《人力資源管理》（1）彭泗清北京大學光華管理學院《人力資源管理》（1）彭泗清1引言為什么要研究人力資源管理？組織績效企業(yè)核心競爭力（人力資本）實例：員工激勵夏威夷旅游與獎金引言為什么要研究人力資源管理？2教材（1996）,《人力資源管理》中譯本，中國人民大學出版社，1999。教材3參考書1．L.S.（1997），《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》，中譯本，機械工業(yè)出版社，1999。（該社也出版了此書的英文版）

2．王一江、孔繁敏著，《現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理》，上海人民出版社，1998。參考書1．L.S.（1997），《人力資源管理：獲取4參考書3．梁鈞平著，《人力資源管理》，經(jīng)濟日報出版社，1997。4．張一弛編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999。5．張德編著，《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學出版社，2002。參考書3．梁鈞平著，《人力資源管理》，經(jīng)濟日報出版社，195相關期刊1．《中國人力資源開發(fā)》2．《中國企業(yè)家雜志》3．《管理世界》4．《世界經(jīng)理人文摘》 5.《財智》、《人力資本》6．英文期刊見參考書1中389-390頁相關期刊1．《中國人力資源開發(fā)》6網(wǎng)絡資源有關人力資源管理的網(wǎng)絡資源情況詳見參考書1的附錄（400-433頁）。推薦網(wǎng)址：1．2．（，可以免費成為會員）網(wǎng)絡資源有關人力資源管理的網(wǎng)絡資源情況詳見參考書1的附錄（47網(wǎng)絡資源3．：:亞太人力資源網(wǎng)

中國人力資源管理網(wǎng)網(wǎng)絡資源3．8網(wǎng)絡資源6.中國人力資源管理在線-企業(yè)案例7.中國人力資源開發(fā)研究會8.9.網(wǎng)絡資源6.9教學安排第一部分導論第二部分人員招聘第三部分員工培訓第四部分績效考核第五部分薪酬福利第六部分勞資關系、安全與健康教學安排第一部分導論10第一部分總論一、什么是人力資源管理（）？二、影響人力資源管理的環(huán)境因素三、影響人力資源管理的法律因素四、人力資源管理的基本工具工作分析五、人力資源戰(zhàn)略與計劃第一部分總論一、什么是人力資源管理（）？11引言勞動力（//）人事（）人力資源（）人力資本（）引言12人力資源與其它資源的不同之處除了“人力”問題，還有“人口”問題（吃喝等各種待遇）“人權(quán)”問題（安全、健康、平等）“人格”問題（個體差異）“人際”問題（勞動關系和員工關系）“人心”問題（員工激勵）人力資源與其它資源的不同之處除了“人力”問題，還有13一、什么是人力資源管理（）？1．人力資源管理的發(fā)展階段2．人力資源管理的重要性3．人力資源管理的主要內(nèi)容4．人力資源管理的不同模式5.人力資源管理的新趨勢一、什么是人力資源管理（）？1．人力資源管理的發(fā)展階段141．人力資源管理的發(fā)展階段（1）從管理的理論基礎和重點來分手工藝制度階段（手工藝行會/師徒關系）科學管理階段（工業(yè)革命后，機器大生產(chǎn)，使人去適應機器重“力”）人際關系運動階段（霍桑實驗，重視工人的情感和士氣重“人”）組織科學—人力資源方法階段（結(jié)合宏觀和微觀，兼顧組織與個人）1．人力資源管理的發(fā)展階段（1）從管理的理論基礎和重點來分15人力資源管理的發(fā)展階段（2）從管理的職責來分檔案管理階段（1964年之前，人力資源管理的職責較為簡單）政府職責階段（1964—1970年代，《民權(quán)法》等頒布，政府對就業(yè)問題的法規(guī)約束）組織的職責階段（1980年代以來，直線經(jīng)理和人事經(jīng)理明確分工，人事經(jīng)理的職責擴大，地位提高）人力資源管理的發(fā)展階段（2）從管理的職責來分162．人力資源管理的重要性（1）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具（2）也是激勵員工，使他們從工作中獲得滿足感的途徑2．人力資源管理的重要性（1）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具173．人力資源管理的主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)理人員的五種職能：規(guī)劃/組織/任用/領導/控制人力資源管理的主要職能：任用（吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價）3．人力資源管理的主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)理人員的五種職能：規(guī)劃/18人力資源員工培訓與開發(fā)課件194．人力資源管理的不同模式（參見王一江，孔繁敏，1998，第二章）（1）美國模式（2）日本模式（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式4．人力資源管理的不同模式（參見王一江，孔繁敏，1998，第20（1）美國模式1900s—1980s在美國企業(yè)中占主導地位，80年代后有修改基本特點：發(fā)達的勞動力市場對人力資源的分配起很大的調(diào)節(jié)作用人力資源管理的制度化程度高對抗性的勞資關系剛性工資（固定工資占9599%）（1）美國模式1900s—1980s在美國企業(yè)中占主導地位，21（2）日本模式在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成基本特點：重視職工素質(zhì)和對職工的培訓有限入口和內(nèi)部提拔終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關系（2）日本模式在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成22

（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式完全“鐵飯碗”式混合制度I（國企傳統(tǒng)做法為主）混合制度（西方做法為主）完全西方式

