目錄第一章六西格瑪管理概述1.1六西格瑪管理的大背景1.2六西格瑪的含義1.310大主題體現六西格瑪價值觀1.4六西格瑪管理的概念和作用1.5

推行六西格瑪的必要性-----財務收益、顧客需求、企業文化與品牌1.6六西格瑪管理組織結構與職責1.7如何導入六西格瑪--六西格瑪推行步驟1.8六西格瑪項目跟蹤和監控目錄第一章六西格瑪管理概述1第二章六西格瑪項目管理與策劃工具

2.1樹圖（TreeDiagram)

2.2關聯圖（RelationDiagram)

2.3親和圖（AffinityDiagram)

2.4矩陣圖

2.5優先矩陣圖

2.6矢線圖(網絡計劃圖)（ArrowDiagram)

2.7過程決策程序圖（PDPC)

第二章六西格瑪項目管理與策劃工具2第三章DMAIC流程之界定階段3.1DMAIC概述3.2界定項目范圍3.3確定項目測量指標

3.4編制和完善項目立項表3.5界定階段常用相關工具第四章DMAIC流程之測量階段4.1過程分析與文檔4.2數據的收集和分析4.3測量系統分析（MSA）4.4過程能力分析第三章DMAIC流程之界定階段3第五章DMAIC流程之分析階段5.1探索性數據分析和過程分析5.2參數估計和假設檢驗5.3列聯表分析與卡方檢驗5.4方差分析5.5回歸分析第六章DMAIC流程之改進階段6.1試驗設計概述6.2正交試驗設計6.3利用二水平正交設計的部分實施刪選因子6.4二水平全面實施與中心設計6.5響應面分析與正交組合設計6.6其它試驗設計方法第五章DMAIC流程之分析階段4二、管路的連接管路的連接包括管子與管子、管子與各種管件、閥門及設備接口等處的連接。目前比較普遍采用的有：承插式連接、螺紋連接、法蘭連接及焊接。二、管路的連接51．承插式連接鑄鐵管、耐酸陶瓷管、水泥管常用承插式連接。管子的一頭擴大成鐘形，使一根管子的平頭可以插入。環隙內通常先填塞麻絲或石棉繩，然后塞入水泥、瀝青等膠合劑。它的優點是安裝方便，允許兩管中心線有較大的偏差，缺點是難于拆除，高壓時不可靠。1．承插式連接62．螺紋連接螺紋連接常用于水、煤氣管。管端有螺紋，可用各種現成的螺紋管件將其連接而構成管路。螺紋連接通常僅用于小直徑的水管、壓縮空氣管路、煤氣管路及低壓蒸汽管路。用以連接直管的管件常用的有管箍和活絡管接頭。2．螺紋連接73．法蘭連接法蘭連接是常用的連接方法。優點是裝拆方便，密封可靠，適用的壓強、溫度與管徑范圍很大。缺點是費用較高。鑄鐵管法蘭是與管身同時鑄成，鋼管的法蘭可以用螺紋接合，但最方便還是用焊接法固定。法蘭連接時，兩法蘭間需放置墊圈起密封作用。墊圈的材料有石棉板、橡膠、軟金屬等，隨介質的溫度壓強而定。3．法蘭連接84．焊接連接焊接法較上述任何連接法都經濟、方便、嚴密。無論是鋼管、有色金屬管、聚氯乙烯管均可焊接，故焊接連接管路在化工廠中已被廣泛采用，且特別適宜于長管路。但對經常拆除的管路和對焊縫有腐蝕性的物料管路，以及不允許動火的車間中安裝管路時，不得使用焊接。焊接管路中僅在與閥件連接處要使用法蘭連接。4．焊接連接9三、管路的熱補償管路兩端固定，當溫度變化較大時，就會受到拉伸或壓縮，嚴重時可使管子彎曲、斷裂或接頭松脫。因此，承受溫度變化較大的管路，要采用熱膨脹補償器。一般溫度變化在32℃以上，便要考慮熱補償，但管路轉彎處有自動補償的能力，只要兩固定點間兩臂的長度足夠，便可不用補償器。化工廠中常用的補償器有凸面式補償器和回折管補償器。三、管路的熱補償101．凸面式補償器圖2-11凸面式補償器凸面補償器可以用鋼、銅、鋁等韌性金屬薄板制成。圖2-11表示兩種簡單的形式。管路伸、縮時，凸出部分發生變形而進行補償。此種補償器只適用于低壓的氣體管路（由真空到表壓為196kPa）。1．凸面式補償器圖2-11凸面式補償器11圖2-11凸面式補償器圖2-12回折管補償器圖2-11凸面式補償器圖2-12回折管補償器122．回折管補償器回折管補償器的形狀如圖2-12所示。此種補償器制造簡便，補償能力大，在化工廠中應用最廣。回折管可以是外表光滑的如圖2-12（a）所示，也可以是有折皺的如圖2-12（b）所示。前者用于管徑小于250mm的管路，后者用于直徑大于250mm的管路。回折管和管路間可以用法蘭或焊接連接。2．回折管補償器13四、管路布置的基本原則化工廠的管路為了便于安裝、檢修和操作管理，多數是明線敷設的。管路布置應考慮到減少基建投資、保證生產操作安全，便于安裝和檢修、節約動力消耗，美觀整齊等。四、管路布置的基本原則14第七章DMAIC流程之控制階段7.1控制階段概述7.2.統計過程控制與控制圖7.3計量型統計過程控制實施與控制圖7.4計件型統計過程控制實施與控制圖第八章DMAIC案例分析第九章六西格瑪設計9.1六西格瑪設計概述9.2DFSS常用工具---QFD、因果圖、柏拉圖、FMEA第七章DMAIC流程之控制階段15第一章六西格瑪管理概述第一章六西格瑪管理概述161.1六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業機構采用并發展；到現在已是國際上炙手可熱的管理模式現在，20%以上的財富500強已經實施或正在實施六西格瑪管理法中國進入WTO，中國企業與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手”決定了企業的命運與成敗在于創新、品質、品牌、價格大多數中國企業5年以后將會失去競爭優勢（張維迎）有遠見的中國企業家已經開始認識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題1.1六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROL17企業機構面臨的挑戰重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做

