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銷售人員的能力是什么

4.1銷售人員的一般素質(zhì)模型

在第三部分已經(jīng)對素質(zhì)的見解進(jìn)行了界定，那么什么是素質(zhì)模型

competencymodel）呢？簡言之，素質(zhì)模型就是為達(dá)成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不一樣樣素質(zhì)因素的組合，包含不一樣樣的動機(jī)表現(xiàn)、個性與

質(zhì)量要求、自我形象與社會角色特色以及知識與技術(shù)水平。平常素質(zhì)模型由4-6

項素質(zhì)因素構(gòu)成，并且是那些與工作績效親近相關(guān)的內(nèi)容。所以，要獲得銷售人

員的素質(zhì)模型我們就要研究達(dá)成銷售工作需要哪些素質(zhì)。

外國對銷售人員素質(zhì)的研究

查爾斯·加菲爾德（CharlesGarfield）研究了優(yōu)秀成功者后，認(rèn)為超級銷售

員擁有以下質(zhì)量：能承受風(fēng)險、擁有激烈的使命意識、有解決問題的愛好、仔細(xì)

對待顧客和仔細(xì)做好每次接見。

羅伯特·麥克默里（RobertMcmurry）認(rèn)為，超級銷售員擁有五項質(zhì)量：

旺盛的精力、激烈的使命意識、對金錢的追求、剛毅不拔的毅力、挑戰(zhàn)意義、跨

越阻攔的愛好。

梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）給出了好的銷售員最基本的質(zhì)量

的兩個方面：感同力（empathy），既擅長從顧客角度考慮問題，成就趨勢（ego

drive），即達(dá)成銷售的激烈的個人意欲。

對《財產(chǎn)》500強(qiáng)企業(yè)和他們所采納的提拔銷售人員作為一線銷售經(jīng)理的研

究中，發(fā)現(xiàn)了11條明顯的特色：智力、工作熱忱、人際關(guān)系能力、社會端倪的

洞察力、高于常人的旺盛精力、說服力、個人迸發(fā)力、互影響能力、行為應(yīng)變能

力、理想理想和對不確立問題的耐心。1

如圖4-1所示，拉爾夫·W·杰克遜（RalphW.Jackson）和羅伯特·D·希里奇

(RobertD.Hisrich)（1998）對成功的銷售人員的素質(zhì)特色作了以下界定：

質(zhì)量：個人擁有的特別品性

技術(shù)：專業(yè)能力

知識：特意的信息

產(chǎn)品知識市場知識溝通技術(shù)企業(yè)知識等知識技術(shù)解析技術(shù)組織技術(shù)質(zhì)量移情、成就趨時間安排技向、自我調(diào)理能力、誠實(shí)等

圖4-1銷售人員的素質(zhì)模型（RalphW.Jackson&RobertD.

Hisrich,1998）1DonaldB.GuestandHavvaJ.Meric,TheFortune500Companies’selectioncriteriaforpromotiontofirstlevel

salesmanagement:Anempiricalstudy.JournalofPersonalSelling&SalesManagement9(Fall1989),47~52.

質(zhì)量

移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢的能力，這是對成功銷

售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最廣泛說起的質(zhì)量。2移情使銷售人員有能力去展望客戶

的想法，并對客戶可能的行為作好準(zhǔn)備；移情還可以夠幫助銷售人員與購買者建立

親近的關(guān)系，假如賣主感覺銷售人員不理解他們的問題所在，這類關(guān)系的建立就

會遇到阻截。

個人踴躍性（egodrive）：個人踴躍性是一種信心，具備此質(zhì)量的人，因其

對工作自己的認(rèn)識，很想在銷售方面獲得成功。

自我調(diào)理能力（egostrength）或韌性（resilience），即指走出失敗的能力。

銷售人員不會因為遇到拒絕而搖動自己的意志。

在近來的一項研究中,經(jīng)過接見銷售經(jīng)理，檢查他們對銷售人員質(zhì)量的見解，

誠實(shí)和正直被列于第一位。3

技術(shù)

但是具備特定的個人質(zhì)量，在銷售活動中無論如何都是不夠的。成功的銷售

人員比那些不可以功的銷售人員更有效的使用特意技術(shù)（skill）。一些研究發(fā)現(xiàn)，

某些技術(shù)對成功的銷售人員很重要。近來幾年來的一些研究中認(rèn)為，最廣泛的技術(shù)如

下：

溝通技術(shù)（communicationskills），踴躍傾聽客戶，并對所獲得的信息進(jìn)

行理解，深入意會表達(dá)著的感覺，并適合的做出反響。

解析技術(shù)（analyticalskills），即深入問題的各個部分并決定最正確解決技術(shù)

BruceK.PillingandSevoEroglu,Anempiricalexaminationoftheimpactofsalespersonempathyandprofessionalismandmerchandisesalabilityonretailbuyers’evaluations,JournalofPersonalSelling&SalesManagement14(Winter1994),45~58.

ConradN.JacksonandRalphW.Jackson,CharacteristicsthatdistinguishSuccessfulsalespeople,Workingpaper,1993.

方案的能力，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要，因為它重在重申對銷售的指導(dǎo)。

組織技術(shù)（organizationalskills）即按邏輯序次安排時間和地點(diǎn)的能力，

他很重要，因為銷售人員需要掌握的信息量太多了，他必然可以將所有事項整理

成對客戶有意義的一個賣點(diǎn)，而不是但是簡單的讓開支者接觸大批信息。

時間安排技術(shù)（timemanagementskills）即正確安排必需時間和一天活

動優(yōu)先序次的能力，它很重要的原由有兩個：典型的銷售人員只開支1/3的時間

進(jìn)行當(dāng)面的銷售，4任何開支更多時間與顧客在一起的人都會提升銷售額；第

二，銷售的80/20原則，：銷售人員約有80%的銷售量來自于其20%的客戶。

優(yōu)秀的銷售人員擅長分配時間，這樣他們便可以開支大多數(shù)時間與那20%的客

戶在一起。所以，銷售人員可以掌握客戶需求的獨(dú)一方法就是有效的時間安排。

知識

銷售人員的知識種類包含以下幾種：

產(chǎn)品知識聰穎的銷售員其實(shí)不力爭將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個

解決問題者。一旦確立了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展現(xiàn)企業(yè)

的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。為此，銷售員必然完滿熟習(xí)企業(yè)產(chǎn)品的特色

以及客戶會從使用產(chǎn)品中獲得的好處。銷售人員還對付競爭性產(chǎn)品有著相當(dāng)齊備

的認(rèn)識，以便在必需時解說自產(chǎn)業(yè)品的長處。

市場知識銷售人員必然懂得市場，既要認(rèn)識整體業(yè)務(wù)情況，又要熟習(xí)所涉

及的詳細(xì)行業(yè)情況。他必然認(rèn)識競爭、認(rèn)識競爭政策、競爭力的優(yōu)勢及劣勢。更

重要的是，銷售人員必然認(rèn)識客戶、認(rèn)識客戶需要、客戶購買影響人，以及如何

使用企業(yè)產(chǎn)品。

AlvinJ.WilliamsandJohnSeminerio,Whatbuyerslikefromsalesmen,IndustrialMarketingManagement14(1985),75~78.

