企業管理第一章企業及其分類第一節企業及其特征一、企業的概念企業是從事生產、流通、服務等活動，為滿足社會需要并獲取贏利，實行自主經營、獨立核算的經濟組織。二、企業的特征1、贏利性的經濟組織2、為滿足社會需要而從事生產、流通和服務等活動。3、自主經營、獨立核算。4、依法成立。第二節企業的分類一、兩種分類標準生產力標準、生產關系標準二、按生產力標準劃分形成的企業類型1、行業或部門標準可分為工業企業、農業企業、商業企業、建筑企業、金融企業等，其中以工業企業和商業企業為最常見。2、規模標準可分為大、中、小型企業。具體標準因國家、地區、時期、行業的不同而有所不同，一般通常從企業生產、銷售能力、機器設備數量及工人人數等方面衡量。3、生產力各要素在企業中所占比重。生產或經營五要素：人、財、物、技術、信息。依此標準可分為三種類型：勞動密集型企業：技術裝備程度差，用人較多，產品成本中活勞動所占比重較大的企業。資金（技術）密集型企業：所需投資較多，技術裝備程度較高，用人較少的企業。知識密集型企業：綜合運用先進科技成就的企業。4、按照企業組織形式分類可分為單一企業、多元企業、經濟聯合體、企業集團等。單一企業是指一廠或一店就是一個企業多元企業是指由兩個或兩個以上不具備法人資格的工廠或商店組成的企業。經濟聯合體是經濟組織之間按照一定的章程或協議，在生產、技術、科研和貿易等領域的經濟合作。企業集團是由兩個或兩個以上的企業以資產為紐帶形成的有層次的企業聯合組織，成員企業都是相對獨立的企業法人。三、按生產關系屬性劃分。可分為兩類：資本主義企業、社會主義企業。1、資本主義企業：除少量國有企業外，絕大多數為私人企業，又可將私人企業分為個人企業、合伙企業、公司。2、社會主義企業（以中國為例）按傳統的所有制為標準劃分形成的類別：國有企業、集體企業、私有企業、三資企業和聯營企業。按資產組織形式和所承擔的責任劃分形成的類別：個人企業、合伙企業、公司。個人企業是由個人出資興辦，也由自己經營管理的企業。個人與企業間是無限責任。合伙企業是由兩個或以上的人員共同出資、共同經營、共同分享利潤的企業。個人與企業間是無限連帶責任公司是由兩個或以上的出資者組建，能夠獨立享有民事權利，承擔民事責任的法人制企業。一般分為有限責任公司，股份有限公司、兩合公司等。個人企業和合伙企業被稱為自然人企業，公司則是法人企業所謂法人是指具有一定的組織機構和獨立財產，能以自己名義進行民事活動，享有民事權利和承擔民事義務，依照法定程序成立的組織，除上述三種常見的企業法律形式外，在一些國家還存在為數不多的股份合作制企業。股份合作制企業是指企業的資產主要由員工股份構成，員工股東共同勞動、民主管理、利益共享、風險共擔，依法成立的法人經濟組織。第二章企業管理的發展歷史和趨勢第一節企業管理及其任務、內容一、企業管理的概念企業管理是指對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、監督和調節，其任務是按客觀規律的要求，合理地、嚴密地組織企業的生產經營活動，有效地利用人力、物力、財力，以取得盡可能大的經濟效益。二、企業管理的任務企業管理的任務就是保證企業目標的順利、有效地實現。企業的終極目標是贏利，但企業在不同的時期、不同的環境條件下會有不同的具體目標。有時企業的一些目標甚至是互相矛盾的，如企業的經濟效益目標和社會效益目標。三、企業管理的內容不同行業企業的管理內容各不相同。下面以常見的工業企業為例，探討其管理內容。先從縱向的流程角度看，一般包括經營戰略和決策管理、生產管理（廣義，包括采購管等）、銷售管理。再從橫向的要素管理角度看，一般按經營五要素（人、財、物、技術、信息）可包括人力及組織管理、財務管理、信息系統管理，技術管理也可歸入廣義的生產管理的范疇。第二節企業管理的發展歷程前提：應以什么社會的企業管理作為出發點來討論此問題。結論：以資本主義企業管理歷程作為出發點來學習。資本主義企業管理發展經歷了六個階段：傳統管理階段科學管理階段行為管理階段管理理論叢林階段企業文化階段企業再造階段。對每一個階段應從時間、背景、特點、代表人物、代表理論等方面加以掌握。一、傳統管理階段又叫經驗管理階段時間：18世紀后期至20世紀初。