回顧歷史，許多機構都經歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路興旺生存失敗領先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺企業機構面臨的挑戰重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做18GE公司實施六西格瑪的收益事先的投資和持續的能力帶來顯著的報酬六西格瑪生產率提高顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業！）成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）單位；億美元(資料來源:GE2000年年報）GE公司實施六西格瑪的收益事先的投資和持續的能力帶來顯著的報19那么，什么是六西格瑪？Whatis6sigma?1.2六西格瑪的含義

那么，什么是六西格瑪？1.2六西格瑪的含義

20

1.2.1過程波動(變差)的概念眾所周知，無論怎樣加工，一批產品中任意兩件都不完全相同。例如，在軸的加工過程，由于人（情緒）、機床（工裝磨損）、刀具（強度、耐磨性等）、材料（直徑、硬度等）、方法（進給量、加工轉速）、維修（潤滑、易損零件更換）及環境（溫度、濕度）等因素存在差別，所以加工生產的軸沒有兩件是完全相同的。正是過程中各個組成要素存在大量隨機因素（人、機、料、法、環的影響），導致過程的輸出產品的質量特性（如尺寸、圓度、表面粗糙度、硬度等）是隨機變化的。因此，一個產品被制造出來以前，其質量特性是不可預測的，即產品的質量特性是一個隨機變量。1.2.1過程波動(變差)的概念21任何二件同類產品的不一致用波動的概念來刻劃。把同種產品，其加工后的質量特性（如：重量、尺寸）客觀存在的隨機差異稱為波動(變差)，公差制度實際上就是對這個事實的客觀承認,公差范圍內的產品為合格品,公差范圍外的產品為不合格品。由于變差的客觀存在，減少或降低過程輸出的產品的變差（杜絕變差從理論上講是不可能的）就意味著提高產品質量，這正是人們所希望的。為了減少過程輸出的變差，就必須控制過程變差，特別是那些對輸出變差影響較大的過程變差。任何二件同類產品的不一致用波動的概念來221.2.2數據的直方圖和分布考察某類產品的特性指標,全部指標值為Y1,Y2,…YN(待測故未知),由于N往往很大或者測量帶有破壞性,故通常采用隨機抽樣的方法,即從中隨機抽出x1,x2,…,xn,稱其為樣本容量為n的樣本,用樣本中提取的信息(反映位置的有樣本均值,反映變差的有樣本標準差σ等)來推斷全體指標值(總體)的信息(總體均值、總體標準差等)1.2.2數據的直方圖和分布考察某類產品的特性指標,全部指23統計量---反映位置均值（average或mean）表示數據中心位置

統計量---反映位置均值（average24統計量---反映變差(波動)方差/變異（variance）統計量---反映變差(波動)方差/變異（25關于方差的理解:關于方差的理解:26統計量---反映變差(波動)標準差（standarddeviation）---與數據同量綱六西格瑪管理之西格瑪即此處σ統計量---反映變差(波動)標準差（st27利用”描述性統計量”程序求各種統計量請看演示

利用”描述性統計量”程序求各種統計量請看演示

28直方圖和分布對于指標特性值數據x1,x2,…xn,數據的直方圖能比均值、標準差反映更多的信息直方圖和分布對于指標特性值數據x1,x2,…xn,數據的直方29頻率直方圖的例—包子餡重量數據的直方圖頻率直方圖的例—包子餡重量數據的直方圖30六西格瑪管理課件31以上操作可見”頻率直方圖程序”,請看演示以上操作可見”頻率直方圖程序”,請看演示32樣本頻率直方圖與總體分布的關系某類產品的特性指標Y,全部指標值為Y1,Y2,…YN(待測故未知),設想求作其全部指標值的頻率直方圖,將其上沿曲線稱為總體Y的分布,對分布的理解見后圖。從總體中抽樣x1,x2,…,xn后,求作樣本的頻率直方圖,可以將樣本的頻率直方圖視為總體分布的近似。樣本頻率直方圖與總體分布的關系某類產品的特性指標Y,全部指標33六西格瑪管理課件34

1.2.3正態分布與中心極限定理當指標的變異為僅由偶因作用產生時,總體服從所謂”正態分布”分布曲線可由下式表示,稱分布服從均值為μ、標準差為σ的正態分布。后圖為程序文件夾1之”標準正態及直方圖程序與正態性檢驗”之”帶正態曲線的直方圖”1.2.3正態分布與中心極限定理當指標的變異35六西格瑪管理課件36USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56USLLSL：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦37σ(變異)與偏移(過程中心離開規格中心)平均發生偏移波動（散布）大平均發生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!σ(變異)與偏移(過程中心離開規格中心)平均發生偏移平均發生38六西格瑪管理的目標:降低變異縮小偏移六西格瑪目標：統計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標流程偏離目標過大的變差趨中的流程減少變差六西格瑪管理的目標:降低變異縮小偏移六西格瑪目標：統計圖示T39六西格瑪水平的含義---通過六西格瑪管理的努力,爭取將過程分布的標準差σ下降至只有(半幅)公差的六分之一時,此時(假設過程中心偏移規格中心±1.5σ,可利用程序”西格瑪水平與缺陷數之間關系”算得)每百萬個產品只會產生大約3.4個不合格品六西格瑪水平的含義---通過六西格瑪管理的努力,爭取將過程分40直接可運行程序”西格瑪水平與缺陷數之間關系”直接可運行程序”西格瑪水平與缺陷數之間關系”41SixSigma的焦點結果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現象原因通過檢驗Y,控制X,達到改進Y的目的SixSigma的焦點結果原因f(X)Y=現象原因通42小問題:生活中的西格瑪控制例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數據，用數據均值和標準差計算公式發現你平均上班時間是18分鐘，標準差σ為2.7分鐘,而允許的2分鐘=2/2.7=0.7407σ,將此數據代入程序”西格瑪水平與缺陷數關系(單側)”,可求出遲到概率為0.229,相當于4~5天會有一次遲到小問題:生活中的西格瑪控制例如你每天的上班時間為43你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數據。你可以發現你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經大大減小，標準差σ=0.33,允許的2分鐘=2/0.33=6.06σ,代入程序”西格瑪水平與缺陷數”可算得遲到概率為0.00068,假如你能穩定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,遲到概率幾乎為零。思考:如果σ仍不變為原來的2.7,采取提前上班時間的辦法控制遲到概率,問提前5分鐘遲到概率是多少?要使遲到概率<0.01,需要提前多少分鐘?你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路441.310大主題體現六西格瑪價值觀今天，6σ已發展成為眾多企業或組織關注客戶、并依據客戶需求確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺。企業在推動6σ管理時，要想獲得顯著成效，必須把6σ當成一種追求持續進步的質量管理哲學，圍繞以下10大主題開展體現6σ價值觀的活動:一次就把事情做好蠻干不如巧干;