企業(yè)知識因為銷售員常常在公眾場合出現(xiàn)，并在必然程度上代表企業(yè)形象，

所以，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、企業(yè)代表什么形象等知

識關(guān)于銷售員來說也是比較重要的。銷售人員能否理解企業(yè)的立場以及立場如何

演變，也很重要。

上述知識中，前二者一般來說是最重要的。沒有人可以掌握針對所有情況的、

必需的知識和信息，成功的銷售人員就是那些可以在需要的時候，保存必需信息

的人——他們知道到哪里去采集合用的信息，并且他們必然可以鑒別合用的信

息，從中找出暗藏的規(guī)律，并可以將此規(guī)律進(jìn)行綜合和組織。

國內(nèi)對銷售人員素質(zhì)的研究

彭劍峰教授（2003）認(rèn)為，關(guān)于銷售人員而言，影響力、成就導(dǎo)向、人際

理解力、主動性、客戶服務(wù)、信息搜尋、自信、關(guān)系建立、演繹思想和歸納思想、

專業(yè)知識與技術(shù)、培養(yǎng)人材等素質(zhì)是影響其績效的要點(diǎn)因素。5

如圖4-2所示，這些素質(zhì)可以分為六個方面，其含義以下所述：

目標(biāo)與行動：包含成就導(dǎo)向、主動性和信息搜尋。

成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向關(guān)于幫助銷售人員實(shí)現(xiàn)高績效特別重要。成就導(dǎo)向平常

表此刻為自己設(shè)定擁有必然挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并在目標(biāo)達(dá)成的過程中享受他人的贊

譽(yù)與認(rèn)同；表此刻踴躍有效的安排與利用時間，幫助客戶改進(jìn)經(jīng)營情況，以及善

于敏銳的感知與抓住某些暗藏的收益與收益時機(jī)等方面。需要說明的是，成就導(dǎo)

向其實(shí)不可以一方面成就銷售人員的高績效，必然與影響力和人際理解力素質(zhì)達(dá)到良

好的均衡，不然成就導(dǎo)向就會給銷售工作帶來不幸，甚至是災(zāi)害。最常有的例子5彭劍峰、荊小娟著：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，中國人民大學(xué)第一版社，2003年1月，p145~148.

莫過于銷售人員一味銷售自己的產(chǎn)品，而忽視了客戶的需求與感情，最后以致銷

售失敗。

主動性營銷人員的主動性常常表現(xiàn)為做事不卑不亢的精神與毅力，即為完

成某項任務(wù)而一次又一次的試一試不一樣樣的方法，即使耗費(fèi)大批的時間與成本，面對

失敗與拒絕也決不放棄。從長久的角度而言，主動性還意味著抓住時機(jī)，迅速采

取行動以對付將來暗藏的威迫，提前付出比工作要求更多的努力等。

信息搜尋即搜尋相關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)展、暗藏客戶、客戶需求以及

演繹和歸納培養(yǎng)人材思想影響力專業(yè)知識與關(guān)系建立

技術(shù)

經(jīng)管

認(rèn)知影響

目標(biāo)幫助與自我與行動服務(wù)見解成就導(dǎo)向人際理解力自信主動性客戶服務(wù)信息搜尋圖4-2銷售人員的一般素質(zhì)模型（彭劍峰，2003）

資料本源：彭劍峰、荊小娟著：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，中國人民大學(xué)第一版社，2003年

1月，p146.

市場競爭等方面信息的素質(zhì)，也是營銷人員的必備素質(zhì)之一。信息搜尋的方式可

以是多樣的，有些優(yōu)秀營銷人員還關(guān)注經(jīng)過咨詢、檢查等斬釘截鐵的方式來獲得

信息。

幫助與服務(wù)：包含人際理解力和客戶服務(wù)。

人際理解力人際理解力是銷售人員具備的中心素質(zhì)之一，它也是影響力素

質(zhì)、成就導(dǎo)向素質(zhì)和客戶服務(wù)素質(zhì)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。具備了這類素質(zhì)的優(yōu)秀銷售

人員，可以依據(jù)客戶的表情、眼神、行為甚至只言片語來判斷它們的企圖與偏向，

并展望其將來的行為，以據(jù)此調(diào)整自己的行動。所謂“身臨其境”地想客戶之所

想，為客戶創(chuàng)立價值就是這個意思。

客戶服務(wù)客戶服務(wù)也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，表此刻為客

戶供應(yīng)符合其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在客戶做出重要決議時充當(dāng)他們的顧問等

等方面。特別是作為后者，要與客戶建立長久堅固的合作關(guān)系，優(yōu)秀的銷售人員

常常要飾演令人相信的顧問角色。明顯，這一角色的成敗，不僅要要耗費(fèi)銷售人

員對客戶的需求有連續(xù)正確地認(rèn)識與理解，同時還要求銷售人員可以本著客戶導(dǎo)

向的原則對客戶提出各樣建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。

影響：包含影響力和關(guān)系建立。

影響力影響力素質(zhì)是已有銷售人員具備與運(yùn)用最廣泛的素質(zhì)，常常與暗藏

的成就導(dǎo)向互相作用，最后驅(qū)動高績效的達(dá)成。在詳細(xì)實(shí)踐營銷的過程中，影響

力素質(zhì)的發(fā)揮平常有以下幾種方式：

關(guān)注與對方建立相信感或給對方留下某些詳細(xì)而深刻的印象（包含衣著、

語言、環(huán)境等各樣細(xì)節(jié)）。影響力素質(zhì)關(guān)于跨文化營銷的成敗特別重要，

其作用與見效常常也最明顯。

經(jīng)過認(rèn)識客戶最關(guān)懷與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所

代表的企業(yè)對客戶的重視與理解，從而獲得客戶的連續(xù)相信與忠誠。

認(rèn)識客戶對營銷工作以及相關(guān)人員的見解，采納行動展望與指引他人的

行為。

關(guān)系建立與客戶建立相信合作關(guān)系是營銷工作的中心內(nèi)容之一。關(guān)系建立

主要表此刻與業(yè)界同僚建立與保持聯(lián)系，按期拜會客戶、與客戶形成按期優(yōu)秀的

互動溝通等。

經(jīng)管：包含培養(yǎng)人材。

培養(yǎng)人材為了保證企業(yè)營銷隊伍的堅固性與連續(xù)開發(fā)，培養(yǎng)人材也是大多

數(shù)企業(yè)對銷售人員提出的素質(zhì)要求，特別是企業(yè)內(nèi)部的銷售經(jīng)營，都必然具備培

養(yǎng)人材的素質(zhì)，這也是幫助企業(yè)閃避因銷售人員流失而帶來的風(fēng)險的有效方法。

認(rèn)知：包含演繹和歸納思想、專業(yè)知識與技術(shù)。

演繹和歸納思想演繹思想主要表此刻對產(chǎn)品的技術(shù)工序進(jìn)行解說，以及解

決客戶提出的問題等方面。在進(jìn)行產(chǎn)品銷售的過程中，還涉及到客戶的偏好與預(yù)