背景：由資本主義工廠制度開始至自由競爭階段結束。特點：經驗管理，產生管理的第二次分離。管理的第一次分離：管理與勞動的分離。管理的第二次分離：管理與資本的分離。二、科學管理階段時間：20世紀初至40年代背景：工廠規模擴大，勞資矛盾尖銳，技術復雜。特點：將傳統的經驗理論化、系統化。代表人物：泰羅、法約爾、福特1、泰羅：被后人譽為“科學管理之父”主要理論：勞動方法標準化、計時工資制、勞資關系處理等。2、法約爾：被后人譽為“經營管理之父”主要理論：管理的五大職能、管理的十二項原則、經營與管理的聯系與區別。3、福特：被后人譽為“流水線生產之父”主要貢獻：發明并完善汽車生產流水線。三、行為科學階段時間：20世紀40年代至60年代。背景：勞資矛盾加劇，勞動生產率下降。特點：注重對工人心理及行為的研究，力圖提高工人的積極性。行為科學：利用社會學、心理學、管理學等知識，對企業中工人的心理與行為加以研究，從根本上滿足工人的需要，提高工人的積極性。代表人物：梅奧、馬斯洛、佛隆等。代表理論：重點介紹梅奧的理論。梅奧：被后人譽為“行為科學之父”，他曾主持過著名的“霍桑實驗”，主要貢獻：1、工人是社會人而不是經濟人。2、成功領導是能激發工人積極性的領導。3、企業中除了正式組織外，還存在非正式組織。梅奧后許多學者加入了行為科學的研究，教材中的領導理論、激勵理論即是其中的分支。四、管理理論叢林階段時間：20世紀60年代至80年代末。背景：企業的內、外部環境發生巨大變化。表現為技術進步速度加快、競爭激烈、勞資矛盾加劇等。特點：學派林立，無一學派占據主導地位。代表理論：系統論、權變理論、決策理論等五、企業文化管理階段企業文化是一種以全體員工為中心，以培養具有管理功能的系統的、完善的、適應性的精神文化為內容，以形成企業具有高度凝聚力的經營理念為目標，使企業增強對外的競爭力和生存力，增強對內的向心力和活力的一種管理思想及實踐方法。（p155）.企業文化并不完全是一種企業制度，它是一個綜合體，有多層所組成。常見的層次有：核心層、制度層、外圍層等。文化管理與制度管理的區別（p157）:制度管理突出的是行為規范，行為規范與價值觀體系的整合較差，文化管理既突出價值觀的重要性，也突出價值觀對行為規范的指導作用和整合作用。企業文化產生的背景：1、日本經濟在上世紀70年代后的迅速崛起。引起了世界，特別是美國企業界和學術界的重視。著名的學者：威廉.大內2、資本主義社會的工人結構發生了巨大變化，白領工人的比例首次超過了藍領工人，迫使管理方式也要發生相應的變化。3、以人為本的管理思想逐漸為多數企業所接受。4、企業的外部競爭日漸激烈。特點：1、打破了傳統的以單個人為激勵對象的理論和做法，將激勵對象擴展為群體和組織。2、打破傳統的建立在對立基礎上的管理理論，提倡勞資雙方在共同利益基礎上的合作關系。介紹：日本的企業文化管理特點：日本大和民族的特點：敬忠、集體主義精神、精益求精等。1、家族式的企業經營。主要體現在軟、硬兩個方面。硬的制度：終身雇傭制、年工序列工資制。軟的方面：和諧的上下級關系。2、尊敬“工作魔鬼”。倡導企業職工勤奮工作。3、教育為經營之本。4、注重實踐運用。六、企業再造。背景：資本主義大型企業出現了效率低下的問題；企業之間的兼并、競爭日益加劇；資訊業的發展日益迅速。時間：20世紀90年代至今。特點：流程再造、組織再造(具體內容可見趨勢一節的相關闡述)代表人物：流程再造：邁克.哈墨與詹姆斯.錢辟，共著《再造管理》、《再造公司》組織再造：彼得.圣吉，著《第五項修煉》第三節企業管理發展的新趨勢近二十多年來，企業管理出現了諸多變化，主要經歷了兩個轉折：一是70年代末到80年代初，以日本制造業的生產組織方法變革和企業變革所代表的“管理革命”為標志，如即時生產(Justintime)、柔性管理、企業文化等。二是90年代以來，美國企業管理掀起的生產組織方法和企業管理的變革，即再造企業。上述美、日對企業管理的貢獻可分為三個方面：一、管理觀念的變化，即從唯理性一常理性轉變二、從企業基本制度構建上，從獨享制一分享制轉變。三、從管理控制的方式上看，從硬性控制一柔性管理轉變。以上管理趨勢產生及發展背景主要有以下方面：一、企業間競爭加劇。