找出問題根源,杜絕再次發生;最小的投入、最大的收益;無界限的合作追求完美，也容忍失敗;

真誠地關心客戶;

以數據和事實驅動管理;以流程為重;主動管理;1.310大主題體現六西格瑪價值觀今天，6σ已發展成為眾多45六西格瑪10大主題1.3.16是一種“管理哲學”,體現在10大主題中,包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…六西格瑪10大主題1.3.16是一種“管理哲學”,46六西格瑪10大主題1.3.2真誠關心顧客

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。六西格瑪10大主題1.3.2真誠關心顧客

6西格瑪把顧客放47請填寫下表，明確你的顧客包括誰！

VOCVoiceOfCustomer請填寫下表，明確你的顧客包括誰！

VOCVoiceOfC48六西格瑪10大主題

1.3.3根據資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現距離目標有多少差距；接著，它使用統計數據和分析方法來構筑對關鍵變量和最優目標的理解。六西格瑪10大主題1.3.3根據資料和事實管理

49六西格瑪10大主題1.3.4

以流程為重

無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

六西格瑪10大主題1.3.4以流程為重

無論是設計產品，或50六西格瑪10大主題1.3.5以數據和事實驅動管理----六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實、數據和統計方法六西格瑪10大主題1.3.5以數據和事實驅動管理----六51六西格瑪10大主題1.3.6主動管理

企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防范而不是救火；常質疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」六西格瑪10大主題52六西格瑪10大主題1.3.7協力合作無界限

改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。六西格瑪10大主題1.3.7協力合作無界限

改進公司內部53六西格瑪10大主題1.3.8追求完美，但同時容忍失敗

在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

六西格瑪10大主題1.3.8追求完美，但同時容忍失敗

541.4六西格瑪管理的概念和作用

六西格瑪有多重深刻管理含義,包括(1)六西格瑪管理模式:使過程以質量為主線、以客戶需求為中心,在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，利用對事實和數據的分析、通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略,是一套靈活綜合的管理方法體系。(2)六西格瑪方法:強調方法的系統和集成。包括現代質量管理技術、應用統計技術、工業工程和其它現代管理技術、信息技術等(3)六西格瑪目標:(通過降低標準差σ,使公差半幅=)六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。(4)六西格瑪文化和戰略:將六西格瑪價值觀和改進方法融入企業文化，列為企業的戰略，提升企業戰略執行力，促進組織完成其使命，實現其愿景和戰略目標。

1.4六西格瑪管理的概念和作用

六西格瑪有多重55作為管理模式，六西格瑪的特殊之處系統化的應用統計工具和問題的解決方法參與其中的成員有明確的角色以項目開展為主要形式強調突破式改進強調結果作為管理模式，六西格瑪的特殊之處系統化的應用統計工具和問題的56六西格瑪管理原則

注重顧客注重流程全員參與預防為主數據和客觀事實依據的決定持續和突破性改進六西格瑪管理原則注重顧客57傳統質量注重產品質量不注重使用數據作出決定。注重檢驗使用一些工具頭痛醫頭腳痛醫腳6Sigma質量注重流程質量結構化的改進數據為決定的依據結構化的閉環一次做好的理念解決根本原因傳統質量頭痛醫頭腳痛醫腳6Sigma質量注重流程質量58六西格瑪主要的改進區域周期時間（流程速度、回應能力）—高效的流程輸出物的變差（產品或服務的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）—品質的提升營運效率（更低成本）——成本的降低必須是可量化的六西格瑪主要的改進區域周期時間（流程速度、回應能力）—高效的59六西格瑪管理法架構6σ績效項目管理營運指標管理變革管理流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC六西格瑪管理法架構6σ績效項目管理營運指標管理變革管理流程管60六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數據的分析、改進提升一個組織的業務流程能力，從而增強企業競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業內部的各種流程（Processes)利用顧客的要求來建立標準，設立產品與服務的標準與規格，并以此來評估企業流程的有效性與合理性它通過提高企業流程的績效來提高產品服務的質量和提升企業的整體競爭力通過貫徹實施來整合塑造一流的企業文化、企業哲學

六西格瑪模式的本質是一個全面管理概念，而不僅僅是質量提高手段小結：六西格瑪管理法六西格瑪模式的本質是一個全面管理概念，而不僅僅是質61團隊工作中常用工具:頭腦風暴法和名義組技術團隊工作中常用工具:62那么，為什么要推行六西格瑪？Whyis6sigma?1.5

推行六西格瑪的必要性---財務收益、顧客需求、企業文化與品牌那么，為什么要推行六西格瑪？1.5推行六西格瑪的必要性--631.5.1為什么要采用六西格瑪－（一）財務收益底線收益：縮減企業的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益頂線收益：由于質量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額的增長和利潤率的提高經濟利益一般來講是企業應用六西格瑪的最重要的原因，低效率的流程浪費著時間和金錢及其他寶貴的資源GE1999年直接利益：節省20億Motorola:10年節省150億美元AlliedSignal:節省15億美元1.5.1為什么要采用六西格瑪－（一）財務收益底線收益：縮減64實施六西格瑪的成本和收益分析：收益統計數字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業回報率多數在500％－800％之間一個6Sigma項目可帶來約8～20萬美元的財務回報每個訓練合格的黑帶每年可以完成4～6個6Sigma項目國內已實施六西格瑪的企業回報率接近國外經驗水平實施六西格瑪的成本和收益分析：收益統計數字表明，國外成功實施65實施六西格瑪的成本和收益分析：成本導入實施將會花費的費用外部咨詢費用員工工時費用（全職及兼職)培訓費用相關其他費用（差旅、活動經費等等）項目實施費用實施六西格瑪的成本和收益分析：成本導入實施將會花費的費用66整個項目收益測算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生產率提高雇員減少直接成本減少管理費用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長平均訂單增加投標周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個項目成本測算

？0？1？2？3TOTAL費用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機器設備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7項目收益的預算與最終評審通過項目成本的預算和決算WallStreetAudited&Accepted!!整個項目收益測算(SMM)生產率提高2.85.16.36.367底線收益來自于質次成本減少－COPQCOPQ--產品和服務的質量低下造成的不應發生的成本$$財務收益－底線收益$$財務收益－底線收益68質量成本：COPQ–