期進(jìn)行推理，以及對各樣困難做出展望與準(zhǔn)備等，該素質(zhì)是銷售人員其余素質(zhì)（例

如，人際理解力）發(fā)揮的基礎(chǔ)；歸納思想則主要用于解析與歸納總結(jié)客戶的心理

與相關(guān)行為，以便解決客戶提出的問題，也許獲得進(jìn)一步與其接觸的時機(jī)等。

專業(yè)知識和技術(shù)作為從事短周期銷售（比方商品零售）工作的人員，其專

業(yè)知識與技術(shù)主要表此刻對更廣泛意義上的產(chǎn)品知識的認(rèn)識；作為從事技術(shù)含量

不高的產(chǎn)品銷售人員，必備的產(chǎn)品相關(guān)知識（包含簡單的技術(shù)知識）是保證銷售

工作得以順利達(dá)成的基本條件，但其實(shí)不可以以此劃分優(yōu)秀與一般績效的差異。道理

很簡單，沒有哪一個客戶會因為銷售人員對產(chǎn)品知識，特別是此中的技術(shù)內(nèi)容了

若指掌，而不假考慮的購買產(chǎn)品；作為從事大型技術(shù)含量較高的產(chǎn)品銷售工作的

人員，認(rèn)識產(chǎn)品的技術(shù)知識是最基本的條件，因為這將對解決客戶提出的問題，

并與客戶建立相信關(guān)系，更好的充當(dāng)客戶顧問的角色有直接的幫助，所以該項素

質(zhì)也成為劃分該類產(chǎn)品銷售人員優(yōu)秀與一般績效的必備素質(zhì)。

自我見解：包含自信。

自信主要表現(xiàn)為對自己能力以及各樣挑戰(zhàn)充滿信心，面對失敗不放棄、不

懶散，反而踴躍對付等。自信是營銷人員所具備的組基本的素質(zhì)之一。自然，所

有的銷售人員都必然具備承受或容忍失敗與拒絕的某種忍受力，但是在解說與斥

力失敗與拒絕的方式上，優(yōu)秀的銷售人員與一般的銷售人員則會表現(xiàn)出較大的差

異性。平常優(yōu)秀的銷售人員會以一種踴躍樂觀的態(tài)度對待失敗與拒絕，在解說失

敗的原由與歸納總結(jié)失敗的教訓(xùn)時，不但好夠客觀地對各樣外因進(jìn)行解析，包含

激烈的市場競爭以及客戶關(guān)于其余產(chǎn)品的偏好等，并且可以客觀的議論自己做了

什么沒做什么，并擬訂相應(yīng)的踴躍改進(jìn)計劃。而一般的銷售人員常常會因捏造倒

是拍與拒絕而失掉斗志，也許找出好多原由為自己辯白。

對銷售人員能力的界定

綜上所述，國內(nèi)外對銷售人員素質(zhì)已經(jīng)進(jìn)行了較深入的研究，包含深層次的

素質(zhì)，如銷售人員的質(zhì)量，還有淺層次的技術(shù)和知識等。這些研究有好多相似之

處，如彭劍峰教授的歸納演繹能力與拉爾夫·W·杰克遜的解析技術(shù)，成就導(dǎo)向與

個人踴躍性，人際理解力與移情等，這些在實(shí)質(zhì)上是相同的。所有這些素質(zhì)對銷

售人員的成功銷售都是必需的，固然我們不想大而全，但是在未考慮詳細(xì)某個企

業(yè)的情況從前，我們沒有原由舍掉哪個因素。這也是所謂的通用素質(zhì)模型的含義，

最少我們在建立某個特定素質(zhì)模型時可以從這些角度去考慮。

經(jīng)過銷售人員的素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)以致其績效利害差其余要點(diǎn)驅(qū)動

因素，從而成為改進(jìn)與提升績效的基點(diǎn)。既然素質(zhì)是解說員工績效利害差其余核

心原由，那么從企業(yè)的角度而言，對同類素質(zhì)進(jìn)行分級，可以正確反響從事不一樣樣

銷售工作的性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標(biāo)的差異性；對銷售人員而

言，素質(zhì)分級為銷售人員選擇適合的工作供應(yīng)了依據(jù)和參照，對銷售人員的職業(yè)

規(guī)劃與職業(yè)生涯擁有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

正如第二部分對能力所論述的，我們只好對可以丈量的能力支付酬勞。因為

個性質(zhì)量過于抽象，難以衡量，所以我們很難將之與薪酬掛鉤。所以，在后文中

我們所議論的銷售人員能力指的是達(dá)成銷售工作所必需的知識、技術(shù)和經(jīng)驗。銷

售人員的素質(zhì)亦指達(dá)成銷售工作所需的知識、技術(shù)和經(jīng)驗等因素的組合。關(guān)于與

薪酬掛鉤的銷售人員能力，可以從以下幾個方面考慮：

產(chǎn)品知識聰穎的銷售員其實(shí)不力爭將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個

解決問題者。一旦確立了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展現(xiàn)企業(yè)

的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。為此，銷售員必然完滿熟習(xí)企業(yè)產(chǎn)品的特色

以及客戶會從使用產(chǎn)品中獲得的好處。銷售人員還對付競爭性產(chǎn)品有著相當(dāng)齊備

的認(rèn)識，以便在必需時解說自產(chǎn)業(yè)品的長處。

企業(yè)知識因為銷售員常常在公眾場合出現(xiàn)，并在必然程度上代表企業(yè)形象，

所以，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、企業(yè)代表什么形象等知

識關(guān)于銷售員來說也是比較重要的。銷售人員能否理解企業(yè)的立場以及立場如何

演變，也很重要。更加詳細(xì)的是銷售人員對產(chǎn)品的銷售過程和程序應(yīng)當(dāng)認(rèn)識。

客戶知識客戶知識其實(shí)不是但是“閱讀”顧客自己，而是認(rèn)識關(guān)于企業(yè)所服務(wù)

的市場性質(zhì)。顧客擁有多樣性，銷售人員必然對人們和組織有全面的認(rèn)識。比方，他們需要知道顧客如何使用產(chǎn)品和產(chǎn)品如何適合顧客的所有運(yùn)作。其余，銷售經(jīng)理們需要明確他們的典型顧客采納的購買程序。另一方面，顧客知識中常被忽視的方面是派生需求（deriveddemand）的見解，這個見解即一個生產(chǎn)商的顧客需求間接來自最后用戶對產(chǎn)品的需求。在今天產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭環(huán)境中，企業(yè)不得不經(jīng)過顧客服務(wù)使其別出心裁。行業(yè)/競爭者知識認(rèn)識自己的產(chǎn)品和企業(yè)的知識是銷售人員掌握本企業(yè)的特別能力（distinctivecompetence）及企業(yè)的優(yōu)勢，這些信息在銷售人員試圖使購買者恭敬而購買時很重要。但是，在大多數(shù)情況下，但是知道企業(yè)的哪些方面做得好是不夠的。銷售人員還需要知道本企業(yè)在哪些方面比其余企業(yè)做得好。信息能力作為市場和企業(yè)之間聯(lián)系員，銷售人員必然具備強(qiáng)硬的獲守信息的能力。包含從客戶那里采集信息并反響回企業(yè)，比方產(chǎn)品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被供應(yīng)給企業(yè)不一樣樣部門，如產(chǎn)品設(shè)計部、生產(chǎn)部、財務(wù)部或運(yùn)輸部，這些部門將利用這些信息來改進(jìn)工作。另一方面，銷售