（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式235.人力資源管理的新趨勢（1）權(quán)威機構(gòu)的預測美國國際人事管理協(xié)會國際顧問委員會列出了人力資源管理的16大趨勢：信息技術(shù)的快速發(fā)展帶來了勞動力的新特點：虛擬化人力資源部門的新角色—企業(yè)合伙人/企業(yè)顧問人力資源全球化（對跨文化管理技能的需要）新的伙伴關系，尤其是在勞資關系領域5.人力資源管理的新趨勢（1）權(quán)威機構(gòu)的預測24人力資源管理的新趨勢對工作與生活問題的重視（更人性化的管理，如彈性工作制、在家網(wǎng)絡辦公）員工流動性增加（挽留優(yōu)秀員工成為挑戰(zhàn)）領導層的發(fā)展（企業(yè)領導人需要繼續(xù)學習，改變領導模式）工資報酬方案的變化（多樣化的、可選擇的工資體系和福利）選拔雇員程序和新價值觀（專業(yè)技能的提高+價值觀的融合）權(quán)力下放（由權(quán)力文化到角色文化，再到任務文化）人力資源管理的新趨勢對工作與生活問題的重視（更人性化的管理，25人力資源管理的新趨勢管理變化—裁員、責任制、私有化、賦予經(jīng)理人事權(quán)、體制的靈活性對知識管理的重視對職業(yè)道德的重視對健康和安全的重視多樣化/平等就業(yè)機會政策的推行對如何有效地管理知識工人和獨立承包人的探索人力資源管理的新趨勢管理變化—裁員、責任制、私有化、賦予經(jīng)理26人力資源管理的新趨勢（2）新時期的兩個最大挑戰(zhàn)：招人與留人美國人力資源經(jīng)理最關心的兩個R：：如何選拔高素質(zhì)員工？：如何留住高素質(zhì)員工？提高工資福利的幅度及其作用是有限的人力資源管理的新趨勢（2）新時期的兩個最大挑戰(zhàn)：招人與留人27人力資源管理的新趨勢（3）策略轉(zhuǎn)變：由“以任務為本”走向“以顧客為本”和“以價值為本”以任務為本（）：勞動分工/所謂科學管理/負面效果以顧客為本（）：建立和維持員工的核心價值/為員工提供有效的生涯管理以價值為本（）：強化員工與公司之間的心理契約，增強員工對公司的信任感和歸屬感人力資源管理的新趨勢（3）策略轉(zhuǎn)變：由“以任務為本”走向“以28二、影響人力資源管理的環(huán)境因素1．外部環(huán)境2．內(nèi)部環(huán)境3．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境：跨文化管理問題二、影響人力資源管理的環(huán)境因素1．外部環(huán)境291．外部環(huán)境（1）外部環(huán)境的構(gòu)成勞動力市場的供求狀況相關的法律法規(guī)：如中國的戶口制度（北京高校的留京指標）社會：承擔社會責任/滿足社會需求工會：（全國性工會/行業(yè)性工會/企業(yè)內(nèi)工會）股東（企業(yè)的所有者）的利益和需求競爭（市場競爭/人才競爭）顧客技術(shù)（技術(shù)變革對工作內(nèi)容、員工技能的挑戰(zhàn)）經(jīng)濟形勢1．外部環(huán)境（1）外部環(huán)境的構(gòu)成301．外部環(huán)境（2）應對外部環(huán)境變化的方法事前行動事后響應（3）不同類型的企業(yè)面臨不同的環(huán)境（4）加入后中國企業(yè)在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)1．外部環(huán)境（2）應對外部環(huán)境變化的方法312．內(nèi)部環(huán)境企業(yè)目標/人力資源規(guī)劃/對不同類型員工的需求/評價員工的標準政策：如提升政策/溝通政策企業(yè)文化高層管理者的管理風格員工的個體差異非正式組織：小圈子其他單位與工會的勞資協(xié)議2．內(nèi)部環(huán)境企業(yè)目標/人力資源規(guī)劃/對不同類型員工的323．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境跨文化管理問題實例：對火災的不同反應3．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境33三.影響人力資源管理的法律因素1．美國的勞動法規(guī)（1）核心價值觀：均等就業(yè)機會/依法禁止歧視（2）主要法規(guī)（略）（3）重大判決（略）三.影響人力資源管理的法律因素1．美國的勞動法規(guī)34美國的勞動法規(guī)（4）執(zhí)行情況：好的一面：有非常具體的、可操作的細則（如“不利影響”的計算）不好的一面：存在無形障礙玻璃頂蓬（）2．中國的勞動法規(guī)和人事政策美國的勞動法規(guī)（4）執(zhí)行情況：35四.人力資源管理的基本工具：工作分析1．工作分析的概念與作用2．工作分析的主要方法3．工作分析的步驟4．流程設計與工作設計四.人力資源管理的基本工具：工作分析1．工作分析的概念與作361．工作分析的概念與作用（1）基本概念工作職位工作分析工作說明工作規(guī)范1．工作分析的概念與作用（1）基本概念37工作分析（2）工作分析對于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的影響（77頁）工作分析（2）工作分析對于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的影響（77頁382．工作分析的主要方法（1）最常用的方法問卷調(diào)查法觀察法面談法員工記錄法2．工作分析的主要方法（1）最常用的方法39工作分析的主要方法（2）較系統(tǒng)的工作分析方法美國勞工部工作分析計劃表職能性工作分析職位分析問卷調(diào)查表管理職位描述問卷調(diào)查法工作分析專業(yè)指南職業(yè)測定制度工作分析的主要方法（2）較系統(tǒng)的工作分析方法403．工作分析的步驟（78頁）步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：步驟5：步驟6：3．工作分析的步驟（78頁）步驟1：414．流程設計與工作設計（1）流程變革：改革流程設計/經(jīng)營體系/服務流程（2）工作設計工作豐富化工作擴大化工作再設計4．流程設計與工作設計（1）流程變革：42實例：B公司的崗位說明書崗位設置的原則：因事設人、工作飽滿職責明確、考核嚴格鼓勵成長、留足空間強調(diào)配合、整體最優(yōu)保證彈性、適應變革扁平管理，提高效率實例：B公司的崗位說明書崗位設置的原則：43實例：B公司的崗位說明書崗位說明書的主要內(nèi)容如下：崗位編號崗位名稱崗位職責崗位任職資格崗位工作條件崗位工作職權(quán)崗位待遇崗位考核該崗位的直接上級崗位與直接下級崗位相關崗位與工作配合實例：B公司的崗位說明書崗位說明書的主要內(nèi)容如下：44五、人力資源戰(zhàn)略與計劃（一）人力資源戰(zhàn)略計劃（二）人力資源供求預測（三）人力資源計劃的控制與評價五、人力資源戰(zhàn)略與計劃45（一）人力資源戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)整體計劃（戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、預算方案）人力資源戰(zhàn)略計劃（一）人力資源戰(zhàn)略計劃46人力資源戰(zhàn)略計劃1．人力資源計劃的四個基本成分人員工作時間金錢人力資源戰(zhàn)略計劃1．人力資源計劃的四個基本成分47人力資源戰(zhàn)略計劃2．人力資源計劃的基本問題診斷人力資源管理的現(xiàn)狀確定人力資源管理的目標選擇實現(xiàn)目標的手段執(zhí)行效果評估人力資源戰(zhàn)略計劃2．人力資源計劃的基本問題48（二）人力資源供求預測收集信息（外部、內(nèi)部）人力資源需求預測（短期/長期，總量/各個崗位）人力資源供給預測（內(nèi)部/外部）所需要的項目的計劃與實施反饋（二）人力資源供求預測收集信息（外部、內(nèi)部）49