冰山的一角“現在所說的品質損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統的品質損失費用(可見的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業周期時間長工程設計變更追加的品質損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％(測定困難)質量成本：COPQ–冰山的一角“現在所說的品質損失費用，69質量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內容預防成本最小化失敗和檢測的費用

質量計劃工作費用新產品審查評定費用培訓費用工序控制費用收集和分析質量數據費用質量報告費用檢驗成本測定質量是否符合標準的費用

進貨檢驗費零件檢驗與試驗費成品檢驗與試驗費測試手段維護保養費檢驗材料的消耗或勞務費檢測設備的保管費質量審計質量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內容預防成本最小化70質量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內容內部損失在顧客接收到產品或服務之前的缺陷

廢品損失返工損失復檢費用停工損失降低產量損失處理費用/失敗分析重新試驗費用外部損失在顧客接收到產品或服務之后的缺陷

處理用戶申訴費以舊換新退貨損失保修費用折價損失違反法律的責任損失形象損失質量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內容內部損失在顧客71質量成本與流程預防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產品責任成本失敗出現越靠后，帶來的成本越大時間質量成本與流程預防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產品責72外部失效

顧客抱怨產品退回質量保障成本維護成本內部失效報廢返工重測失效分析當機產品不合格檢測成本

來料檢測產品檢測檢測設備維護預防成本質量計劃和評審新產品評審過程控制培訓數據收集和分析6σ能夠將質量成本降低到5%以下外部失效顧客抱怨產品退回質量保障成本維護成本內73誤區：質量越高，成本越高很多人認為產品的質量越高，所花費的成本越高現代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質量六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產成品所使用的檢驗和返工費用誤區：質量越高，成本越高很多人認為產品的質量越高，所花費的成74傳統質量模型質量改進費用最小質量成本缺陷成本檢測和預防費用質量符合程度最佳質量符合點假設為99％100％單位質量成本傳統質量模型質量改進費用最小質量成本缺陷成本檢測和預防費用質75新的質量模型：六西格瑪如何會降低成本質量改進費用缺陷成本檢測和預防費用質量符合程度單位質量成本新的質量模型：六西格瑪如何會降低成本質量改進費用缺陷成本檢測761.5.2為什么要應用六西格瑪？－（二）顧客滿意或顧客需求分析關注于顧客絕對是企業的根本所在顧客需求（顧客的關鍵性質量要素）－是六西格瑪改進運動的起點和終點，將企業的經營目標、經營活動與顧客的需求期望結合起來在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客1.5.2為什么要應用六西格瑪？－（二）顧客滿意或顧客需求771.5.3為什么應用六西格瑪管理－（三）企業文化的塑造者

文化是水，戰略是舟：水既能載舟，亦能覆舟六西格瑪塑造出企業高質量的人力資源全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個員工都夠發揮作用激發創新和改進：六西格瑪的機制使每個員工都會受到鼓舞去給他們身邊的企業流程提供意見建議，有價值的意見就會得到承認六西格瑪塑造出企業文化和敬業態度，它強調從顧客的角度來看待流程、產品和服務六西格瑪促進員工的職業發展固化企業文化1.5.3為什么應用六西格瑪管理－（三）企業文化的塑造者78

對顧客充滿熱忱－以顧客的成功衡量我們的成功－永遠堅持六西格瑪質量標準和創新精神褒獎德才兼備、培養精英人才－為全球最優秀的人才創造機會、讓他們不斷成長并實現夢想增長為本、放眼世界珍視每個員工、每個創意主動出擊不懈追求更快、更好讓GE領導者精神發揚光大案例：GE的價值觀對顧客充滿熱忱案例：GE的價值觀791.5.4為什么應用六西格瑪－（四）企業品牌的塑造者把質量作為企業的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。形成企業高尚品牌和形象，這種無形資產會給企業帶來“軟”銷售（SoftSell),往往比“硬”銷售更有功效完美無暇的產品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加悉心維護企業的形象與品牌1.5.4為什么應用六西格瑪－（四）企業品牌的塑造者把質量801.6六西格瑪管理組織結構與職責

1.6六西格瑪管理組織結構與職責

81六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證主六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，82綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓六西格瑪基礎結構綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓383六西格瑪角色及職責綠帶（GB)質量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用現有工作的6?項目操作有幫助的項目操作1－2周的培訓領導多個項目應用獨立開展項目輔助并培訓輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有六西格瑪方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審

6?項目）輔助

BB&GB文化

6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰略業務戰略專家管理項目篩選、保證跨部門執行、管理MBB/BB文化

6?變革使者3-5周的培訓職責角色六西格瑪角色及職責綠帶質量領導主黑帶黑帶學習領導擁有領導84六西格瑪角色及職責商業理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業化演示技能項目管理技能教授技能團隊工作技能組織技能六西格瑪角色及職責商業理念和技能851.7如何導入六西格瑪--六西格瑪推行步驟

那么，怎么導入六西格瑪？Howto6sigma?1.7如何導入六西格瑪--六西格瑪推行步驟

那么，怎么導入86六西格瑪實施領域領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業運營計分卡定義核心流程選擇高效項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益生產變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養質量領導提供并建立6Sigma領導框架六西格瑪實施領域領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法改871.7.1六西格瑪推行信第一步驟:領導力第1階段評估·設計第2階段規劃·建設第3階段培訓·實施第4階段擴展·深化企業核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標確立實施規模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓項目選擇BB/GB選擇組織結構建設酬薪體系獎勵機制6Sigma項目管理機制6Sigma運行流程建立6Sigma平衡計分卡系統黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓（TTT)倡導者培訓主黑帶培訓DFSS培訓財務審核員（FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶項目實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓內部化6Sigma形成6Sigma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領導力：領導、溝通、推進、參與、評審、監督1.7.1六西格瑪推行信第一步驟:領導力第1階段第2階段881.7.2六西格瑪推行第二步驟:項目選擇倡導者與主黑帶持續的項目規劃與監督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與主黑帶持續的項目規劃與監督項目收益評估項目選擇測量1.7.2六西格瑪推行第二步驟:項目選擇倡導者與主黑帶持89六西格瑪項目的定義---六西格瑪團隊運用六西格瑪方法(DMAIC或DFSS)，在規定時間內尋找最佳方案并實現預定目標的特定過程。六西格瑪項目的選擇原則(1)有意義和價值---通過六西格瑪項目能支持顧客滿意的改善、支持企業戰略的實現、過程改進并降低缺陷、帶來經濟效益(2)可管理---六西格瑪項目欲解決的問題應該清晰且可測量。改進包括產品質量、生產或服務周期、交付時間、生產或產品開發能力,提高效率、降低不良成本。無論對那種問題首先必須定義”缺陷”,即先定義”好””壞”標準和測量方法,再評估現有狀態的水平。項目范圍明確可控，每個項目都有有一個明確要解決的問題,必要時一個項目可分拆成若干個小項目分別解決一個大問題中各個小問題。項目必須得到領導層的支持和批準。六西格瑪項目的定義---六西格瑪團隊運用六西格瑪方法(DMA90項目選擇流程----下圖給出了項目選擇的流程步驟一