二、信息時代來臨。三、消費者需求變化。消費者更富有個性和選擇性，使單一品種、大批量生產工業體系受到沉重打擊，要求降低或結束大量生產方式，采取小批量生產方式。此外，少量、單一需求得以提出、滿足。一、管理觀念的變化唯理性一常理性80年代以前，西方現代企業管理強調理論體系的完整性，把管理原理或方法絕對化，過多強調精確、數量和邏輯性，存在理論和實際的脫節。80年代以后，逐漸轉向務實研究，偏重經驗、情感、人文等。參考書目：《一分鐘經理》、《22條商規》、《追求卓越》等。具體表現：（一）從專業控制到現場主義80年代前，企業管理強調計劃、控制、決策，流行企業管理專業化、職能化、專家化，但“計劃不如變化快”，究竟是高級專家控制生產服務過程還是生產服務現場管理更重要？答案是：了解實際情況的現場管理者和現場操作者。介紹日本的現場管理。參考書籍：《現場改善》（日：今井正明）（二）從戰略管理和謀略策劃到優質生產、優質服務。70年代企業競爭是運動戰，戰略起到決定性作用，進入80年代后，企業競爭進入白刃戰，企業之間的具體生產、服務、效率、素質比戰略更重要。（三）從技術至上到人文主義70年代前，企業管理偏重模型建立，管理被稱為“看得見的手”，市場是“看不見的手”。80年代以后又增加了“另一只手”，即人文主義，社會倫理道德。二、企業基本制度獨享制一分享制獨享制或分享制不僅涉及利益分配結構，更涉及由此產生的企業治理結構，即企業由誰管理、管理對象是誰，主、客體關系如何等。（一）從獨享制到分享制的變化成因獨享制的前提：雇員是具有機會主義傾向的風險逃避者，雇主是企業風險的真正承擔者。分享制的產生原因：1、股份制帶來資本分散化，股東可以“用腳投票”逃避風險，職工則不可以如此頻繁變動工作。2、白領階層比例上升，帶來管理難度，同時他們自身也承擔更多的工作負荷，勞動潛能來源于自我管理。3、職工收入提高，儲蓄增加，加強人力資本承受風險能力。具有代表性的幾種分享制：美國經理式企業、德國工人參與管理、日本的人文主義企業。（二）美國經理式經營實質：經理分享收益，并不分擔風險（資金風險，非個人風險）。80年代末，也實行了對廣大員工的分享制度，表現為廣泛的公司福利政策和職工持股制度。具體內容：1、年薪制與期權激勵。2、職工福利制度。有保證的年工資、雇傭保留權和工作保障。優厚的福利待遇和退休方案。利潤分成參與管理效益提成的建議制度工作豐富化文娛活動、文娛設施安全第一活動雇員報刊產品折扣最先實行這些策略的都是高技術公司，如舊M、摩托羅拉、惠普、英特爾等，后擴大到其他公司。（二）日本的人文主義企業硬的制度：終身雇傭制、年功序列工資制、企業內工會（日本企業經營成功的三大神器）軟的方面：尊重職工、教育職工。如松下幸之助倡導社長“替員工端上一杯茶”，視“教育為經營之本”。三、管理方式硬性管理一柔性管理背景：生產方式的變化，由傳統的大批量一多樣化、個性化的中小批量生產。止匕外，還有信息的發展，企業競爭的加劇等。具體表現：（一）柔性生產方式與流程再造流程再造是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。柔性生產方式主要包括成組技術（p219）、精益生產（p222）、JIT（p227）、敏捷制造（p237）等。（二）組織再造包括學習型組織的構建及組織結構的變化。學習型組織是通過營造整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。組織結構的變化主要包括：1、金字塔組織一科層制創新。2、團隊組織及生產組織柔性化。3、激勵科學化。第四節我國企業管理歷程和現狀一、我國企業管理及改革的歷史沿革我國企業管理與改革是密切聯系在一起的兩個組成部分，以十一屆三中全會為分水嶺，我國企業管理與改革可以分為兩大階段：（一）、十一屆三中全會前：此段歷程可用兩起兩落來形容：1、1950—1957:學蘇聯模式，推行“一長制”，規范企業內部制度，實行高度計劃管理。2、1958-1961年：大躍進期間，大練鋼鐵，浮夸風嚴重。3、1962-1965年：落實“調整、整頓、充實、提高"八字方針。4、1966—1976年：文化大革命期間。