（三）人力資源計劃的控制與評價

（三）人力資源計劃的控制與評價

50第二部分人員招聘招聘過程管理招聘渠道應征者的求職過程人員測評招聘面談員工錄用第二部分人員招聘招聘過程管理51一．招聘過程管理（一）基本步驟第一步：招聘目標與計劃第二步：確定招聘渠道第三步：開展招聘活動第四步：挑選、錄用一．招聘過程管理（一）基本步驟52招聘過程管理（二）應該注意的問題招聘什么樣的人？誰去招聘？招聘組成員的構(gòu)成選派招聘人員的標準應聘者的規(guī)模、質(zhì)量—招聘收益金字塔（教材125）策略一：高門檻，小規(guī)模策略二：低門檻，大規(guī)模招聘過程管理（二）應該注意的問題53招聘過程管理向應聘者提供什么樣的信息？真實工作預覽如何控制招聘過程的質(zhì)量？如何評價招聘的好壞？招聘的成本招聘的收益招聘過程管理向應聘者提供什么樣的信息？54二．招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）內(nèi)部招聘招聘廣告職業(yè)介紹機構(gòu)獵頭公司校園招聘員工推薦與申請人自薦計算機數(shù)據(jù)庫二．招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）55招聘渠道（二）不同渠道的有效性比較招聘渠道56三．應征者的求職過程1）應聘者的求職心理與策略2）求職過程三．應征者的求職過程57四．人員測評（一）關鍵問題要評價哪些方面？如何評價才有效？四．人員測評58人員測評（二）測評的信度與效度（160-162）信度—測評的可靠性效度—測評的有效性問題：測評結(jié)果能夠預測未來的工作績效嗎？人員測評（二）測評的信度與效度（160-162）59人員測評（三）測評的類型（167-170）根據(jù)測評的內(nèi)容分：認知能力測驗運動和身體能力測驗個性和興趣測驗成就測驗人員測評（三）測評的類型（167-170）60人員測評根據(jù)測評的方法分：心理測試工作樣本技術(shù)（171）管理評價中心法（172）其他方法（測謊器/筆跡分析等，179，182）人員測評根據(jù)測評的方法分：61左邊的圖形展示了四個部分.的1/4的部分被涂成陰影ABCD1.將‘A’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.2.將‘B’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.3.將‘C’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.4.將‘D’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.提示：答案不是三角形，你應該自己解決。提示：答案不是三角形。人們常說，這就是僵化的思維，你有嗎？這個問題的世界記錄是七秒鐘左邊的圖形展示了四個部分.ABCD1.將‘A’中未被陰影62五．招聘面談(一)面談的重要性（二）面談的類型（203-207）非結(jié)構(gòu)化半結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化五．招聘面談(一)面談的重要性63招聘面談情境面試系列式面試小組面試壓力面試招聘面談情境面試64招聘面談三）面談的問題類型行為性問題假設性問題討論：棘手問題招聘面談三）面談的問題類型65求職面試中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧”，結(jié)果，面試中展示的可能只是一個人的面試技巧，而不是他（她）的真實自我。鑒別真?zhèn)危O法了解求職者的真實表現(xiàn)，成為面試考官的重要任務。要做到這一點，途徑很多，方法之一就是提出一些讓求職者意想不到的或者很難事先準備“最佳答案”的問題。這些問題可能是一些棘手的、古怪的、狡猾的、刻薄的問題。求職面試中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧”，66棘手問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？”“你所得到的最有意義的批評是什么？”“你能指出一些你需要改正的缺點嗎？”“在什么情況下，你會試圖去說謊？”“你的上級主管做的哪些事情是你不喜歡的？”“請談一談一個你事先沒有取得老板的同意而采取行動的例子。”“保守的思想有什么積極的地方嗎？”“給我講一個故事。”“我真的認為你不適合做這個工作，你為什么不另謀高就呢？”棘手問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？”67提出棘手問題的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解求職者的真實情況。一般來說，面試考官力求從三個方面來衡量求職候選人勝任能力—你能不能勝任工作？工作動機—你是否愿意盡心盡力把工作做好？合作精神—你是否一個容易管理的人？此外，面試考官還可能提出一些試探性問題，測試你是否自信、是否冷靜等等。提出棘手問題的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解68提出棘手問題的目的何在？在棘手問題的背后，可能是想了解下面的內(nèi)容：第一，能力與適應性。主要是特定工作所需要的專業(yè)業(yè)務能力和從事該行業(yè)所需要的相關能力，尤其是對于該行業(yè)的靈敏度，即了解該行業(yè)的行事方式。例如，你可能要回答：“你如何對付工作中那些最沒有意思或者最令人不快的事情？”第二，對領導的服從性。服從不等于單純的“聽話”，對領導言聽計從，甚至低三下四，而是指理解、接納領導的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意為了工作團隊的利益而準備干任何艱苦的工作。實例：“在辦公室中，你愿意為你的主管準備咖啡嗎？”提出棘手問題的目的何在？在棘手問題的背后，可能是想了解下面的69提出棘手問題的目的何在？第三，獨立工作能力與團隊精神。這一條包括兩個方面：既能獨當一面，又不是獨立不羈，我行我素；既能與他人很好地共事，對別人的觀點、信念和行為方式持寬容的態(tài)度，又不是缺乏主見，依賴他人。對領導來說，這樣的員工是最好管理的。實例：“請談談你對于合作的理解”；“談談你與團隊的其他成員發(fā)生沖突的經(jīng)歷”。第四，職業(yè)作風。即為人處世的行為特點。面試考官不僅關心你具備什么樣的能力，更關心你是如何使用這些能力的，也就是說，他們想了解你的與工作有關的行為特點。近年來，行為分析類面試問題受到越來越多的重視，這種問題試圖了解求職者過去的某些具體經(jīng)歷，由此來預測其未來的表現(xiàn)。實例：“有時，在老板不在的情況下，你不得不作出一個重要的決策，你是如何做的？請舉出一個事例來說明。”提出棘手問題的目的何在？第三，獨立工作能力與團隊精神。這一條70提出棘手問題的目的何在？第五，處理困難問題的能力。例如，應對壓力的能力，應對突發(fā)事件的能力，情緒控制力，自信心等等。有一種類型的面試被稱為“壓力面試”，其目的是了解求職者在緊張和不舒適的環(huán)境下，會有什么反應。其方式包括長時間的沉默、帶有敵意的問題、考官聲色俱厲的提問等。這種面試方法是否有效，存在爭論，所以它的使用并不是很普遍。但是，壓力型的面試問題卻經(jīng)常被采用。申請的工作職位競爭性越強、風險越高、所面臨的環(huán)境的不確定性越大，求職者被提問壓力型問題的可能性就越高。實例：“事后看來，你可以如何改進你在上一個職位上的表現(xiàn)？”“你在哪些方面最難與老板達成一致？請回想一下，上一次你們意見不一致時，你是怎么辦的？”提出棘手問題的目的何在？第五，處理困難問題的能力。例如，應對71如何應答棘手問題從根本上來說，應對棘手問題需要一個人的真功夫。因此，應對效果的好壞最終取決于一個人綜合素質(zhì)的高低，是長期積累的結(jié)果。但是，有真功夫的人并不一定能夠很好地應答棘手問題。一些人遇到難題偏題怪題時，往往摸不著頭腦，無法發(fā)揮正常水平；一些人卻可以化“危”為“機”，機智靈活，表現(xiàn)自己的過人之處。如何應答棘手問題從根本上來說，應對棘手問題需要一個人的真功夫72如何應答棘手問題第一，在面試前，要充分準備，設想各種可能的問題和情境，準備你的應對策略。你可以列一個問題清單來考自己：你申請的工作通常需要解決的問題有哪些？最難解決的問題有哪些？你如何來解決這些問題？注意要將解決問題的過程具體化、形象化，用實際事例來說明。第二，在面試時，盡量將單純的技能考核變成兩個專業(yè)人士之間的交流。不要總是抱著與面試考官對陣的心態(tài)，而是要盡可能建立、維持與考官正面的情緒互動。如何應答棘手問題第一，在面試前，要充分準備，設想各種可能的73如何應答棘手問題第三，遇到棘手問題時，不要驚慌失措，先穩(wěn)定情緒，可以通過詢問面試考官來贏得時間去調(diào)整心態(tài)、思考答案。例如，你可以問：“您能不能再說一遍？”“我不知道自己是否完全了解了您的問題，請您把問題再解釋一下，好嗎？”第四，回答要以工作為中心，盡量不涉及與工作無關的內(nèi)容。例如，如果問你“最擔憂的事情是什么，”你不妨談論工作中的一些困難，如完成任務的期限、機器設備出現(xiàn)故障等，你沒有必要也沒有義務去談你的家庭問題。如何應答棘手問題第三，遇到棘手問題時，不要驚慌失措，先穩(wěn)定74招聘面談四）面談的程序（212-213）準備建立和諧氣氛提問結(jié)束復審招聘面談四）面談的程序（212-213）75招聘面談五）面談中應該注意的問題常見的面試錯誤（210-211）增加面談有效性的方法（213-215）招聘面談五）面談中應該注意的問題76六．員工錄用一）錄用決策的依據(jù)推薦信與背景調(diào)查申請表格（145）測評結(jié)果面談結(jié)果二）錄用的原則六．員工錄用77練習練習：教材153-154練習：教材188-189練習：教材227練習78實例實例：電腦公司招聘工作流程實例79第三部分員工培訓與開發(fā)入職培訓培訓需求評估培訓方案設計培訓方案的實施與評價管理人員的開發(fā)職業(yè)管理（生涯管理）第三部分員工培訓與開發(fā)入職培訓80引言：培訓概述1、培訓的必要性2、目前中國企業(yè)培訓中存在的一些問題形式主義：培訓只是一種活動，而不是一種戰(zhàn)略（把培訓當待遇、走過場、趕時髦）沒有系統(tǒng)計劃，沒有針對性質(zhì)量參差不齊（培訓培訓者）引言：培訓概述1、培訓的必要性81培訓概述3、培訓的基本程序評估需求設定目標設計培訓項目實施與評價培訓概述3、培訓的基本程序82