確定項目大方向Y:具體可根據績效評價中發現改進方向、從平衡計分卡中指標弱項確定改進方向、通過水平對比法找到存在差距、通過內外顧客分析找到顧客關鍵需求步驟二

將Y進行分解:基于Y是綜合因素的反映涉及面較廣等原因,一般難以針對Y直接改進。為此需通過逐層分解，將Y分解成諸個小y作為改進的主要方面。Y需要跨部門解決的可定義為黑帶(BB)項目;在部門或一定可控范圍內可以解決的往往可作為綠帶(GB)項目;通過老、新七大QC手法就可解決的可定義為一般項目由現場處理小組或QC小組處理。步驟三確定關鍵質量特性(CritialtoQuality,CTQ):針對y去聽顧客的心聲，調查并了解顧客對y的需要,從而確定顧客最關心的關鍵質量特性CTQ。比如對于返修品處理周期長的問題，顧客關注的CTQ包括顧客從把需要返修的產品交付給企業到接到問題的處理結果為止的時間，以及問題解決率、對顧客損失的賠付等。步驟四根據CTQ確定項目課題(具體項目名稱)(1)如果有多個CTQ需要改進且改進資源有限,可通過帕拉托優先級指數(Paretopriorityindex,PPT)進行優先級排序(2)確定項目:方法一直接將顧客的CTQ作為改進項目,方法二通過矩陣圖,找出影響顧客CTQ的相關流程,確定一個或幾個流程的改善作為改進項目(3)進行完整的問題陳述,定義問題并量化,確定項目名稱,做到具體、可測、可行、相關(與企業戰略一致)、有時間限制地(SMART)描述項目目標項目選擇流程----下圖給出了項目選擇的流程步驟一確定項目91六西格瑪項目立項表和計劃項目立項表是正式批準項目的文件,該文件授權六西格瑪組長(黑帶或綠帶)在項目活動中動用組織的資源。項目立項表包括以下要素:項目名稱;項目背景及選擇理由;問題/機會陳述;項目團隊組成及職責分工;項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定;項目利益相關方及其影響;總體里程碑進度表(階段性任務及時間安排);倡導者的批準和授權。項目立項表由項目組長組織項目成員協商討論制定初稿，交上一級(資深黑帶或企業負責六西格瑪協調負責人或培訓師)審議，最后報送該項目倡導者批準。項目立項表的完善是一個動態的過程，在項目界定階段和測量階段有必要可進行進一步的完善和更新。六西格瑪項目立項表和計劃項目立項表是正式批準項目的文件92項目計劃項目計劃為項目提供了一個指導框以此協調團隊活動和資源的使用。六西格瑪團隊應基于總體里程碑進度表，制定細化的項目計劃。六西格瑪項目計劃一般以進度計劃為主，必要時，可制定成本費用、人力資源、溝通、風險管理等專項計劃。同時隨著項目的進展必須對項目計劃不斷更新。制定項目計劃的步驟:(1)任務分解(workbreakdownstructure)。將DMAIC或DFSS的階段性工作分解為可執行可跟蹤的工作單元(任務、活動或關鍵階段),可以制定如下工作任務分解表WBS編號任務名稱工作內容輸入輸出標準責任人項目計劃項目計劃為項目提供了一個指導框以此協調團隊活動和資源93(2)估算任務時間并確定任務之間的關系。明確了各個工作單元后，就要估算每個單元所需時間和彼此間的先后關系，明確相關負責人。可用以下三點法估算單元所需時間:

E=(O+4M+P)/6,

這兒,E為單元所需時間，O為樂觀估計時間，M為正常估計時間，P為悲觀估計時間。(3)編制項目工作計劃。按照六西格瑪改進DMAIC的五個階段,相應確定計劃項目的完成時間,制定如下項目計劃表。然后按照各階段任務分解(WBS)得出的工作任務，采用甘特圖或網絡計劃圖把計劃加以細化，便于團隊活動。

項目計劃表

項目名稱項目組長活動里程碑責任團隊成員目標完成時間實際完成時間D界定階段M測量階段A分析階段I改進階段C控制階段(2)估算任務時間并確定任務之間的關系。明確了各個工作單94具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管層持續性的評審、參與、溝通、及推進倡導者與主黑帶持續性的項目規劃管理管理層評審黑帶項目及流程改進水平高管層在公司范圍啟動實施培訓具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管951.7.3六西格瑪推行第三步驟:培訓流程綠帶定制培訓教材定義測量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試1.7.3六西格瑪推行第三步驟:培訓流程綠帶定制培訓教材96黑帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓改進培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與項目考核黑帶培訓流程定制培訓教材定義分析改進控輔導輔導輔導輔導黑帶考97黑帶培訓計劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時間1天4天5天內容1.DMAIC方法論簡介及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數據收集計劃3.績效標準4.測量系統分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.能力指數5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態理論10.回歸分析11.GLM線性模型黑帶培訓計劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量98黑帶培訓計劃：第三、四周題目改進階段控制階段能力改進階段時間5天3天3天內容1.篩選潛在原因2.確定變量關系3.制定操作公差4.實施計劃5.DOE－篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分析系統2.確定流程能力3.執行流程統計控制4.能力指數5.防錯法6.統計過程控制7.FMEA8.持續方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練黑帶培訓計劃：第三、四周題目改進階段控制階段能力改進階段時間991.7.4六西格瑪推行第四步驟:

六西格瑪改進DMAIC和六西格瑪設計DFSSDMAIC是六西格瑪具體的實施模式,它是六西格瑪的核心內容，包括以下五個步驟,將單獨列章介紹定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl1.7.4六西格瑪推行第四步驟:

六西格瑪改進DMAIC和100六西格瑪設計DFSS(Designforsixσ)

六西格瑪設計是一種實現無缺陷的產品和過程設計的方法。它基于并行工程和DFX(DesignforX)的思想，面向產品的全生命周期，采用系統的問題解決辦法，從而確保產品的開發速度和質量,降低產品生命周期成本，為企業解決產品和過程設計問題提供有效的方法。詳細內容將單獨介紹定義測量分析設計驗證新工具MGP項目管理客戶調查QFD水平對比FMEA/糾錯過程模擬設計記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動，明確規模，并為項目制定計劃明確設計概念并進行高層次設計進行詳細設計，對計劃進行控制、測試測試設計及實施完整過程六西格瑪設計DFSS(Designforsixσ)

1011.8六西格瑪項目的跟蹤與督控一旦六西格瑪項目立項表和計劃被批準了,就要采取一系列措施，應用甘特圖和網絡計劃技術等，跟蹤、監督和控制項目的實施情況，包括監測項目進程，預測、發現并解決問題以及更新計劃，以使項目恢復正常運作。如下是項目監控的常用流程項目目標實際測量找出差距問題解決1.8六西格瑪項目的跟蹤與督控一旦六西格瑪項目立項表和計劃102項目監控工具和方法----項目柔性分析項目在實施過程中有時不能在規定的時間和預算內完成，此時涉及調整問題，為使項目得到有效控制，建議在制定計劃時對項目柔性進行分析，以便有針對性地根據出現情況調整項目見下表

某項目的柔性分析結果不具有柔性中等柔性柔性最大項目實施時間項目工作范圍項目所需資源項目目標團隊構成培訓項目監控工具和方法----項目柔性分析項目在實施過程中有時不103項目監控工具和方法--風險管理計劃項目不可能完全按預期那樣順利進行，一些意外情況會給項目帶大很大影響，甚至導致項目失敗。這就需要提前識別風險并有效管理風險。最好的做法是在制定項目計劃的同時，以已知信息為基礎，制定風險管理計劃。風險計劃的制定可參照風險識別、風險評估、風險管理三個步驟完成。并且在項目執行過程中建立階段或里程碑匯報制度，及時調整資源和計劃。風險識別----項目風險來源于項目自身和項目外部二個方面。外部的如企業戰略的調整、行業政策的變化等。項目風險可運用頭腦風暴法從以上二個方面識別。項目監控工具和方法--風險管理計劃項目不可能完全按預期那樣順104風險評估。團隊對于已識別的風險進行評估，針對每項風險對項目威脅的大小，針對可能對項目造成較大威脅的風險制定預防及應急計劃，進行風險管理。一般對風險評估從三個方面進行:風險發生后后果的嚴重性、風險發生概率、及時發現風險的難易程度(見下表,風險評估評分標準見后)對某風險的評估結論:1≤RPN≤50,對項目危害較小;51≤RPN≤100,對項目有中等危害,需進一步改善;101≤RPN≤1000,對項目有嚴重危害

風險后果的嚴重性S發生的概率O及時發現的難易程度D總體威脅(風險優先數)RPN=S*O*D1.訂單量激增38124(低)2.訂單量嚴重不足74256(中)3.熟練員工大量流失62672(中)4.工時統計不及時853120(高)5.新產品推出慢77298(中)6.訂單模式的變化大47384(中)7.工藝的重大變化34784(中)風險評估。團隊對于已識別的風險進行評估，針對每項風險對項目威105風險評估計分標準表例:描述”對性能有微小影響;概率1/100;測量可控制”

計算風險優先數RPN=S*O*D=3×6×4=72,

結論:1≤RPN≤50,對產品危害較小51≤RPN≤100,

對產品有中等危害,需進一步改善101≤RPN≤1000,對產品有嚴重危害風險評估計分標準表例:描述”對性能有微小影響;概率1/100106風險管理。主要從三個方面考慮來制訂風險預防計劃，包括預防措施、應急措施、風險發生臨界定義，最好指定一名風險負責人。見下例對某風險的評估后中、高風險項的預防(更詳細介紹點此鏈接FMEA)風險預防措施應急措施臨界定義責任人2訂單量嚴重不足培養一崗多能的彈性員工優化生產安排任務量低于2000臺王小明4.工時統計不及時專人負責統計由生產處經理主管監督連續二次發現有損失不報的情況周大海5.新產品推出慢試生產階段做好工程準備調整項目計劃新品試生產上線后一周后效率達不到正常水平趙明6.訂單模式的變化大研究批次、每批任務量與效率之間關系調整項目計劃小批次特配訂單任務超過50%孫峰7.工藝的重大變化加強對質量問題的監控調整工藝及人員批次性質量問題,加嚴測試王小明風險管理。主要從三個方面考慮來制訂風險預防計劃，包括預防措施107第二章六西格瑪項目管理與策劃工具從上個世紀60年代開始，日本的企業通過運用品管七大手法，收集工作現場的數據并進行分析，大大地改善了產品的品質，使日本的產品成為“品質”的代名詞。品管七大手法的運用，提升了日本產品的水平，是日本產品走向世界的原動力。70年代初，日本人大力推行QC活動，除了重視現場的數據分析外，并逐步運用一些新的品管手法，對工作現場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析，并逐漸演譯成新的品管手法。1972年，日本科技聯盟之QC方法開發委員會正式發表了相對于老QC七大手的“品管新七大手法”，包括樹圖、關聯圖、親和圖、矩陣圖、矢線圖、PDPC法和優先矩陣，新QC七大手法更強調團隊精神。第二章六西格瑪項目管理與策劃工具從上個世紀60年代開始，日108六西格瑪管理課件109定義：表示某個質量問題與其組成要素之間的關系，從而明確問題的重點，尋找達到目的所應采取的最適當的手段和措施的一種樹枝狀圖(又稱為系統圖)。(理解的例:宗族家譜)2.

特點：可以系統地把某個質量問題分解成許多組成要素,以顯示出問題與要素、要素與要素之間的邏輯關系和順序關系。它可以與特性要因圖結合使用。3.