人員需要將企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的信息傳達(dá)給客戶，他必然可以將所有事項整理成對

客戶有意義的一個賣點(diǎn)，而不是但是簡單的讓開支者接觸大批信息。

解析展望能力銷售人員應(yīng)當(dāng)具備對市場現(xiàn)狀、企業(yè)銷售情況、銷售額的上

升和降落等的解析能力以及對將來市場的展望能力，并且依據(jù)解析和展望可以制

定最正確解決技術(shù)方案，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要。

客戶服務(wù)能力客戶服務(wù)也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，表此刻

為客戶供應(yīng)符合其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在客戶做出重要決議時充當(dāng)他們的顧

問等等方面。特別是作為后者，要與客戶建立長久堅固的合作關(guān)系，優(yōu)秀的銷售

人員常常要飾演令人相信的顧問角色。明顯，這一角色的成敗，不僅要要耗費(fèi)銷

售人員對客戶的需求有連續(xù)正確地認(rèn)識與理解，同時還要求銷售人員可以本著客

戶導(dǎo)向的原則對客戶提出各樣建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不

惜。

團(tuán)隊工作能力如前所述，營銷方式的趨勢之一是企業(yè)采納團(tuán)隊銷售產(chǎn)品。

所以團(tuán)隊工作能力是銷售人員必然培養(yǎng)的。銷售人員可以依據(jù)指定角色協(xié)調(diào)其余

成員共同達(dá)成銷售工作。

其余，還應(yīng)包含發(fā)掘新客戶的能力、保持優(yōu)秀客戶關(guān)系的能力等等。能力菜

單遠(yuǎn)不但這些，所列舉是特別有限的，并且不可以能存在適合所有企業(yè)的模版，公

司應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己情況來確立銷售人員的素質(zhì)模型。

4.2確立適合企業(yè)自己的銷售人員素質(zhì)模型

在認(rèn)識了銷售人員通用的素質(zhì)模型以及對銷售人員的能力進(jìn)行界定今后，我

們將要議論如何確立適合企業(yè)自己的銷售人員的素質(zhì)模型。如圖4-3所示，對下

列問題的思慮有助于實(shí)現(xiàn)這一過程。

企業(yè)需要具備什么樣的中心能力？

關(guān)于理想狀態(tài)，企業(yè)此刻所擁有的中心能力存在什么差距？

與一般銷售人員比較，優(yōu)秀的銷售人員有何過人之處？

銷售人員素質(zhì)模型中，各項能力的權(quán)重是多少？

如何確立每一項能力的不一樣樣樣級水平？

我們需要依據(jù)企業(yè)需要來確立銷售人員的能力要項。所謂確立能力要項就是

要確立出什么是有效的工作績效，以及實(shí)現(xiàn)這類績效必然具備什么樣的素質(zhì)。如圖所示，銷售人員能力要項的確定主要有三個本源：

組織的中心能力：企業(yè)中心能力由哪些要點(diǎn)活動構(gòu)成，成功達(dá)成這些活

動需要哪些行為？

組織的能力差距：在我們?nèi)醯哪芰Ψ矫鎽?yīng)當(dāng)成什么、具備什么知識或技

能？

標(biāo)桿人物：優(yōu)秀的銷售人員具備什么有別于他人的知識或行為？

組織中心能力Vs.銷售人員能力

在長久的成長過程中，員工會累積各樣各樣的能力，但其實(shí)不是所有這些能力

都是組織所需要的。不一樣樣的組織，或同一組織的不一樣樣崗位，甚至同一崗位在不一樣樣

時間，其所需的能力是不盡相同的。基于能力的薪酬設(shè)計成功的要點(diǎn)點(diǎn)之一是根

據(jù)員工所擁有的組織所需要的能力來支付薪酬。這樣就衍生出了一個特別重要的

問題：如何才能系統(tǒng)地確立組織所需的中心能力？

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)有能力

企業(yè)中心能力能力差距

銷售人員銷售標(biāo)桿素質(zhì)模型

能力薪酬技術(shù)

圖4-3銷售人員能力薪酬的建立過程

1、中心能力的見解及鑒別規(guī)范

C.K.普拉海拉德（Prahalad）和G.哈默（Hamel）在《哈佛商業(yè)議論》中

宣布的《企業(yè)中心能力》一文中，提到中心能力的見解，認(rèn)為中心能力是技術(shù)和

技術(shù)的會集，它使組織能為客戶帶來特其余、別出心裁的利益。今后，愈來愈多

的研究人員開始投入企業(yè)中心能力理論的研究。所謂中心能力，就是企業(yè)所有能

力中最中心、最根本的部分，它可以經(jīng)過向外輻射，作用于其余各樣能力，影響

著其余能力的發(fā)揮和見效。一般說來，中心能力擁有以下特色：

中心能力可以使企業(yè)進(jìn)入各樣相關(guān)市場參加競爭；

中心能力可以使企業(yè)擁有必然程度的獨(dú)到的競爭優(yōu)勢；

中心能力不簡單被競爭對手模擬或復(fù)制。

在祖先研究的基礎(chǔ)上，Scott·A·Snell提出了中心能力的判斷規(guī)范：有價（Valuable）。價=收益/成本，即企取并擁有因

素的收益與成本之比大于1，否企得不失。所以價范位列四

個范之首。

獨(dú)到性（Unique）。獨(dú)到性=社會的復(fù)性+原由的模糊性，即企的核

心能力所擁有的獨(dú)到性是因為復(fù)的社會和各樣時機(jī)巧合所造成的，因

此復(fù)制或模擬的可能性很小，一旦企有了能力，爭手在短

內(nèi)以模擬。

可展（Extendable）。中心能力的內(nèi)容可以不停更新、增加；

用中心能力可以就地取材、因制宜、靈巧用。

能學(xué)（Learning）。學(xué)=×挑，是通持學(xué)才取

中心能力的，即了學(xué)——接受新的挑——累相關(guān)

——學(xué)??個無量循的程，而程有助于得持的

爭。

Snell，中心能力可分知（Knowledge）、流程（Processes）、關(guān)

系（Relationships）和技（Technologies）四。

依據(jù)Snell教授提出的四條范，我便可以明確地界定企的中心能力了。

2、中心能力的確立

先要考企的略和目，此后才能確立需要培養(yǎng)的中心能力。一般

來，因我最要獲得售人的能力，所以我主要考的略目

是企略目。它其實(shí)不是但是確立指，甚至是是售量而已。

指占到比率，但個指其實(shí)不用然是售量，而是與企

今年的略和劃相合。然售在平常情況下都是有效的，但它其實(shí)不是企

業(yè)戰(zhàn)略的根本表現(xiàn)形式。我們應(yīng)當(dāng)考慮今年企業(yè)重視的是什么，是銷售量，還是

收益，也許是客戶滿意度、市場據(jù)有率、新產(chǎn)品市場份額？因為產(chǎn)品收益的不一樣樣，

可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但收益極少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售