入職培訓

1、入職培訓的必要性對新員工的益處對企業(yè)的益處

入職培訓

83入職培訓2、入職培訓的內(nèi)容（參見237）公司規(guī)章公司文化崗位技能等相關信息（實例：公司的崗位指導書）其它入職培訓2、入職培訓的內(nèi)容（參見237）84入職培訓3、入職培訓的程序公司概況、歷史等（高層+人力資源部門）部門、崗位介紹（直屬上司）交流座談會（各方面相關人員）入職培訓3、入職培訓的程序85培訓需求評估一）確定培訓需求的主要技術(shù)任務分析：評估新員工的培訓需求（240-241）工作績效分析：評估在崗員工的培訓需求（240-241）二）前瞻性培訓需求評估為將來做準備/適應變遷培訓需求評估86培訓方案設計一）確定培訓內(nèi)容二）選擇培訓對象三）選擇培訓技術(shù)（242-247）培訓方案設計87培訓方案設計選擇培訓技術(shù)（242-247）在崗培訓（：）工作指導培訓（244）講座視聽技術(shù)遠程培訓程序化教學培訓方案設計選擇培訓技術(shù)（242-247）88培訓方案的實施與評價如何實施？如何評價？（254-256）培訓方案的實施與評價89管理人員的開發(fā)重要性: 企業(yè)管理人員的培養(yǎng)、技能提升、接任安排基本任務管理人員的規(guī)劃與預測管理人員需求分析與開發(fā)管理人員的開發(fā)重要性:90管理人員的開發(fā)（三）開發(fā)技術(shù)1．在職培訓（266）工作輪換輔導/實習初級董事會行動學習管理人員的開發(fā)（三）開發(fā)技術(shù)91管理人員的開發(fā)2．脫崗培訓案例研究法管理競賽企業(yè)外部的研修班大學課程或項目（//……）角色扮演行為模仿企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心管理人員的開發(fā)2．脫崗培訓92管理人員的開發(fā)（四）開發(fā)成功的關鍵（287-288）管理人員的開發(fā)93職業(yè)管理（生涯管理）（一）個人角度的職業(yè)管理1．職業(yè)生涯管理的關鍵問題：你希望從職業(yè)中得到什么？你的優(yōu)勢與劣勢？你的價值觀是什么？與你的職業(yè)是否匹配？職業(yè)管理（生涯管理）（一）個人角度的職業(yè)管理94職業(yè)管理（生涯管理）2、個人職業(yè)生涯的主要階段（374-375）3、職業(yè)興趣的確定（375-376）4、職業(yè)錨的確定（378）1）職業(yè)錨的概念：職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展所圍繞的核心。2）職業(yè)錨的確定是一個不斷探索的動態(tài)過程。3）畢業(yè)生的五種職業(yè)錨（379）5．對職業(yè)的了解職業(yè)管理（生涯管理）2、個人職業(yè)生涯的主要階段（374-3795職業(yè)管理（生涯管理）二）企業(yè)角度的職業(yè)管理如何幫助員工進行職業(yè)管理？（382-385）晉升與調(diào)動的管理協(xié)助員工開發(fā)潛能職業(yè)管理（生涯管理）二）企業(yè)角度的職業(yè)管理96練習與討論練習：教材396討論：你所在單位的培訓存在什么問題？練習與討論練習：教材39697第四部分績效考核績效考核的理論基礎績效考核的具體方法績效考核中的常見問題第四部分績效考核績效考核的理論基礎98一、績效考核的理論基礎1．績效評價的目的與作用為員工提供工作情況反饋，幫助員工認識自己的優(yōu)勢與不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能為獎懲、薪酬的確定提供依據(jù)建立業(yè)績檔案，為企業(yè)以后的人事決策服務一、績效考核的理論基礎1．績效評價的目的與作用99績效考核的理論基礎2．有效的業(yè)績考核系統(tǒng)的標準敏感性：能夠有效地區(qū)分優(yōu)劣可靠性：信度—不同的評價者依據(jù)該系統(tǒng)所作出的評價應該基本一致、差別不大準確性：把工作標準與組織目標聯(lián)系起來可接受性：得到管理人員和員工的支持實用性：收益大于成本績效考核的理論基礎2．有效的業(yè)績考核系統(tǒng)的標準100績效考核的理論基礎3．相關因素誰來評價？（355）評價者的資格問題（了解情況、有能力、有動力、公正）可能的評價者：直接上司/同事/下屬/自我/客戶（360度考核方法）評價哪些方面？評價信息及其來源根據(jù)什么來評價？評價標準（198、199表）根據(jù)行為？根據(jù)特征？根據(jù)結(jié)果？評價周期績效考核的理論基礎3．相關因素101二、績效考核的具體方法（一）主觀評價方法簡單排序法（尺度評價法335）交替排序法（339）配對比較法（339）強制分布法（340）二、績效考核的具體方法（一）主觀評價方法102績效考核的具體方法（二）客觀評價方法關鍵事件法行為對照表法（208）等級鑒定法（208）行為錨定評價法（345）行為觀察評價法（210）目標管理評價法（211，347）績效考核的具體方法（二）客觀評價方法103三、績效考核中的常見問題標準不明確暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊個人偏見三、績效考核中的常見問題標準不明確104練習練習：教材365案例：C公司的績效考核練習105第五部分薪酬福利員工激勵理論工作職位評價薪酬水平的確定薪酬體系個人激勵與集體激勵員工福利第五部分薪酬福利員工激勵理論106一、員工激勵理論馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的雙因素理論（保健因子/激勵因子）麥克萊蘭的需要類別理論（成就需求/權(quán)力需求/歸屬需求）公平理論（外部公平/內(nèi)部公平）一、員工激勵理論馬斯洛的需要層次論107二、工作職位評價1、職位評價與薪酬結(jié)構(gòu)2、根據(jù)職位工作內(nèi)容來確定薪酬結(jié)構(gòu)工作排序法因素比較法工作分類法點數(shù)法海氏工作評價系統(tǒng)二、工作職位評價1、職位評價與薪酬結(jié)構(gòu)108工作職位評價3．根據(jù)技能來確定薪酬（技能工資制，427）工作導向與技能導向的比較（243）4．根據(jù)市場價格來確定薪酬（428）工作職位評價3．根據(jù)技能來確定薪酬（技能工資制，427）109三、薪酬水平的確定根據(jù)職位確定工資的方法與步驟：415-425第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：確定每個職位的相對價值第三步：將類似職位歸入同一工資等級第四步：確定每個工資級別表示的工資水平：工資曲線第五步：對工資率進行微調(diào)三、薪酬水平的確定根據(jù)職位確定工資的方法與步驟：415-42110薪酬水平的確定市場薪酬的調(diào)查工資曲線與薪酬等級薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬水平的確定111四、薪酬體系企業(yè)的薪酬政策員工薪酬體系的基本內(nèi)容四、薪酬體系112五、個人激勵與集體激勵個人激勵（對不同類型員工的激勵）生產(chǎn)工人（461）中高層管理人員（463）銷售人員（468）其他專業(yè)人員（470）集體激勵（473）五、個人激勵與集體激勵個人激勵（對不同類型員工的激勵）113六、員工福利教材：美國的情況中國的情況？六、員工福利114案例電腦公司薪酬體系案例115第六部分勞資關系一、勞工運動與工會二、勞資談判三、無工會組織四、內(nèi)部員工關系(重點)第六部分勞資關系一、勞工運動與工會116

一．勞工運動與工會

1．美國勞工運動的歷史勞工運動是工業(yè)革命的產(chǎn)物。在工業(yè)革命之前，雇主與雇工之間是“主仆關系”（“”），雖然有矛盾，但不會形成運動。工業(yè)革命后，雇主與雇工關系成為所謂的“產(chǎn)業(yè)關系”（）。勞工運動和工會已經(jīng)有200多年的歷史。

一．勞工運動與工會

1．美國勞工運動的歷史117

（1）1930年以前的勞工運動

1850年代后，美國工業(yè)發(fā)展迅速，勞工運動也風起云涌1869年，勞動騎士團成立。1886年，美國勞工聯(lián)合會成立。到1920年，成員發(fā)展到500萬。1890年，美國國會通過“謝爾曼法”，對勞工組織開始依法管理。1914年，美國國會通過“克來頓法”“保證勞工公民權(quán)和政治權(quán)的基本法”

（1）1930年以前的勞工運動

1850年代后，美國工業(yè)發(fā)118

總的來說，1930年代以前，形勢對資方有利：

1806年起，將共謀罪（）用于勞工組織。有關禁止工會進行罷工和聯(lián)合行動的禁制令（）。:反工會合同（“黃狗合同”）：是指以受雇工人不加入工會為條件的雇傭契約，1932年此類契約被定為無法律效用

總的來說，1930年代以前，形勢對資方有利：

1806119

（2）1930年以后的勞工運動

1930年代，美國經(jīng)濟大蕭條。工人生活很困苦。對勞工組織和勞工運動的同情增加。一些支持工會制度的法律獲得通過。1932年通過(反禁令法)1935年通過“國家勞工關系法”，對集體談判權(quán)利給以廣泛的法律支持，并限制資方對勞工活動的干涉。（431頁）有人認為此法過于偏向勞工。1947年，通過“勞資關系法”，對“國家勞工關系法”進行了修訂。在某種程度上增加了雇主權(quán)利，限制了勞工工會的權(quán)利。

（2）1930年以后的勞工運動

1930年代，美國經(jīng)濟大蕭120

工會形象問題

內(nèi)斗美國勞工聯(lián)合會內(nèi)部矛盾激化，一些組織被開除后成立“產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會”，兩會相互競爭。…1955年又合并工會組織的貪污腐化

工會形象問題

121對工會非法行動的調(diào)查和法律約束。工會的衰退人力資源員工培訓與開發(fā)課件122（3）公立機構(gòu)中的勞工問題不是雇員與資本家的關系而是雇員與政府的關系（4）勞工運動的國際比較（3）公立機構(gòu)中的勞工問題123

2．工會

（1）工會的目的：針對工會成員：生活水平/勞動安全/社會影響/工人福利/民主權(quán)利針對工會自身：發(fā)展和權(quán)力發(fā)展：發(fā)展壯大自身，提高影響力。目前的問題工會成員人數(shù)減少，政治力量和談判力量下降權(quán)力：爭取權(quán)力。為增加外部影響力而卷入政治領域。

2．工會

（1）工會的目的：124

（2）員工加入工會的原因

對資方的不滿（原因：報酬不合理、雙重工資制、工作保障差、不受重視等）社會交往和社會活動獲取領導權(quán)的一種途徑被迫加入工會來自同事的壓力

（2）員工加入工會的原因

對資方的不滿（原因：報酬不合理、125（3）工會的結(jié)構(gòu)（4）工會組織集體談判的法定程序授權(quán)卡簽名→選舉申請→選舉活動→選舉及證明（3）工會的結(jié)構(gòu)126