形式：自上而下(縱向樹)/自左至右(橫向樹)2.1樹圖（TreeDiagram)

定義：表示某個質量問題與其組成要素之間的關系，從而2.1樹1104.樹圖的分類按其層間關系可以分為因素(問題---原因)展開型樹圖和措施(目標---手段)展開型樹圖4.樹圖的分類111六西格瑪管理課件112因素展開型樹圖的定義、功能及應用程序與特性要因圖完全相同,但因素展開樹圖可以克服特性要因圖展開層次不能過多(最多四層)這一弱點(樹圖層次不限)通過示例說明因素展開型樹圖與特性要因圖的轉換因素展開型樹圖的定義、功能及應用程序與特性要因圖完全相同,但113六西格瑪管理課件1145.措施型樹圖作圖步驟：

5.1確定具體的目的或目標 5.2提出手段和措施

5.3進行評價

5.4繪制手段、措施卡片

5.5形成目標手段的系統展開圖

5.6確認目標能否充分地實現

5.7制定實施計劃評價用○、△、×等符號表示,分別代表可以實施、尚不能確定是否可以實施、不可能實施,對于屬于△的手段(措施)應再次通過調查和試驗以將其轉化為○或×5.措施型樹圖作圖步驟：1156.注意事項：

6.1措施型樹圖用于單個目標（一個質量問題）的因果分析。6.2每相鄰二層之間下一層是達到上一層目的的手段(方法、措施),即要因之間不能相互影響。6.3討論可采用外向樹方式(從最高層發散到最末層),也可采用內向樹方式(從最末層收斂至最高層)

6.4末端因素分析至采取措施為止。

6.5主因(最終目的或目標)要論證,”為什么要完成這樣的目的或目標”。6.注意事項：1167實例：7實例：1172.2關聯圖（RelationDiagram)

1.定義：是解決關系復雜、因素之間又相互關聯的原因與 結果或目的與手段等的單一或多個問題的圖示技 術，是根據邏輯關系清理復雜問題、整理語言文字 資料的一種方法。2.形式：中央集中型/單側匯集型先演示一張關聯圖的生成過程2.2關聯圖（RelationDiagram)

1.定118六西格瑪管理課件119六西格瑪管理課件120六西格瑪管理課件121六西格瑪管理課件122六西格瑪管理課件1233.步驟： 3.1確定要分析的“問題”。 3.2召開諸葛亮會。 3.3邊記錄、邊繪制、反復修改關聯圖。 3.4用箭頭表示原因與結果（目的與手段）的關系;箭頭指向是：原因結果。 3.5原因要深入細致地分析，直至找出末端原因。3.步驟：1244.注意事項：4.1在各個要素沒有交叉影響時，不能用。4.2如何識別末端因素：

箭頭只進不出--結果問題 箭頭只出不進--主因(末端因素) 箭頭有進有出--中間環節4.3末端因素分析至采取措施為止4.4主因(末端因素)要論證4.注意事項：1255.示例：129103154115786121314繪制說明:1.繪出各結點(本例有15個結點,編好序號)繪制說明:2.依結點編號繪制因果關系箭線繪制說明:3.只出不進的為末端因素，要分析出可采取的切實措施末端因素1末端因素2末端因素3繪制說明:4.有進有出的為中間環節,如結點2,3,4,..等繪制說明:5.只進不出的為結果/問題,結果問題結果問題末端因素4末端因素5結果問題5.示例：129103154115786121314繪制說126六西格瑪管理課件127方法名稱適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響(本質上是圖論中的樹)一般不超過四層樹圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響(本質上是圖論中的樹)沒有限制關聯圖針對單一問題或兩個以上問題進行原因分析原因之間有交叉影響(非樹)沒有限制方法名稱適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行128

2.3親和圖（AffinityDiagram)

親和圖(又稱近似圖解法、A型圖解法)屬于KJ法的一種。KJ法是日本質量管理專家川喜田二郎發明的,KJ是川喜的英文縮寫。KJ法泛指利用卡片對語言資料進行整理的許多方法,如分層圖(情理型分層)也是一種KJ法。1.定義：收集到的大量有關某一特定主題的意見、觀點、想法和問題，按它們之間相互靠近程度加以歸類、匯總(類似數學中的合并同類項)的一種圖,以明確問題所在。2.親和圖常用于以下各方面1)用于弄清事實;2)用于形成構思;3)用于打破現狀;4)用于徹底更新;5)用于貫徹方針。2.3親和圖（AffinityDiagram)

親和圖(129這樣的問題不要用親和圖法去解決親和圖（AffinityDiagram)什么問題可以用親和圖？這樣的問題最適合用親和圖有充分的時間去查明本質問題必須要解決的問題很多人進行策劃，得到共識不容易找出解決問題的辦法由一個人使用親和圖解決問題簡單的問題需要快速解決的問題這樣的問題不要用親和圖法去解決親和圖（AffinityDi130親和圖（AffinityDiagram)3. 步驟：3.1確定小組的討論主題

主題范圍包括以下方面:1)把尚未掌握的雜亂無章的事物進行系統的整理;2)把尚末綜合的雜亂思想進行系統的整理;3)破除已被采用的不正確的固有概念,形成新的見解;4)逐個分析既成的思想體系和理論體系,并從中歸納出新的思想體系;5)把不同的人組織在一起,不一定強求一致,而是讓他們相互理解,組成工作小組;6)領導人員不斷聽取下級意見,使自己的觀點、方針可以貫徹下去

親和圖（AffinityDiagram)3. 步驟：131親和圖（AffinityDiagram)3.2收集語言資料 通過直接觀察、面談知情人、查閱資料、個人或集體的頭腦風暴法收集語言資料3.3.制作語言資料卡片把所有語言資料分別按條制作成卡片,以便進行整理親和圖（AffinityDiagram)132親和圖（AffinityDiagram)3.4.匯總、整理卡片1)把所有卡片都匯集一起,一張張去看,反復多次,先橫向(按類別)再縱向(按時間先后)全部看幾遍以后,把內容相似或比較接近的卡片歸納在一起,也就是按語言資料的密切性歸成若干類。2)對歸納后的每一類語言資料用另一張具有代表性的語言資料卡片替代。不能歸類的”孤立”卡片依然保留3.5作圖