員的銷售量固然不小，但這類新產(chǎn)品的實(shí)行卻不理想；可能今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市

場據(jù)有率，而不是提升收益；可能這個銷售員采納了“殺雞取卵”式的銷售，雖

然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意等等。這些都是“銷售量”這個指

標(biāo)所沒法涵蓋的。

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略企圖應(yīng)當(dāng)全面而充分的獲得表現(xiàn)，而不可以是是某一個固定

的指標(biāo)。

在全面充分地考慮了企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)今后，企業(yè)要確立為達(dá)到這些目標(biāo)需

要培養(yǎng)哪些中心能力。依據(jù)這些中心能力的價值和重要性進(jìn)行排序，依據(jù)排序結(jié)

果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培養(yǎng)和經(jīng)管這些營銷能力。

3、從組織的中心能力到銷售人員能力

如何從企業(yè)的中心能力確立銷售人員個人的能力，是一個比較復(fù)雜的過程。

如圖4-4所示，我們將采納層層分解方法實(shí)現(xiàn)這一過程。我們將組織所需的每一

項能力視為一個獨(dú)立的能力模塊，此后對每個能力模塊依據(jù)組織部門

團(tuán)隊職位個人的序次進(jìn)行分解，最后得出銷售人員個人所需的能力。

如圖4-4所示，PenttiSyd?nmaanlakka（2002）提出的組織-個人能力界

定模型。從企業(yè)可認(rèn)為顧客創(chuàng)立的價值開始，我們思慮組織要達(dá)到這一目的需要

什么樣的能力。這些能力由中心能力和其余能力共同構(gòu)成。中心能力使組織可以

產(chǎn)生和保有競爭力。其余能力也是不可以或缺的，但其實(shí)不是獨(dú)到的。中心能力是一

些很抽象的能力，平常是一些技術(shù)和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能

力。

顧客企業(yè)給顧客創(chuàng)立的價值企業(yè)給顧客創(chuàng)立的價值

企業(yè)中心能力A中心能力B其余能力

部門能力模塊1能力模塊2能力模塊3能力模塊4????4

團(tuán)隊

個人能力

能為組織創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的能力其余必需的能力

圖4-4組織Vs.個人能力界定模型

PenttiSyd?nmaanlakka（2002）

比中心能力更加詳細(xì)的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于好多“能

力中心”里。今日的組織可以看作是好多能力中心的結(jié)盟，每個能力中心為各個

計劃和工程的實(shí)行供應(yīng)所需的資源。實(shí)質(zhì)上，每個能力中心對應(yīng)的就是一個部門。

可以是營銷部，也可以是財務(wù)部。在能力中心層次上我們將之界定為要點(diǎn)能力模

塊，能力模塊由更詳細(xì)的手段、方法和詳細(xì)過程構(gòu)成，這些模塊關(guān)于部門運(yùn)行是

特別重要的。一般來說，部門運(yùn)行是由部門經(jīng)理和對部門運(yùn)作特別熟習(xí)的幾個最

親近的手下來達(dá)成的。我們有必需只關(guān)著要點(diǎn)能力，不然能力菜單會太長。

在部門層次上，能力仍比較抽象，由好多較大的專業(yè)模塊構(gòu)成，但是我們?nèi)?/p>

可以擬訂能力培養(yǎng)計劃，因為這個能力還是相關(guān)于中心能力來說較詳細(xì)的，它可

以與個體層次的能力相聯(lián)系。

在團(tuán)隊的層次上，能力由團(tuán)隊成員所擁有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。

在接下來的職位層次上，我們可以將能力（competence）定義為達(dá)成某個職位的工作所需的能力（ability）和熱忱。在個體層次上，能力是特別詳細(xì)的。

個人的能力包含他的知識、技術(shù)、態(tài)度、經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)等。

如表4-1所示，列舉出了組織的一些中心能力和所對應(yīng)的銷售人員的詳細(xì)能

力。被組織確立的每種個人能力都應(yīng)附有對所需技術(shù)、知識和專業(yè)的清楚定義，

經(jīng)過定義你就能確立相應(yīng)的行為或活動了。表4-2對某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力

進(jìn)行了詳細(xì)的定義。

表4-2能力和相應(yīng)行為的舉例能力定義行為舉例對要點(diǎn)經(jīng)營理論有深入可以依據(jù)客戶的成的理解，并可以應(yīng)用到本和見效來議論保保健行業(yè)經(jīng)管中去。健經(jīng)濟(jì)問題。認(rèn)識經(jīng)營過程和決議過可以運(yùn)用財務(wù)解析經(jīng)營知識程，主動并慎重的發(fā)展和經(jīng)營事例來支持客戶關(guān)系。客戶經(jīng)濟(jì)價值議可以清楚掌握客戶和企案。業(yè)經(jīng)營成功和堅固發(fā)展的因素。組織能力差距Vs.銷售人員能力

接下來是議論企業(yè)中心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確立出

為堅固中心能力需要培養(yǎng)的能力；也許是在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己

缺少某項能力而需要培養(yǎng)新的能力，這些都是組織的能力差距。

企業(yè)的資源是有限的，最重要的是可以將有限的資源會集投入在要點(diǎn)的能力

差距上。經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面思慮，可以幫助

表4-1組織中心能力Vs.銷售人員的能力能力(Competencies)

組織能力變革（Organization責(zé)任團(tuán)隊客戶和創(chuàng)經(jīng)營職能溝通Capabilities）心精神導(dǎo)向造精知識知識神質(zhì)量服務(wù)

(Quality

√

√

service)

客戶關(guān)系

(Customer

√

√

relations)

外面溝通

(External

√

√

communication)

所有權(quán)保護(hù)

(Ownership

√

√

√

behaviors)

速度和敏捷√

√

(Speed

and

agility)

市場切割

(Market√√

segmentation)

市場導(dǎo)向

√√

(Marketdriver)

信息獲得

(Information√√

access)

企業(yè)確立最正確的投入策略。我們依據(jù)重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確立

企業(yè)的要點(diǎn)能力差距。這樣可以幫助企業(yè)確立在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，

在哪處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要馬上引起重視。

如圖4-5所示，對某企業(yè)的中心營銷能力進(jìn)行了全面解析，可以看出，該企

業(yè)在市場解析能力上投入好多，而在吸引和培養(yǎng)銷售人材和反響客戶現(xiàn)狀

優(yōu)于

對手市場展望解析能力產(chǎn)品供應(yīng)能力

信息獲得能力產(chǎn)品多元化與對手持平價格掌握客影響全戰(zhàn)略戶需求球市場的能力價格保護(hù)延長產(chǎn)品的吸引和培養(yǎng)銷生命周期售人材的能力弱于對手需要擁有需要與競爭需要勝于對手持平競爭對手重要性圖4-5

企業(yè)能力差距解析示例

需求（相關(guān)于其余能力來說）上投入過少，應(yīng)當(dāng)馬上引起重視。這類方法清楚的

顯示出組織能力差距及其重要程度。這對組織的能力經(jīng)管過程是特別重要的，也

將成為銷售人員能力的本源之一。

看下邊這個例子。某企業(yè)致力于成為服務(wù)行業(yè)的一流供應(yīng)商。但是發(fā)現(xiàn)一個

重要的能力是可以銷售更經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的一攬子產(chǎn)品，而不可以是是高級的、質(zhì)量靠譜