（5）工會的發(fā)展趨勢

自1980年代起，工會規(guī)模縮小，持續(xù)至今。原因：國際競爭（美與歐洲、日本的競爭）資方抵制，且影響政府行為和立法行為政府干預（如：1981年美國空中交通管制人員大罷工，里根態(tài)度強硬，下令開除所有罷工人員，讓空軍技術(shù)人員進駐民航機場）

（5）工會的發(fā)展趨勢

自1980年代起，工會規(guī)模縮小，持續(xù)127民眾對工會的信心下降（原因：工會內(nèi)部問題/因規(guī)模縮小工會能力削弱）雇主借助人力資源管理實踐來提高雇員滿意度（與工會爭奪雇員）中產(chǎn)階級力量壯大，他們更關心經(jīng)濟效益（因為持有公司股份等原因），一般不支持集體談判民眾對工會的信心下降（原因：工會內(nèi)部問題/因規(guī)模縮小工會128雖然工會衰落，但是保護工人權(quán)益的立法在不斷完善和加強，法律保護將取代產(chǎn)業(yè)中的勞資談判。人力資源員工培訓與開發(fā)課件129

二．勞資談判

1.勞資談判概述（1）重要性：勞資談判是美國勞資關系的基礎。（2）歷史發(fā)展（資料來源：王一江、孔繁敏，1998）

二．勞資談判

1.勞資談判概述130

80年代以前，大多實行行業(yè)集中談判、按類型推廣的做法。范例：汽車業(yè)的做法第一步，汽車工人聯(lián)合會（）與三大汽車制造商（通用/福特/克萊斯勒）之一就雇傭條件進行集體談判，達成的協(xié)議和勞動合同延伸到另外兩家公司以及其它的整車和零部件制造商。這種全國性勞動合同一般為期三年。第二步，汽車工人聯(lián)合會（）的地方分會就雇傭條件的具體條款與資方進行集體談判，對全國性合同加以具體化，形成工廠范圍內(nèi)的協(xié)議。勞資談判

80年代以前，大多實行行業(yè)集中談判、按類型推廣的做法131勞資談判1980年代以來，美國私營部門勞資談判的方式發(fā)生了重大變化：集體談判從集中、統(tǒng)一到分散，從集權(quán)到分權(quán)。談判方式多樣化、勞資協(xié)議也多樣化。讓步談判。雙方都做一些讓步。工會在勞動報酬和勞動規(guī)則方面作出讓步，用以換取就業(yè)保障和維持生活的收入保障，資方也做一些讓步，換取工會的配合和支持。由以前消極的“工作決定論”到積極的雇員參與。職工參與計劃已經(jīng)成為集體談判的一個重要策略。勞資談判1980年代以來，美國私營部門勞資談判的方式發(fā)生了重132勞資談判變化的原因：國際競爭的經(jīng)濟壓力生產(chǎn)技術(shù)和組織管理方式的變化勞動立法格局偏向資本家工會運動衰退勞資談判變化的原因：133勞資談判（3）勞資談判的過程（4）做好勞資談判的注意事項勞資談判134

2．人力資源經(jīng)理在勞資談判中的作用

準備、參與合同談判保證人力資源戰(zhàn)略的有效執(zhí)行與基層主管保持密切聯(lián)系，及時了解、預防和解決有關問題

2．人力資源經(jīng)理在勞資談判中的作用

準備、參與合同談判135

3．勞資談判前的準備工作

背景知識的了解談判問題的準備三類問題：非談不可的問題可談可不談的問題不能談的問題有關信息的收集和分析

3．勞資談判前的準備工作

背景知識的了解136明確在談判中的地位、基本立場、底線準備談判隊伍（一般需要人力資源經(jīng)理參加）了解對方的談判人員正確評價公司目前的處境明確在談判中的地位、基本立場、底線137

4．勞動協(xié)議的主要內(nèi)容

資格認可規(guī)定資方權(quán)利規(guī)定實行工會保障的方式有關報酬和福利的具體規(guī)定申訴程序員工保障的方式

4．勞動協(xié)議的主要內(nèi)容

資格認可138

5．達成勞動協(xié)議的策略

營造友好氣氛建立良好溝通心理戰(zhàn)術(shù)：如虛張聲勢/高壓策略要求由高到低

5．達成勞動協(xié)議的策略

營造友好氣氛139

6．防止和處理談判破裂的策略

第三方介入調(diào)停仲裁工會方面的策略罷工（代價較大呈下降趨勢）抵制（拒絕使用或購買本公司產(chǎn)品）

6．防止和處理談判破裂的策略

第三方介入140資方的策略

（停工，同義詞為把人擋在外面，而非“關廠”，關廠的英文詞為）：（不讓工人工作，使用管理人員或臨時工以繼續(xù)生產(chǎn)）資方的策略1417．勞動協(xié)議的批準和執(zhí)行7．勞動協(xié)議的批準和執(zhí)行142

三．無工會組織

1．員工不加入工會的原因自1983年以來，美國僅有15.8%的勞動力加入了工會。員工不參加工會的主要原因：不愿意花錢（約2%的工資交會費等）認為加入工會沒有必要，甚至有負面作用來自同事的反對加入工會的壓力

三．無工會組織

1．員工不加入工會的原因143害怕因支持工會活動而失去工作員工法律保護體制的發(fā)展，使工人不必依靠工會組織的勞資談判體制基于成本的考慮，一些大工會并不愿意支持成立小工會或工會小組出于宗教或道德信仰，不加入工會等組織（不結(jié)社）公司內(nèi)勞資關系良好，沒有必要加入工會害怕因支持工會活動而失去工作1442．組建工會對于資方的利弊3．資方保持無工會狀態(tài)的策略2．組建工會對于資方的利弊1454．無工會的企業(yè)中人力資源經(jīng)理的任務

有工會的企業(yè)中：勞資談判、申訴處理……無工會的企業(yè)中：創(chuàng)造一個讓員工感到不需要工會代表的氛圍發(fā)展良好的員工關系、增加工人工作滿意度、促使員工參與管理……4．無工會的企業(yè)中人力資源經(jīng)理的任務146

四．內(nèi)部員工關系

1．基本概念內(nèi)部員工關系：指與員工在組織內(nèi)的職位變動有關的人力資源管理活動，包括晉升、調(diào)動、降職、辭職、解雇、暫時解雇、退休以及紀律和處分等方面。紀律處分：對員工違反企業(yè)規(guī)章制度的一種懲罰。

四．內(nèi)部員工關系

1．基本概念147

2．紀律處分的方式

（1）熱爐規(guī)則特點：及時、事先警告、平等、不受個人情感影響局限性：不靈活（2）漸進的紀律處分特點：先考慮最輕的處罰，根據(jù)錯誤嚴重程度由輕至重選擇處分形式。（3）無懲罰的紀律處分特點：帶薪休假思過

2．紀律處分的方式

（1）熱爐規(guī)則148

3．實施紀律處分的注意事項

（1）克服實施紀律處分的能力障礙和心理障礙能力方面：必需的知識和技巧心理方面：各種擔憂（2）選擇適當?shù)臅r間和地點（3）保持一致性，避免時寬時嚴（4）采用理性的處分程序

3．實施紀律處分的注意事項

（1）克服實施紀律處分的能力障149

4．申訴事項的處理

（1）在有工會的企業(yè)中：根據(jù)勞資談判協(xié)議來處理申訴程序：口頭申訴（基層）→書面申訴（中層）→高層討論（高層）→提交第三方仲裁仲裁的缺點：費時（100_250天）、費錢

4．申訴事項的處理

（1）在有工會的企業(yè)中：根據(jù)勞資談判協(xié)150（2）在無工會的企業(yè)中建立正式的申訴程序鼓勵員工利用申訴程序允許越級申訴（尤其是針對直接主管的投訴）（2）在無工會的企業(yè)中151

5．終止合同

終止合同對員工的嚴重影響對不同層級的員工終止合同時的注意事項中國的案例：天橋商場停業(yè)風波（課堂討論）

5．終止合同

終止合同對員工的嚴重影響152

6．降職()

問題：如何應對被降職者的負面情緒反應？

6．降職()

153

7．暫時解雇

制定暫時解雇/招回的程序崗外安置

7．暫時解雇

1548．調(diào)動調(diào)動的原因：公司組織機構(gòu)調(diào)整保證主要提升渠道的暢通滿足員工個人意愿緩解人際沖突提供學習新技能的機會制定明確的調(diào)動政策和程序8．調(diào)動調(diào)動的原因：1559．晉升晉升的臺階大小問題針對晉升機會少的彌補措施：雙重工資/技能工資9．晉升15610．辭職辭職的原因：工資待遇與福利沒有競爭性人事關系上的矛盾企業(yè)文化的問題，如壓抑10．辭職157離職面談和離職問卷調(diào)查（了解原因，以便改進工作）辭職的事先通知（提前2周到1個月）人力資源員工培訓與開發(fā)課件15811．退休退休計劃的制定提前退休的處理11．退休159