把歸類過程圖形化后即形成親和圖親和圖（AffinityDiagram)3.4.匯總、整理133親和圖（AffinityDiagram)4. 示例1：AA1-1A1-2A1-3A2-1A2-2A3B1B2B3A1A2B親和圖（AffinityDiagram)4. 示例1：AA134六西格瑪管理課件135六西格瑪管理課件136一.矩陣圖（MatrixChart)1.定義：是以矩陣形式分析問題與因素、因素與因素之間 的相互關系的圖形。一般把問題、因素、現象放在圖中的行或列的位置，而把它們之間的相互關系放的行與列的交叉處，并用不同符號表示出它們之間的相關程度。2.類型：L型/T型/Y型/X型/C型2.4矩陣圖一.矩陣圖（MatrixChart)2.4矩陣圖137矩陣圖（MatrixChart)矩陣圖（MatrixChart)138矩陣圖（MatrixChart)矩陣圖（MatrixChart)139L型矩陣圖的例L型矩陣圖的例140矩陣圖在六西格瑪項目選擇中的應用對質量的影響對運轉周期的影響對成本的影響對管理水平的影響項目排序項目1◎○◎△1項目2○◎○○2項目3○△◎3項目4○○△4◎強相關○較強相關△弱相關空白—不相關矩陣圖在六西格瑪項目選擇中的應用對質量的影響對運轉周期的影響141利用程序”因果圖”對輸入變量(原因/措施)進行優先度排序利用程序”因果圖”對輸入變量(原因/措施)進行優先度排序142矩陣圖可以將問題組---原因組或者目標/目的組---措施/手段組分別表示成行元素---列元素的矩陣形式,交匯點用符號表明成對元素的相關關系強弱，在六西格瑪實施中大量用于項目選擇和排序、設定系統產品開發或改進的著眼點、產品的質量展開(特別是QFD質量功能展開中的質量屋)、系統核實產品質量與各項操作和管理間的關系、發現制造過程中產生不良品的原因、了解市場與產品的關聯性分析、明確一系列項目與相關技術間的關系、探討現有材料元器件技術的應用新領域。矩陣圖可以將問題組---原因組或者目標/目的組---措施/手1432.5優先矩陣圖帕拉圖可以對定量數據構成的因素的重要性進行排序，而對于定性因素,其重要性(優先度)通過主觀判斷來確定。描述性的優先矩陣圖可以幫助團隊重點關注對組織最重要的關鍵事項，幫助我們在有著不同收益的多種選擇間進行優選。下例為一個客戶在幾款汽車之間進行選擇,幾款車分別涉及車的以下性能:便于操作、加速性、舒適性、價格。下面介紹優先矩陣圖的建立和使用步驟2.5優先矩陣圖帕拉圖可以對定量數據構成的因素的重要性進行144步驟一:利用二二對比矩陣(正互反矩陣)對各項指標的重要性進行評比排序,可利用”優先矩陣圖”程序進行步驟一:利用二二對比矩陣(正互反矩陣)對各項指標的重要性進行145步驟二:就每項指標(便于操作、加速性、舒適性、價格),求四輛車的優先矩陣步驟二:就每項指標(便于操作、加速性、舒適性、價格),求四輛146步驟三:對每輛車將各項指標的得分求加權和,得分愈高者重要性(優先度)愈高步驟三:對每輛車將各項指標的得分求加權和,得分愈高者重要性(147優先矩陣能夠增加決策的客觀性,避免情緒化決策。當存在著眾多可能性并具有多種復雜的選擇和評估項目時，優先矩陣圖可供團隊系統地討論、識別，優選出對做出決策最具影響的評價項目，并評估所有可能，同時能夠將多種選擇的全貌展示出來優先矩陣能夠增加決策的客觀性,避免情緒化決策。當存在著眾多可1482.6矢線圖(網絡計劃圖、箭條圖)

（ArrowDiagram)1.反映工程進度的甘特圖甘特圖(簡單地反映工程的計劃與實際進度)2.6矢線圖(網絡計劃圖、箭條圖)

（ArrowDiag149甘特圖是在20世紀早期發展起來的經典的計劃制定工具,具有形象、直觀、簡明、易懂、作圖簡單等優點，至今仍是行之有效的一種行之有效的的一種制定計劃的方法。用甘特圖制定項目計劃時必須清楚任務間的相互關系，即哪些任務必須在其它任務開始之前完成，哪些任務可以同時進行。甘特圖的主要缺點是不能在圖上清晰和嚴密地顯示各項任務間的相互關聯、互為條件、互為因果的依存關系，以及時間上的先行和后續的銜接關系,也不能給出關鍵的活動和路徑、不易對周期時間的縮短和資源進行優化。如項目計劃有以上要求可采用在下面介紹的矢線圖(又稱網絡計劃)甘特圖是在20世紀早期發展起來的經典的計劃制定工具,具有形象1502.矢線圖(網絡計劃)定義：用網絡的形式來安排一項工程（產品）的日歷進度，說明各工序之間的時間關系，以期提高效率管理進度的一種方法。3.矢線圖意義：通過層面分析和計算找出關鍵工序和路線，必要時在關鍵工序和路線采取必要的措施，縮短時間，提高效率。2.矢線圖(網絡計劃)定義：用網絡的形式來安排一項工程（產151六西格瑪管理課件152(3)確定每一作業項目的作業時間,從結點i到結點j的作業時間記為t(i,j),按以下方法給出:1)傳統作業的作業時間按工時定額計算;2)類似作業的作業時間按工時定額推算;3)全新作業的作業時間按以下公式估算:

設Tmin為最樂觀完工時間,Tmax為最保守完工時間,Tp為最可能完工時間,則t(i,j)=(Tmin+4*Tp+Tmax)/6,

其標準偏差=(Tmax-Tmin)/6

(3)確定每一作業項目的作業時間,從結點i到結點j的作業時4)結點時間計算1)結點最早時間tE(i)計算第一個結點tE(1)=0,依次向后計算,tE(后)=max{tE(諸前)+作業時間},標記在結點時間的分子上2)結點最遲時間tL(i)計算最末結點tL(終點)=工程總周期,依次向前計算,tL(前)=min{tL(諸后)-作業時間},標記在結點時間的分母上3)tE(i)=tL(i)的結點i稱為”關鍵結點,由相鄰關鍵結點組合的作業稱為”關鍵作業”,全由關鍵作業構成的路線稱為”關鍵路線”(粗線)12648753(4)結點時間計算1)結點最早時間tE(i)154六西格瑪管理課件155六西格瑪管理課件156(5)矢線圖的優化關鍵路線是矢線圖分析的關鍵,因為關鍵路線上各作業時間和與工程總周期相等,即關鍵路線上作業時間的提前或延誤就等于工程總周期的提前或延誤。而