的單個產(chǎn)品。經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的客戶經(jīng)理們固然個個都是產(chǎn)品應(yīng)用專家，但

是極罕有人可以基于經(jīng)濟(jì)價值來進(jìn)行銷售。所以，為了更好地實(shí)行營銷戰(zhàn)略，企

業(yè)決定建立一個重申這類經(jīng)營知識的、對經(jīng)營成功至關(guān)重要的素質(zhì)模型。于是所

有的客戶經(jīng)理開始基于新的素質(zhì)模型被評估，并與酬勞技術(shù)方案掛鉤，從而改進(jìn)

能力差距。

所以，組織的能力差距關(guān)于決定銷售人員的素質(zhì)模型以及確立各能力的權(quán)重

都擁有重要意義。

標(biāo)桿人物Vs.銷售人員能力

素質(zhì)模型建立的初衷之一，就是找出績優(yōu)員工的共同特色，讓業(yè)績一般或更

差的員工習(xí)得這些特色，從而使員工隊伍的整體能力獲得提升，業(yè)績也會相應(yīng)提

高。一種傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的方法就是將員工中績效最好的10%與績效最不

好的10%優(yōu)選出來，此后解析是什么能力或行為使他們的業(yè)績天地之別。無論

這類方法能否是合理，必然存在一些別出心裁的能力使一些人業(yè)績優(yōu)于他人。因

此，我們可以經(jīng)過行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）或其余

方法來觀察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標(biāo)桿人物”——的能力特色。

4.3能力信息獲得的本源和方法

以上對銷售人員素質(zhì)模型的建立方法進(jìn)行了論述，那么在建立模型的過程

中，所需的相關(guān)信息如何獲得呢？比方如何保證所選的能力要項是該類銷售人員

應(yīng)當(dāng)擁有的并且是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員

可以接受這類議論方法？下邊將對信息的本源和獲得方法進(jìn)行論述。

向誰獲守信息好多與企業(yè)利益相關(guān)的個體對銷售人員能力要項的確定都擁有重要的見解。

所以向他們咨詢什么是銷售人員應(yīng)當(dāng)擁有的素質(zhì)要項是有意義的。

企業(yè)的高級主管素質(zhì)模型不但需反響出銷售人員應(yīng)當(dāng)獲得的業(yè)績，還必然

與組織希望建立的整體形象相一致。企業(yè)的高級主管廣泛面對著連續(xù)不停的增進(jìn)

銷售量、收益和股東收益的壓力。所以，關(guān)于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績，他們

的見解平常是最擁有遠(yuǎn)瞻性和全局性的。引入他們的見解能保證模型包含從此刻

到將來3到5年組織所需的素質(zhì)，以及從組織整體層面來看的中心素質(zhì)要求。

部門經(jīng)理和中心員工這些人負(fù)責(zé)組織中各項活動和流程的詳細(xì)運(yùn)作，他們

要保證企業(yè)能不停開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運(yùn)行。企業(yè)要求他們不

斷的審察成本支出和投資的情況，以保證財產(chǎn)盈余率最大化。其余，他們還必然

對資本、技術(shù)和人力之間配置的優(yōu)化提出建議。所以，他們對本部門中什么是卓

越的績效水平，以及達(dá)到這類水平所需的技術(shù)了如指掌。

任職者銷售人員必然達(dá)成組織分配的特定任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。作為

一線工作人員，他們認(rèn)識履行自己的職責(zé)所需的技術(shù)和技術(shù)水平；認(rèn)識生產(chǎn)活動

的不一樣樣組織方式；認(rèn)識績效的差異——這些都是鑒別中心素質(zhì)所需要的要點(diǎn)信

息。讓任職者參加建模的過程還可以保證他們最后認(rèn)同并接受模型和素質(zhì)各水平之

間的差異。

客戶（內(nèi)部和外面）企業(yè)內(nèi)外面客戶提取銷售人員中心素質(zhì)的必不可以少的

豐富信息源。客戶是由企業(yè)的一系列素質(zhì)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)的終極接受者。外面客戶供應(yīng)的素質(zhì)信息特別有助于銷售人員素質(zhì)模型的建立，因為銷售和服務(wù)人員與客戶相處的時間超出了與組織內(nèi)其他人員相處的時間。

如何獲守信息

內(nèi)外面信息應(yīng)由開初安排的人員負(fù)責(zé)采集。信息采集者必然具備使用以下技

術(shù)、采集并匯總數(shù)據(jù)的能力。

一對一訪談訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。它的主要對象是任職者和其

上司主管。訪談法能直接的觀察被檢查者的工作環(huán)境，采集關(guān)于素質(zhì)的確切信息，

劃分出不一樣樣的素質(zhì)水平。

在訪談中，任職者和其上司主管需要描述出關(guān)于一種特定的素質(zhì)而言，什么

樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。訪談法同時

是最耗時和成本最高的素質(zhì)判斷法。但在特定的情況下，比方在地域性銷售服務(wù)

企業(yè)中，這類高成本的方法分外有效。

行為檢查法行為檢查法平常用于更廣泛的利益相關(guān)集體中的信息采集。這

種方法要與訪談法配合使用。第一，要依據(jù)訪談法所得出的關(guān)于素質(zhì)和相應(yīng)的行

為的信息設(shè)計一個行為——素質(zhì)量表，表中每一項特定的素質(zhì)都與一些行為相

對應(yīng)，對每項素質(zhì)都進(jìn)行了初始的排序和描述。

此后，由被檢查者對表中特定的行為對工作業(yè)績的影響進(jìn)行評分。依據(jù)議論

的結(jié)果，我們就能形成一個初步的素質(zhì)模型。行為檢查法相當(dāng)節(jié)約時間和成本，

但它必然與訪談法配合以保證得出的結(jié)論全面適合。

專家小組專家小組平常由擁有代表性的利益相關(guān)者構(gòu)成。小組的責(zé)任是：

議論大多數(shù)利益相關(guān)者關(guān)懷的問題（比方，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務(wù)）；