六．中國目前的勞動關系問題

改革過程中中國勞動關系的變化和問題：工人在企業(yè)中相對地位的下降“工人階級”內(nèi)部出現(xiàn)階層分化：管理者與工人是什么關系？農(nóng)民工問題（農(nóng)民工的身份問題/福利待遇問題/安全保障問題）

六．中國目前的勞動關系問題

改革過程中中國勞動關系的變化160中國目前的勞動關系問題下崗工人和失業(yè)工人問題在新的所有制企業(yè)中存在的勞資沖突股份制企業(yè)中的員工關系獨立工會問題：誰來代表工人利益？中國目前的勞動關系問題161

中國勞動關系案例：天橋商場停業(yè)風波

1．資料來源：北京晚報1999.11.24，12.17北京晨報1999.11.24日南方周末1999.12.172．“天橋商場停業(yè)”事件始末

中國勞動關系案例：天橋商場停業(yè)風波

1．資料來源：1623．討論題1）根據(jù)《勞動法》，企業(yè)與員工終止勞動合同沒有經(jīng)濟補償一說，而天橋青鳥公司的做法完全符合《勞動法》規(guī)定，那么，公司給予終止合同的職工一次性經(jīng)濟補助，是否正確？2）公司方面指出：“從企業(yè)層面考慮，從股東利益出發(fā)，當然希望留年輕人；但是，商場卻保留了４０歲以上的女員工和４５歲以上的男員工，董事會予以理解，這充分體現(xiàn)了商場人性化的色彩。”對此，你有什么看法？3．討論題1）根據(jù)《勞動法》，企業(yè)與員工終止勞動合同沒有經(jīng)濟1633）中國人在解決糾紛時往往強調(diào)要“合情、合理、合法”，但是，情理法三方面有時候很難兼顧，怎么辦？4）如果請你代表天橋青鳥公司來處理此事，你有沒有更好的辦法？人力資源員工培訓與開發(fā)課件164

內(nèi)部員工關系案例：外企職員的晉升機會

問題如何協(xié)調(diào)內(nèi)外員工的心理隔閡，消除對同工不同酬的不滿，解決發(fā)展空間不同的不合理問題？

內(nèi)部員工關系案例：外企職員的晉升機會

問題165資料來源1．“重壓下的高薪族”，《科學時報/中關村周刊》，2000/4/12，82．“舞蹈在失衡的舞臺上”，《時尚/男士》，2000.43．人多勢不眾的另類外企中國白領心態(tài)（2000年1月30日）4．外企，中國白領的“黃埔軍校”（2000年1月4日）資料來源1．“重壓下的高薪族”，《科學時報/中關村周刊》，21661．“重壓下的高薪族”外企服務總公司和《中國對外服務》有關外企員工職業(yè)生活的最新調(diào)查結(jié)果薪酬難滿足工作壓力大人際關系差（61.9%能與同事和睦相處，40.2%認為外企內(nèi)部人際關系復雜）晉升機會少（36.1%能得到培訓機會，79.4%認為能夠從工作中學到東西，但是，有良好晉升機會的只有7.2%，而21.6%的人認為根本沒有任何晉升機會）1．“重壓下的高薪族”外企服務總公司和《中國對外服務167

2．“舞蹈在失衡的舞臺上”

“一個香港人，年齡、經(jīng)歷、長相、能力都和你差不多，你們在同一家公司干同一級別的工作，可是他的工資是你的3、4倍，更讓你不平衡的是，同樣是遠離故鄉(xiāng)，而他卻每天享受400元的差補，而你即便是家在海南島，也沒人把你當外人。你會在意嗎？你除了接受還有別的辦法嗎？”

2．“舞蹈在失衡的舞臺上”

“一個香港人，年齡、經(jīng)歷、長168舞蹈在失衡的舞臺最大的問題在于地域性歧視類似于國內(nèi)從前的階級歧視。不只是工資待遇，最要命的是職業(yè)發(fā)展的前景，你在公司的上升空間同樣的職位，干著同樣的活兒，大陸本地雇員的待遇與洋雇員相比差別巨大；同樣的提升程序，大陸人需要的年限也大大抻長。從歐美人到新加坡人、馬來西亞人，到臺灣、香港、澳門人，再到土生土長的大陸人，是一個金字塔尖頂?shù)降锥说呐帕许樞颉＿@個排序或許不是絕對的，也肯定不缺少反例，但它絕對是一個普遍的慣例。排序不以你的能力、學識為轉(zhuǎn)移。仿佛有一層看不見卻又無處不在的透明的天花板，無時不在壓迫你的呼吸。并不是說老外就不重視學識和才能，但這種地域優(yōu)先級的觀念是他們思考的背景.舞蹈在失衡的舞臺最大的問題在于地域性歧視類似于國內(nèi)從前的階級169舞蹈在失衡的舞臺外企一般都極其注重宣講它們的企業(yè)文化，實際上，企業(yè)文化的背景逃不脫這種地域優(yōu)先級或言血統(tǒng)論。好比大家同在一個舞臺上跳舞，而舞臺本身是傾斜的，失去平衡的；大陸華人是在嚴重下傾的那一端艱難起舞。一方面你不能隨意停舞，同時你還要努力向上攀升。在中低層，這種趨勢或許并不明顯，越往上走越明顯。你當然有權(quán)反抗，那就是徹底的方法：走人吧。可是"娜娜出走之后"又能怎樣呢？舞蹈在失衡的舞臺外企一般都極其注重宣講它們的企業(yè)文化，實際上1703．人多勢不眾的另類外企中國白領心態(tài)“吳士宏不該開口說話。”這是目前外企的中國白領們給予吳士宏最多的評價。因為吳士宏道出了中國白領階層內(nèi)心的“隱私”。進入外企，是大多數(shù)中國知識分子夢寐以求的事情，尤其是做外企的白領一直受人羨慕。吳士宏卻說，最優(yōu)秀的中國人也與人家差著一大截，盡管在外企的中國白領數(shù)以百萬，但絕少能進入經(jīng)營的決策層。3．人多勢不眾的另類外企中國白領心態(tài)“吳士宏不該171“吳士宏不得不承認，外企在中國已經(jīng)全面推行人才本地化，雖然本地人在外企越來越受重用，但是依然注定是另類，人多而勢不眾，不能真正影響外企在中國的經(jīng)營決策。就是這種另類的地位，造就了中國白領的另類心態(tài)。”“吳士宏不得不承認，外企在中國已經(jīng)全面推行人才本地化，172有人戲稱：外企的中國白領，可以稱作中國的第５７個民族。然而，白領們?nèi)悦摬怀觥按蚬ふ摺钡脑夹膽B(tài)，此處不留人自有留人處。今天是這家外企的主管，明天可能在另一家從頭做起，這種流動在外企可以說是家常便飯了。有人戲稱：外企的中國白領，可以稱作中國的第５７個民族。然而，173第七部分安全與健康第七部分174問題？人力資源員工培訓與開發(fā)課件175作業(yè)根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的原理與方法，分析你所在企業(yè)的人力資源管理狀況，主要差距有哪些？具體的改進措施有哪些？（包括：企業(yè)基本情況的介紹、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析、存在的問題、改進的措施四個方面，要求3000到5000字）。作業(yè)根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的原理與方法，分析你所在企業(yè)的人力資176謝謝！人力資源員工培訓與開發(fā)課件177謝謝1月-2311:32:5411:3211:321月-231月-2311:3211:3211:32:541月-231月-2311:32:542023/1/311:32:54謝謝12月-2212:15:0612:1512:1512《人力資源管理》（1）彭泗清北京大學光華管理學院《人力資源管理》（1）彭泗清179引言為什么要研究人力資源管理？組織績效企業(yè)核心競爭力（人力資本）實例：員工激勵夏威夷旅游與獎金引言為什么要研究人力資源管理？180教材（1996）,《人力資源管理》中譯本，中國人民大學出版社，1999。教材181參考書1．L.S.（1997），《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》，中譯本，機械工業(yè)出版社，1999。（該社也出版了此書的英文版）