（二）、H^一屆三中全會后1、1978—1984:企業改革試點，主要是擴大企業自主權；興辦特區，開放沿海十四個城市。2、1984—1991:全面改革階段，推行承包制和租賃制3、1992至今：提出和實施現代企業制度。第二節現代企業制度的提出二、現代企業制度現代企業制度的概念是由黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關于建立社會主義市場經濟若干問題的決議》中提出的，但提出后卻引起人們的不同理解。我認為，中央提出現代企業制度的哲學含義大于實際操作意義。其哲學含義在于：我們以后進行改革所走的道路，不再只靠自己憑空創造，即由空想轉變為務實和科學。企業改革變為不再是“我們所做的是別人從未作過的事”，而是變成“我們要做的是別人的實踐已證明行之有效的事。”，即改革不再是“前無古人后無來者”的事。1、現代企業制度的概念現代企業制度是適應社會化大生產和市場經濟發展的要求，以完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形式，以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。2、現代企業制度的特征(1)產權明晰產權即所有權，所有權從法律意義上分為最終所有權和法人所有權。最終所有權的所有者享有收益權、重大事務的決策權以及選擇經營者的權利。法人所有權的所有者則享有對企業財產直接占有、使用、處置的權利在國有企業中，國家是主要出資者，享有最終所有權，不在直接干預內部事務。(2)、法人權責明確法人應該既有權又有責。法人的權體現在它擁有法人財產權，能自主經營企業。法人的責體現在應對出資者負責，承擔對企業財產保值、增殖的責任(3)、政企分開應將國家在國有企業的雙重角色分開。國家在國有企業中同時具有資產所有者和行政執行者的角色。(4)、管理科學包括管理制度和組織制度科學。第三章企業戰略及決策管理第一節戰略管理概述一、企業戰略管理的意義（一）企業戰略經營理論的產生與發展從第二次世界大戰結束到20世紀60年代末期，是世界經濟飛速發展的黃金時期，企業經營條件比較理想，幾乎是一個“干什么都能賺錢”的經營時代。但是歷史進入70年代以后，整個國際經濟環境發生了人們意想不到的變化，這種變化突出表現在企業的外部環境越來越惡化：石油價格暴漲、資源供應緊張、生態環境惡化等。企業經營環境發生了根本性的變化，使得企業的經營方向難以把握，經營戰略的理論正是適應了企業管理的這種新需要而誕生的。從20世紀60年代末期，一批美國管理學家分別從不同角度提出有關企業經營戰略的理論。如安索夫的企業戰略定位理論；波特提出的尋求優勢的競爭理論；德魯克提出的企業使命和戰略目標的理論。經營戰略的理論本身是對實踐的總結和概括。它經歷了一個逐漸發展、逐步成熟的過程。從時間上來看，它萌芽于20世紀四五十年代，形成于80年代，直到現在仍有新理論和學派出現。（二）經營戰略的概念與特征經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。具體來說，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。戰略的實質就是求得外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的平衡。經營戰略具有五個方面的特征：全局性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性等。二、經營戰略的構成要素與制定過程（一）經營戰略的構成要素美國著名戰略學家安索夫在其所著的《企業戰略論》一書中，把企業經營戰略的構成要素概括為四個方面：產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同作用。1、產品與市場方向這是指企業戰略首先應明確企業現在的產品與市場范圍與未來有可能發展的產品與市場領域2、成長方向這是指企業戰略應該包括企業發展與成長方向的選擇。企業可以有四個發展方向選擇：市場滲透（現產-現市）、產品開發（新產-現市）、市場開拓（現產-新市）、多角化（新產-新市）3、競爭優勢這是指企業應選擇具有競爭優勢的產品與市場領域。