效考核的種類和作用3、詳細探討了績效考核存在的問題4、本文對績效考核的解決辦法提出了系統的解決思路參考文獻[1]．付亞和，許玉林\o"績效考核與績效管理（第2版）"績效考核與績效管理．2009-03-01/電子工業出版社[2]．孫宗虎，權錫哲\o"績效考核量化管理全案Ⅱ"績效考核量化管理全案．2010-08-01/人民郵電出版社[3]．影響力中央研究院教材專家組．\o"有效動起來——績效考核的5大運動"有效動起來——績效考核的5大運動．/2009-01-01/電子工業出版社[4]．HYPERLINK"/?key=&key2=%C2%DE%C8%F0%C8%D9&me