2．王一江、孔繁敏著，《現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理》，上海人民出版社，1998。參考書1．L.S.（1997），《人力資源管理：獲取182參考書3．梁鈞平著，《人力資源管理》，經(jīng)濟日報出版社，1997。4．張一弛編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999。5．張德編著，《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學出版社，2002。參考書3．梁鈞平著，《人力資源管理》，經(jīng)濟日報出版社，19183相關期刊1．《中國人力資源開發(fā)》2．《中國企業(yè)家雜志》3．《管理世界》4．《世界經(jīng)理人文摘》 5.《財智》、《人力資本》6．英文期刊見參考書1中389-390頁相關期刊1．《中國人力資源開發(fā)》184網(wǎng)絡資源有關人力資源管理的網(wǎng)絡資源情況詳見參考書1的附錄（400-433頁）。推薦網(wǎng)址：1．2．（，可以免費成為會員）網(wǎng)絡資源有關人力資源管理的網(wǎng)絡資源情況詳見參考書1的附錄（4185網(wǎng)絡資源3．：:亞太人力資源網(wǎng)

中國人力資源管理網(wǎng)網(wǎng)絡資源3．186網(wǎng)絡資源6.中國人力資源管理在線-企業(yè)案例7.中國人力資源開發(fā)研究會8.9.網(wǎng)絡資源6.187教學安排第一部分導論第二部分人員招聘第三部分員工培訓第四部分績效考核第五部分薪酬福利第六部分勞資關系、安全與健康教學安排第一部分導論188第一部分總論一、什么是人力資源管理（）？二、影響人力資源管理的環(huán)境因素三、影響人力資源管理的法律因素四、人力資源管理的基本工具工作分析五、人力資源戰(zhàn)略與計劃第一部分總論一、什么是人力資源管理（）？189引言勞動力（//）人事（）人力資源（）人力資本（）引言190人力資源與其它資源的不同之處除了“人力”問題，還有“人口”問題（吃喝等各種待遇）“人權(quán)”問題（安全、健康、平等）“人格”問題（個體差異）“人際”問題（勞動關系和員工關系）“人心”問題（員工激勵）人力資源與其它資源的不同之處除了“人力”問題，還有191一、什么是人力資源管理（）？1．人力資源管理的發(fā)展階段2．人力資源管理的重要性3．人力資源管理的主要內(nèi)容4．人力資源管理的不同模式5.人力資源管理的新趨勢一、什么是人力資源管理（）？1．人力資源管理的發(fā)展階段1921．人力資源管理的發(fā)展階段（1）從管理的理論基礎和重點來分手工藝制度階段（手工藝行會/師徒關系）科學管理階段（工業(yè)革命后，機器大生產(chǎn)，使人去適應機器重“力”）人際關系運動階段（霍桑實驗，重視工人的情感和士氣重“人”）組織科學—人力資源方法階段（結(jié)合宏觀和微觀，兼顧組織與個人）1．人力資源管理的發(fā)展階段（1）從管理的理論基礎和重點來分193人力資源管理的發(fā)展階段（2）從管理的職責來分檔案管理階段（1964年之前，人力資源管理的職責較為簡單）政府職責階段（1964—1970年代，《民權(quán)法》等頒布，政府對就業(yè)問題的法規(guī)約束）組織的職責階段（1980年代以來，直線經(jīng)理和人事經(jīng)理明確分工，人事經(jīng)理的職責擴大，地位提高）人力資源管理的發(fā)展階段（2）從管理的職責來分1942．人力資源管理的重要性（1）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具（2）也是激勵員工，使他們從工作中獲得滿足感的途徑2．人力資源管理的重要性（1）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具1953．人力資源管理的主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)理人員的五種職能：規(guī)劃/組織/任用/領導/控制人力資源管理的主要職能：任用（吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價）3．人力資源管理的主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)理人員的五種職能：規(guī)劃/196人力資源員工培訓與開發(fā)課件1974．人力資源管理的不同模式（參見王一江，孔繁敏，1998，第二章）（1）美國模式（2）日本模式（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式4．人力資源管理的不同模式（參見王一江，孔繁敏，1998，第198（1）美國模式1900s—1980s在美國企業(yè)中占主導地位，80年代后有修改基本特點：發(fā)達的勞動力市場對人力資源的分配起很大的調(diào)節(jié)作用人力資源管理的制度化程度高對抗性的勞資關系剛性工資（固定工資占9599%）（1）美國模式1900s—1980s在美國企業(yè)中占主導地位，199（2）日本模式在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成基本特點：重視職工素質(zhì)和對職工的培訓有限入口和內(nèi)部提拔終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關系（2）日本模式在二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成200

（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式完全“鐵飯碗”式混合制度I（國企傳統(tǒng)做法為主）混合制度（西方做法為主）完全西方式

（3）中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式2015.人力資源管理的新趨勢（1）權(quán)威機構(gòu)的預測美國國際人事管理協(xié)會國際顧問委員會列出了人力資源管理的16大趨勢：信息技術(shù)的快速發(fā)展帶來了勞動力的新特點：虛擬化人力資源部門的新角色—企業(yè)合伙人/企業(yè)顧問人力資源全球化（對跨文化管理技能的需要）新的伙伴關系，尤其是在勞資關系領域5.人力資源管理的新趨勢（1）權(quán)威機構(gòu)的預測202人力資源管理的新趨勢對工作與生活問題的重視（更人性化的管理，如彈性工作制、在家網(wǎng)絡辦公）員工流動性增加（挽留優(yōu)秀員工成為挑戰(zhàn)）領導層的發(fā)展（企業(yè)領導人需要繼續(xù)學習，改變領導模式）工資報酬方案的變化（多樣化的、可選擇的工資體系和福利）選拔雇員程序和新價值觀（專業(yè)技能的提高+價值觀的融合）權(quán)力下放（由權(quán)力文化到角色文化，再到任務文化）人力資源管理的新趨勢對工作與生活問題的重視（更人性化的管理，203人力資源管理的新趨勢管理變化—裁員、責任制、私有化、賦予經(jīng)理人事權(quán)、體制的靈活性對知識管理的重視對職業(yè)道德的重視對健康和安全的重視多樣化/平等就業(yè)機會政策的推行對如何有效地管理知識工人和獨立承包人的探索人力資源管理的新趨勢管理變化—裁員、責任制、私有化、賦予經(jīng)理204人力資源管理的新趨勢（2）新時期的兩個最大挑戰(zhàn)：招人與留人美國人力資源經(jīng)理最關心的兩個R：：如何選拔高素質(zhì)員工？：如何留住高素質(zhì)員工？提高工資福利的幅度及其作用是有限的人力資源管理的新趨勢（2）新時期的兩個最大挑戰(zhàn)：招人與留人205人力資源管理的新趨勢（3）策略轉(zhuǎn)變：由“以任務為本”走向“以顧客為本”和“以價值為本”以任務為本（）：勞動分工/所謂科學管理/負面效果以顧客為本（）：建立和維持員工的核心價值/為員工提供有效的生涯管理以價值為本（）：強化員工與公司之間的心理契約，增強員工對公司的信任感和歸屬感人力資源管理的新趨勢（3）策略轉(zhuǎn)變：由“以任務為本”走向“以206二、影響人力資源管理的環(huán)境因素1．外部環(huán)境2．內(nèi)部環(huán)境3．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境：跨文化管理問題二、影響人力資源管理的環(huán)境因素1．外部環(huán)境2071．外部環(huán)境（1）外部環(huán)境的構(gòu)成勞動力市場的供求狀況相關的法律法規(guī)：如中國的戶口制度（北京高校的留京指標）社會：承擔社會責任/滿足社會需求工會：（全國性工會/行業(yè)性工會/企業(yè)內(nèi)工會）股東（企業(yè)的所有者）的利益和需求競爭（市場競爭/人才競爭）顧客技術(shù)（技術(shù)變革對工作內(nèi)容、員工技能的挑戰(zhàn)）經(jīng)濟形勢1．外部環(huán)境（1）外部環(huán)境的構(gòu)成2081．外部環(huán)境（2）應對外部環(huán)境變化的方法事前行動事后響應（3）不同類型的企業(yè)面臨不同的環(huán)境（4）加入后中國企業(yè)在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)1．外部環(huán)境（2）應對外部環(huán)境變化的方法2092．內(nèi)部環(huán)境企業(yè)目標/人力資源規(guī)劃/對不同類型員工的需求/評價員工的標準政策：如提升政策/溝通政策企業(yè)文化高層管理者的管理風格員工的個體差異非正式組織：小圈子其他單位與工會的勞資協(xié)議2．內(nèi)部環(huán)境企業(yè)目標/人力資源規(guī)劃/對不同類型員工的2103．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境跨文化管理問題實例：對火災的不同反應3．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境211三.影響人力資源管理的法律因素1．美國的勞動法規(guī)（1）核心價值觀：均等就業(yè)機會/依法禁止歧視（2）主要法規(guī)（略）（3）重大判決（略）三.影響人力資源管理的法律因素1．美國的勞動法規(guī)212美國的勞動法規(guī)（4）執(zhí)行情況：好的一面：有非常具體的、可操作的細則（如“不利影響”的計算）不好的一面：存在無形障礙玻璃頂蓬（）2．中國的勞動法規(guī)和人事政策美國的勞動法規(guī)（4）執(zhí)行情況：213四.人力資源管理的基本工具：工作分析1．工作分析的概念與作用2．工作分析的主要方法3．工作分析的步驟4．流程設計與工作設計四.人力資源管理的基本工具：工作分析1．工作分析的概念與作2141．工作分析的概念與作用（1）基本概念工作職位工作分析工作說明工作規(guī)范1．工作分析的概念與作用（1）基本概念215工作分析（2）工作分析對于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的影響（77頁）工作分析（2）工作分析對于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的影響（77頁2162．工作分析的主要方法（1）最常用的方法問卷調(diào)查法觀察法面談法員工記錄法2．工作分析的主要方法（1）最常用的方法217工作分析的主要方法（2）較系統(tǒng)的工作分析方法美國勞工部工作分析計劃表職能性工作分析職位分析問卷調(diào)查表管理職位描述問卷調(diào)查法工作分析專業(yè)指南職業(yè)測定制度工作分析的主要方法（2）較系統(tǒng)的工作分析方法2183．工作分析的步驟（78頁）步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：步驟5：步驟6：3．工作分析的步驟（78頁）步驟1：2194．流程設計與工作設計（1）流程變革：改革流程設計/經(jīng)營體系/服務流程（2）工作設計工作豐富化工作擴大化工作再設計4．流程設計與工作設計（1）流程變革：220實例：B公司的崗位說明書崗位設置的原則：因事設人、工作飽滿職責明確、考核嚴格鼓勵成長、留足空間強調(diào)配合、整體最優(yōu)保證彈性、適應變革扁平管理，提高效率實例：B公司的崗位說明書崗位設置的原則：221實例：B公司的崗位說明書崗位說明書的主要內(nèi)容如下：崗位編號崗位名稱崗位職責崗位任職資格崗位工作條件崗位工作職權(quán)崗位待遇崗位考核該崗位的直接上級崗位與直接下級崗位相關崗位與工作配合實例：B公司的崗位說明書崗位說明書的主要內(nèi)容如下：222五、人力資源戰(zhàn)略與計劃（一）人力資源戰(zhàn)略計劃（二）人力資源供求預測（三）人力資源計劃的控制與評價五、人力資源戰(zhàn)略與計劃223（一）人力資源戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)整體計劃（戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、預算方案）人力資源戰(zhàn)略計劃（一）人力資源戰(zhàn)略計劃224人力資源戰(zhàn)略計劃1．人力資源計劃的四個基本成分人員工作時間金錢人力資源戰(zhàn)略計劃1．人力資源計劃的四個基本成分225人力資源戰(zhàn)略計劃2．人力資源計劃的基本問題診斷人力資源管理的現(xiàn)狀確定人力資源管理的目標選擇實現(xiàn)目標的手段執(zhí)行效果評估人力資源戰(zhàn)略計劃2．人力資源計劃的基本問題226（二）人力資源供求預測收集信息（外部、內(nèi)部）人力資源需求預測（短期/長期，總量/各個崗位）人力資源供給預測（內(nèi)部/外部）所需要的項目的計劃與實施反饋（二）人力資源供求預測收集信息（外部、內(nèi)部）227