所謂競爭優勢，是指在特定的產品與市場領域中，企業具有比競爭對手優越的特性和條件。如技術、品牌、工藝、配方等。4、協同效應這是指若干因素的有效組合，可以比各個因素的單獨作用產生更大的效果。企業中的協同效應表現在以下幾個方面：銷售的協同效應、生產的協同效應、管理的協同效應等。（二）經營戰略的制定過程從總體來看，經營戰略的制定過程大致由四個分過程組成：戰略思想的形成過程、戰略環境的分析過程、戰略方案的決策過程、戰略的實施與調整過程等。三、企業戰略環境分析企業戰略環境分析包括三個方面：宏觀環境和行業環境、企業實力（一）企業宏觀環境分析企業所處的宏觀環境，主要包括國內外的政治、經濟、技術、社會、自然等環境要素，這是企業一般的共處環境。它一方面有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規律性（二）行業環境分析企業進行行業環境分析的目的，是為了弄清行業的總體情況及其發展趨勢，從中發現企業生存和發展的機會，認清環境中存在的威脅，把握競爭的態勢，為企業制定正確的戰略決策提供依據。1、行業現狀及其前景分析主要包括四個方面的分析：行業的壽命周期分析、行業的規模分析、行業的技術狀況分析、行業內戰略集團分析。2、行業中的競爭結構分析波特的行業內五種競爭力量的分析：美國哈佛大學的邁克爾?波特教授為企業分析競爭局面提供了一條清晰的思路，他提出在一個行業中存在以下五種競爭力量：行業內現有企業的競爭、新加入者的威脅、替代品的威脅、購買方的議價能力、供應方的議價能力。(1)行業內現有企業之間的競爭同業企業之間始終存在競爭，其競爭的激烈程度取決于下列主要因素：同業企業的數量和力量對比、行業的發展速度、產品的差異化程度與用戶的轉換成本。(2)新加入者的威脅新加入者，可以是新創辦的企業，也可以是由于實現多元化經營而新進入本行業的企業。這種新加入者的威脅通常被稱為進入威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和現有企業的反擊強度。進入障礙包括以下幾方面的因素：規模經濟、產品差異優勢、資金需求。(3)來自替代品的壓力替代產品是指與本行業的產品具有相同或相似功能的其他產品(4)買方的議價能力買方對本行業的競爭壓力，表現在要求企業提供的產品盡可能地價格低、質量高，并且能提供周到的服務。同時，買方還有可能利用現有企業之間的競爭對生產企業施加壓力，在下列情況下，買方處于有利的地位：買方采取集中進貨的方式，或者進貨批量較大。買方從本行業購買的產品在其成本中占的比重較大，因而，它在購買時挑選性較強，并會盡可能地壓低價格買方實力強大，具有實現后向一體化的能力。本行業的標準化程度高，買方的轉換費用小(5)供方的議價能力供方是指企業從事生產經營活動所需的各種資源、配件等的供應單位。它們往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向行業施加集中的壓力，以此來榨取行業利潤。在下列情況下，供方處于強有力的地位：供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多企業提供產品。供方提供的產品，具可替代性程度低。供方實現向前一體化的可能性大，則對行業施加的競爭壓力就大。3、企業實力進行企業自身實力的分析，主要從兩個方面進行：產品實力和企業戰略優勢分析。(1)產品實力分析產品實力分析包括：產品的性能與質量分析產品品種分析產品生產成本與價格分析產品的銷售與服務分析產品的技術水平分析產品及其企業形象的分析產品獲利能力分析產品綜合能力分析(2)企業戰略優勢分析所謂戰略優勢，是指企業經過多年的努力，在具有戰略意義的經營資源或經營要素等方面所擁有的超過競爭對手的優勢。它是企業在激烈競爭中奪取勝利的有力武器，是企業經營成功的決定性因素。企業所應具備的戰略優勢主要有以下幾種：技術優勢、成本優勢、資源優勢、品牌優勢、企業形象優勢等。第二節總體經營戰略的類型簡介企業的總體經營戰略是指導企業在今后若干年總體發展、統帥全局的帶綜合性的戰略，它是制定企業各個經營領域戰略（或事業部戰略）和各職能戰略的依據。