描述稱職的銷售人員所達(dá)成的要點(diǎn)性產(chǎn)出和成就；

回顧由檢查發(fā)得出的初步模型，充分那些已被確立的行為和與之相應(yīng)的

素質(zhì)；

劃分精曉程度不一樣樣的行為之間的差異。（平常，專家小組要特意召開一

個后續(xù)會議來確立這類差異）。

查閱其余相關(guān)工作的信息這能為素質(zhì)模型增加一些特別合用的細(xì)節(jié)。在許

多企業(yè)的職位議論、培訓(xùn)和聘用資猜中都能發(fā)現(xiàn)好多相關(guān)行為檢查和KSAs（知

識、技術(shù)、態(tài)度）的信息。這些與工作相關(guān)的信息能協(xié)助提煉素質(zhì)模型，特別是

在后續(xù)的專家小組會議中，它們關(guān)于確立熟練程度的不一樣樣水平大有裨益。

將銷售人員的能力劃分等級

在上一部分我們就經(jīng)營將銷售人員的能力要項確立下來。在達(dá)成銷售人員的

素質(zhì)模型從前，還需要將各項能力的權(quán)重和不一樣樣的能力水平確立出來。為銷售人

員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確立好的銷售人員能力直接劃分等和級；

二是經(jīng)過為銷售人員建立任職資格系統(tǒng)劃分等級。

5.1直接劃分等級

要解決這個問題，開發(fā)者第一要弄清楚素質(zhì)模型中的能力存在的幾種差異。

哪些是肩負(fù)該銷售職責(zé)所需的基本素質(zhì)？

哪些是差異性素質(zhì)（超越他人所需要的素質(zhì)）？

每一種素質(zhì)又可以細(xì)分為多少級熟練或精曉水平？

比方，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務(wù)、采集和

反響信息等銷售技術(shù)，但他卻不用然具備“解析和展望市場”的能力，所以“分

析和展望市場”就是一種差異性素質(zhì)，可以將之作為劃分不一樣樣能力等的依據(jù)。關(guān)于銷售人員的能力級別也很好理解，就客戶服務(wù)和團(tuán)隊工作兩項能力，根

據(jù)其精曉水平可以分為三級。如表5-1和表5-2所示。

能力A——滿足客戶需求：客戶包含購買企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的外面客戶、外面

供應(yīng)商以及內(nèi)部客戶。

能力B——團(tuán)隊工作：作為部門團(tuán)隊的成員可認(rèn)為團(tuán)隊的成功和目標(biāo)做出貢

獻(xiàn)。

表

5-1

能力

A的三個等級

等級1

可以解決客戶問題。

等級2

可以理解客戶的業(yè)務(wù)。

等級3

可以滿足客戶的需求并

為客戶提出合理化建議。表5-2能力B的三個等級等級1等級2等級3參加團(tuán)隊工作，并可以在界定團(tuán)隊角色起主可以追求團(tuán)隊以外的經(jīng)過團(tuán)隊達(dá)成工作職導(dǎo)作用，并且在解決部資源幫助解決更復(fù)雜責(zé)。門問題過程中可以監(jiān)的團(tuán)隊問題。測團(tuán)隊的成功。

經(jīng)過對銷售人員基本素質(zhì)、差異性素質(zhì)和精曉水平的考慮，我們便可以確立

銷售人員能力的等級了。其劃分依據(jù)是：等級隨知識的深度與廣度的增加而提升，

隨技術(shù)的熟練和精曉程度的增加而增加。此中，知識包含專業(yè)領(lǐng)域的知識和知識

面的廣度（如不僅認(rèn)識銷售知識，還擁有企業(yè)運(yùn)營經(jīng)管知識）。

下邊舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。依據(jù)企業(yè)中心營銷能力和標(biāo)桿人

物確立地域銷售經(jīng)理的要點(diǎn)能力以下所示。

在確立了銷售人員的能力要項、權(quán)重、等級水平今后，銷售人員的素質(zhì)模型

就建好了。我們?nèi)詮那懊嫠岬降哪撤?wù)行業(yè)供應(yīng)商的例子，為該企業(yè)地域銷售

經(jīng)理的建立的素質(zhì)模型以下：

地域銷售經(jīng)理的要點(diǎn)能力：

能力1：掌握銷售技術(shù)：40%

等級1等級2

可以理解和掌握所指定除擁有等級1的能力外，還

銷售地域的地域特色、客戶特可以創(chuàng)立性的應(yīng)用各項特色實(shí)行

征、銷售周期以及與購買相關(guān)有效的促銷技術(shù)方案，超額達(dá)成

的行為特色，達(dá)成銷售定額。銷售定額，并在指定地域為企業(yè)

的品牌建設(shè)做出必然貢獻(xiàn)。

能力2：認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%

等級1等級2

認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營過程除擁有等級1的能力外，能

和決議過程，對銷售過程中出夠清楚掌握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功

現(xiàn)的重要問題可以做出正確和堅固發(fā)展的因素，可以對產(chǎn)品

判斷和提出解決方法；可以理銷售過程和程序提出改進(jìn)建議。

解客戶的業(yè)務(wù)，主動并慎重的

發(fā)展客戶關(guān)系。

能力3：掌握經(jīng)管技術(shù)：15%

等級1等級2

可以傳達(dá)企業(yè)決議，對下

除擁有等級

1的能力外，能

屬工作過程中遇到的重要難

夠依據(jù)不一樣樣手下的特色分配不一樣樣

題提出解決建議，為手下擬訂

種類工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵下

合理的銷售定額。

屬，能動地擬訂并支持其達(dá)成銷

售定額。能力

4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售展望和經(jīng)營計劃技術(shù)：

10%

等級

1

等級

2

可以對當(dāng)?shù)赜騼?nèi)的銷售情況進(jìn)行正確展望，擬訂有效的經(jīng)營計劃。

除擁有等級1的能力外，能

夠?qū)Ξ?dāng)?shù)赜騼?nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)

確展望，解析銷售額或營業(yè)額上

升或降落的因素，提出改進(jìn)建議。

能力5：可以將市場競爭和客戶信息轉(zhuǎn)變到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開

發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議：10%

等級

1

等級

2

可以及時正確地獲得競除擁有等級1的能力外，能

爭對手和客戶的信息。夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)變成的確可

行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)

建議。

如前所述經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個營銷能

力差距。所以，為了更好地實(shí)行營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型中增

加這類“基于經(jīng)濟(jì)價值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。5.2經(jīng)過任職資格系統(tǒng)確立等級

如圖5-1所示，任職資格規(guī)范的開發(fā)的思路是：經(jīng)過確立銷售人員“能做什

么、需要做到什么程度”來界定銷售人員的角色；依據(jù)角色定義中的要求，任職

者應(yīng)當(dāng)具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？

銷售人員的任職資格系統(tǒng)可以分五步來建立。第一確立銷售人員的任職資格

等級構(gòu)架，共分為幾等和幾級？第二，確立等和級的規(guī)范；第三，確立每等和每

級的職責(zé)；第四，確立每一等和每一級的績效規(guī)范；第五，確立每一等級的認(rèn)證

方法。下邊我們介紹經(jīng)過任職資格系統(tǒng)確立等和級的方法，所以這里只介紹前兩

個步驟。

1、分均分級在分等過程中，既不可以太細(xì)（極端是為每一個職位開發(fā)出與之

對應(yīng)的任職資格），因為這樣一是任職資格規(guī)范開發(fā)的工作量會相當(dāng)大，二是今

后的經(jīng)管、認(rèn)證中亦會相當(dāng)麻煩，三是也沒有這樣必需，因為好多職位對任職者

的KSA的要求的差異不是很大；也不可以太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA

會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都?xì)w成一類），從

而傷害任職資格系統(tǒng)的合用價值。關(guān)于

圖5-1任職資格系統(tǒng)的建立思路角色定（中心部分）范開（支撐部分）

解決：做什么？解決：要足角色定的需求，任者需要具哪

做到什么程度？些KSA？需要有哪些？

模一KSA知模一及詳細(xì)要求模二及詳細(xì)要求模二KSA技術(shù)??模一及詳細(xì)要求模??KSA模二及詳細(xì)要求??這個問題，建議任職資格分類最好是基于職位簇（JobFamily），此后在此