（三）人力資源計劃的控制與評價

（三）人力資源計劃的控制與評價

228第二部分人員招聘招聘過程管理招聘渠道應征者的求職過程人員測評招聘面談員工錄用第二部分人員招聘招聘過程管理229一．招聘過程管理（一）基本步驟第一步：招聘目標與計劃第二步：確定招聘渠道第三步：開展招聘活動第四步：挑選、錄用一．招聘過程管理（一）基本步驟230招聘過程管理（二）應該注意的問題招聘什么樣的人？誰去招聘？招聘組成員的構(gòu)成選派招聘人員的標準應聘者的規(guī)模、質(zhì)量—招聘收益金字塔（教材125）策略一：高門檻，小規(guī)模策略二：低門檻，大規(guī)模招聘過程管理（二）應該注意的問題231招聘過程管理向應聘者提供什么樣的信息？真實工作預覽如何控制招聘過程的質(zhì)量？如何評價招聘的好壞？招聘的成本招聘的收益招聘過程管理向應聘者提供什么樣的信息？232二．招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）內(nèi)部招聘招聘廣告職業(yè)介紹機構(gòu)獵頭公司校園招聘員工推薦與申請人自薦計算機數(shù)據(jù)庫二．招聘渠道（一）主要的招聘渠道（126-140）233招聘渠道（二）不同渠道的有效性比較招聘渠道234三．應征者的求職過程1）應聘者的求職心理與策略2）求職過程三．應征者的求職過程235四．人員測評（一）關鍵問題要評價哪些方面？如何評價才有效？四．人員測評236人員測評（二）測評的信度與效度（160-162）信度—測評的可靠性效度—測評的有效性問題：測評結(jié)果能夠預測未來的工作績效嗎？人員測評（二）測評的信度與效度（160-162）237人員測評（三）測評的類型（167-170）根據(jù)測評的內(nèi)容分：認知能力測驗運動和身體能力測驗個性和興趣測驗成就測驗人員測評（三）測評的類型（167-170）238人員測評根據(jù)測評的方法分：心理測試工作樣本技術(shù)（171）管理評價中心法（172）其他方法（測謊器/筆跡分析等，179，182）人員測評根據(jù)測評的方法分：239左邊的圖形展示了四個部分.的1/4的部分被涂成陰影ABCD1.將‘A’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.2.將‘B’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.3.將‘C’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.4.將‘D’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.提示：答案不是三角形，你應該自己解決。提示：答案不是三角形。人們常說，這就是僵化的思維，你有嗎？這個問題的世界記錄是七秒鐘左邊的圖形展示了四個部分.ABCD1.將‘A’中未被陰影240五．招聘面談(一)面談的重要性（二）面談的類型（203-207）非結(jié)構(gòu)化半結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化五．招聘面談(一)面談的重要性241招聘面談情境面試系列式面試小組面試壓力面試招聘面談情境面試242招聘面談三）面談的問題類型行為性問題假設性問題討論：棘手問題招聘面談三）面談的問題類型243求職面試中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧”，結(jié)果，面試中展示的可能只是一個人的面試技巧，而不是他（她）的真實自我。鑒別真?zhèn)危O法了解求職者的真實表現(xiàn)，成為面試考官的重要任務。要做到這一點，途徑很多，方法之一就是提出一些讓求職者意想不到的或者很難事先準備“最佳答案”的問題。這些問題可能是一些棘手的、古怪的、狡猾的、刻薄的問題。求職面試中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧”，244棘手問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？”“你所得到的最有意義的批評是什么？”“你能指出一些你需要改正的缺點嗎？”“在什么情況下，你會試圖去說謊？”“你的上級主管做的哪些事情是你不喜歡的？”“請談一談一個你事先沒有取得老板的同意而采取行動的例子。”“保守的思想有什么積極的地方嗎？”“給我講一個故事。”“我真的認為你不適合做這個工作，你為什么不另謀高就呢？”棘手問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？”245提出棘手問題的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解求職者的真實情況。一般來說，面試考官力求從三個方面來衡量求職候選人勝任能力—你能不能勝任工作？工作動機—你是否愿意盡心盡力把工作做好？合作精神—你是否一個容易管理的人？此外，面試考官還可能提出一些試探性問題，測試你是否自信、是否冷靜等等。提出棘手問題的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解246提出棘手問題的目的何在？在棘手問題的背后，可能是想了解下面的內(nèi)容：第一，能力與適應性。主要是特定工作所需要的專業(yè)業(yè)務能力和從事該行業(yè)所需要的相關能力，尤其是對于該行業(yè)的靈敏度，即了解該行業(yè)的行事方式。例如，你可能要回答：“你如何對付工作中那些最沒有意思或者最令人不快的事情？”第二，對領導的服從性。服從不等于單純的“聽話”，對領導言聽計從，甚至低三下四，而是指理解、接納領導的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意為了工作團隊的利益而準備干任何艱苦的工作。實例：“在辦公室中，你愿意為你的主管準備咖啡