按照不同的標準，可將總體經營戰略分為不同的類型。依據企業偏離戰略起點的程度，可將總體戰略劃分為以下三種：發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略依據企業制定戰略時主客觀條件的結合程度不同，可以將企業的總體戰略劃分為以下三種：保守型戰略、可靠型戰略、風險型戰略依據戰略確定的中心不同，可以將總體戰略劃分為以下三種：低成本戰略、差異化戰略、重點戰略此外，還可以按照制定總體戰略的企業情況不同，把總體戰略分為大型企業戰略、中小型企業戰略及內向型企業戰略、外向型企業戰略等。下面著重介紹按戰略起點偏離程度不同劃分所形成的發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略所謂戰略起點，是指企業當時所遵循的經營方向及其正在從事經營的產品和所面向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的產銷規模和市場地位。一、發展型戰略發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展的戰略，發展型戰略又可分為以下幾種：（一）集中型戰略即集中企業的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率。集中型發展戰略是一種國內外企業經常采用的戰略。具體做法是：1、擴充現有產品線2、在產品線內開發新產品3、擴大銷售范圍，向國內外新地區擴張4、通過定價戰略、產品差異化和廣告等，向競爭對手的市場滲透。集中型戰略的優點是經營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業的資源，實現生產的專業化，達到規模效益該戰略的缺點是對環境的適應能力差，經營風險大。二、一體化戰略一體化戰略又可分為縱向一體化和橫向一體化。（一）縱向一體化縱向一體化是指在向前和向后兩個可能的方向上，擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。向前一體化是指利用現有產品來生產新產品和自行銷售產品；向后一體化是指把企業現有產品生產所需要的原材料和零部件等，由外供改為自己生產縱向一體化的優點：1、向后一體化能夠使企業對所需要的原材料的成本、質量及其供應情況進行有效的控制，以便降低成本，減少風險，使生產穩定、正常地進行。2、向前一體化使企業能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業更好地掌握市場信息和發展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產品的市場適應性縱向一體化的缺點：1、縱向一體化的投資額巨大，有可能使企業陷入危機。2、新業務的生疏可能造成低效率3、領導者可能會更多的關注一體化而忽視環境的變化所形成的可能危機。（二）橫向一體化橫向一體化是指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更多的利潤的發展戰略。常見的橫向一體化的途徑是：聯合、購買、合并、集團公司等。橫向一體化的好處，首先是能夠吞并和減少競爭對手；其次是能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡；再就是能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。橫向一體化的缺點是企業要承擔在更大規模上的風險和機構臃腫、效率低下問題。三、多樣化戰略多樣化戰略分為同心多樣化和復合多樣化。（一）同心多樣化是指以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展與現有產品或勞務不同的新產品或新勞務。同心多樣化的優點是利用了生產技術、原材料、生產設備的類似性，風險較小。缺點是新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷中處于不利地位。（二）復合多樣化這是一種通過合并、收買、合資以及自我發展，使企業增加與現有業務大不相同的新產品或新勞務的發展戰略。復合多樣化戰略的優點是它可以分散企業經營風險，使企業擁有更多的市場機會，有利于企業發揮自己的優勢。復合多樣化戰略的缺點是容易導致企業組織機構臃腫，此外，一味追求多樣化，企業有可能在各類市場上都不占領先地位，有可能導致巨大的損失等。第三節決策管理一、決策及其類型決策是針對存在問題或進取愿望，制定各種可行的解決方案，選擇并執行最佳方案的全部活動過程。（p47）決策分類較多，常見分類見教材p47,其中重點掌握前三種決策的概念和涵義：戰略決策和戰術決策：戰略決策是對長期性、全局性、方向性的重大問題的決策，處理全新的、內部結構無序的重大問題。戰術決策是對局部性，并為實現戰略決策服務的問題性決策。程序化決策與非程序化決策：程序化決策是指決策的問題經常出現，以至于決策過程的每一步驟都有規范化的程序，這些程序可以重復地使用以解決同類的問題。非程序化決策是指對沒有固定程序和常規辦法的，一次性新問題的決策。確定性決策、風險型決策和不確定型決策：確定型決策是決策者不僅已知可行方案肯定將面臨何情況，還知道其相應的損益結果。風險型決策是當決策能否達到預期結果主要取決于外部條件提供的機會時所做的決策。不確定型決策是決策者對不同方案可能出現的或面臨的情況毫無把握時所做的決策二、決策的程序（p48）一般包括以下幾個步驟：1、由激發因素而進入管理經驗判斷、創造性認識階段。2、形成系統概念。3、拍板階段4、實施和效果評價階段。三、決策的方法主要有定性方法和定量方法兩類。定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。書上的第三、第四節所介紹的方法都屬于定性決策方法。定性方法常見的有頭腦風暴法、特爾非法和戈登法等，具體內容可見教材p53-54:頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維.特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見趨于一致，最后供決策者進行決策。戈登法：是先把要解決的問題（屬陌生領域）聯想到自己熟悉的領域，期待從熟悉領域產生創新設想，然后將熟悉領域與原陌生領域問題聯系起來，從而尋求創造性方案。定量決策法是利用數學模型進行優選方案的決策方法。根據數學模型涉及的決策問題的性質的不同，定量決策方法一般可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決策方法的特點是，只要滿足數學模型的前提條件，模型就給出特定的結果。最常用的方法是盈虧平衡點法。風險型決策的標準是期望值。一個方案的期望值是該方案在各種可能狀態下的孫以至于其對應的概率的乘積之和。當決策指標為收益時，應選取期望值最大的方案；當決策指標為成本時，應選取期望值最小的方案。決策樹是風險型決策最常用的一種分析方法。具體的決策樹操作步驟可參閱教材P61例題不確定型決策方法有最大最小準則、最大最大準則等（教材p55-58）.其中較重點的是最小最大后悔值準則（p57）。第四章生產運作管理第一節生產管理概述一、生產管理的概念生產管理分廣義生產管理和狹義生產管理兩個方面的概念。狹義生產管理主要是指對簡單的生產過程所開展的管理，具體主要包括生產的計劃、組織和控制管理，即教材第七章的內容。廣義的生產管理是指對生產系統所進行的管理，除狹義生產管理的內容外，還包括原材料與機器設備的管理、質量管理、技術管理等，即主要是教材第八、九、十章的內容。二、生產管理的任務（p199）基本任務是：在計劃期內，按照社會需要，在必要的時間，按規定的產品質量，以限定的產品成本，高效率地生產必要數量的產品。具體表現為三個方面：1、為實現企業的經營目標，全面完成生產計劃所規定的任務，包括品種、質量、產量、成本和交貨期等各項要求。2、不斷降低物耗，降低生產成本，縮短生產周期，減少在制品，壓縮占用的生產資金，提高企業的經濟效益。3、提高企業生產系統的柔性。三、現代企業生產管理的特點