基礎(chǔ)進(jìn)步行微調(diào)。級數(shù)的多少由兩個因素決定：一是要能拉開品位，使同一級內(nèi)

銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于修建系統(tǒng)，易于經(jīng)管。

2、角色定義和等級規(guī)范角色定義規(guī)定了企業(yè)對各級各樣任職者“能做什么、

需要做到什么程度”的希望，它是任職資格規(guī)范系統(tǒng)的中心。它與后邊的任職資

格規(guī)范開發(fā)之間的關(guān)系是：前者是“做正確的事（Dorightthings）”，后者是

“將事做正確（Dothingsright）”。

角色定義的基本源則

要充分考慮行業(yè)和競爭對手的情況，以指引企業(yè)不停減小與競爭對手在人力資源能力方面的差距。在一個競爭充分的行業(yè)里進(jìn)行角色定義特別是“需要做到什么程度”時，必然充分考慮這一點(diǎn)。

基于現(xiàn)實(shí)又不可以拘泥于現(xiàn)實(shí)。所謂基于現(xiàn)實(shí)，是指要依據(jù)專業(yè)對員薪資格的實(shí)質(zhì)要乞降員工的詳細(xì)情況進(jìn)行設(shè)置，不可以走開現(xiàn)實(shí)。所謂不拘泥

于現(xiàn)實(shí)是指角色定義要擁有必然的前瞻性和挑戰(zhàn)性，能指引員工朝企業(yè)

希望的方向不停努力。

榮膺難度要考慮人材成長的自然規(guī)律，并依據(jù)級其余不一樣樣而有所差異。

以五級為例，關(guān)于前三級（經(jīng)管類除外）和經(jīng)管類的督查者的任職資格，

在符合學(xué)歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。對

于后兩級和經(jīng)管類的經(jīng)管者和領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格，只有少量員工經(jīng)過艱

苦的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內(nèi)獲得。

在同一線內(nèi)不一樣樣級其余榮膺難度要基本合理，不一樣樣線之間的榮膺難度要

基本均衡。

如表5-3所示，銷售人員的角色、所對應(yīng)的主要職位名稱及要點(diǎn)成功因素，

要點(diǎn)成功因素關(guān)于我們推出相應(yīng)角色所需的知識、技術(shù)供應(yīng)了思路。

b

c

角色種類和級別確立的基本依據(jù)

肩負(fù)的責(zé)任大小

在本專業(yè)領(lǐng)域的影響

對流程優(yōu)化和系統(tǒng)改革所起的作用

要求的知識的深度和廣度、技術(shù)的高低

解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域

如何從角色定義的模塊導(dǎo)出KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求？

仔細(xì)閱讀工作說明書，采集與職務(wù)相關(guān)信息。

依據(jù)角色定義，每個角色確立3~5個的標(biāo)桿人物。

深度訪談標(biāo)桿人物，采集要達(dá)到角色定義中的要求所必備的

經(jīng)歷。

KSA

和專業(yè)表5-3銷售人員的角色定義銷售角色職位名稱成功因素探測者/銷售達(dá)成者：銷售代表收入鑒別并達(dá)成銷售工作；客戶經(jīng)管總邊沿收入建立新老客戶的數(shù)據(jù)銷售經(jīng)理總邊沿收益庫市場代表新客戶銷售額單位銷售額定單規(guī)模客戶經(jīng)管：客戶經(jīng)理收入額和增加量建立并保持優(yōu)秀客戶全國客戶經(jīng)理市場據(jù)有率關(guān)系；要點(diǎn)客戶經(jīng)理客戶據(jù)有率會集精力經(jīng)管一些大產(chǎn)品客戶經(jīng)理客戶增值客戶產(chǎn)品組合顧客滿意度和忠誠度技術(shù)銷售支持：地域工程師所支持的直接銷售供應(yīng)售前或售后的技銷售工程師團(tuán)隊的營業(yè)額術(shù)支持技術(shù)銷售代表對被分配的客戶的技術(shù)產(chǎn)品專家保持產(chǎn)品組合渠道經(jīng)管：銷售代表銷售飽和度

協(xié)助產(chǎn)品的傳輸和供

廣告實(shí)行代表

市場份額

應(yīng)

客戶經(jīng)理

特別產(chǎn)品的銷售額

級別

綜合、解析、校驗同一專業(yè)內(nèi)不一樣樣級別標(biāo)桿人物訪談信息，“披沙揀金、

去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模塊撰寫KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。

考據(jù)、更正上述KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。

表5-4角色定義的級別

角色定義

有限的知識和技術(shù)，主假如從事本專業(yè)工作所必然的一些基本知識或

單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這類知識常常未在工作中實(shí)踐過；

在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，這類經(jīng)驗是不夠全面的，不可以認(rèn)為獨(dú)立

工作供應(yīng)支持。在工作中遇到的好多問題是其從未接觸和解決過的；

一級

對整個系統(tǒng)的認(rèn)識是局部的，并對整個系統(tǒng)各個構(gòu)成部分之間的關(guān)系

不可以清楚掌握；

只幸好指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不可以完滿利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。

擁有基礎(chǔ)的和必需的知識、技術(shù)。這類知識、技術(shù)會集于本專業(yè)中的

一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；

可以運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這類問題不需要進(jìn)行解析或

二級僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的解析，工作相對而言是程序化的；

在有適合指導(dǎo)的情況下，可以達(dá)成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)

作的經(jīng)驗；

可以理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提升；

級別

三級

角色定義

工作是在他人的督查下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；

可以發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。

擁有全面的、優(yōu)秀的知識和技術(shù)，在主要領(lǐng)域是精曉的，對相關(guān)領(lǐng)域

也有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識；

可以發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重要問題，并提出合理有效的解決

技術(shù)方案；

可以預(yù)示工作中的問題并能及時解決之；

對系統(tǒng)有全面的認(rèn)識，并能正確掌握各構(gòu)成部分之間的相關(guān)性；

可以對現(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；

可以獨(dú)立地、成功地、熟練地達(dá)成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)

他人工作。

在本專業(yè)的大多數(shù)領(lǐng)域精曉，對與本專業(yè)相關(guān)的其余領(lǐng)域也有相當(dāng)程

度的認(rèn)識；

對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，可以洞察深層次的問題并給

出相應(yīng)的解決技術(shù)方案；

可以以周密解析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，能推進(jìn)和實(shí)行本專

四級

業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重要改革；

可以經(jīng)過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重要的問題；

可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；

可以掌握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相

符合。

級別角色定義

擁有廣博精湛的知識和技術(shù)；

業(yè)務(wù)流程的建立者或重要流程改革提議者；

檢查并解決需要大批的復(fù)雜解析的系統(tǒng)性的/全局性的/特別困難的

五級

問題，其解決方法常常需要創(chuàng)立新的程序/技術(shù)/方法；

可以指導(dǎo)整個系統(tǒng)的有效運(yùn)作；

可以洞悉和正確掌握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出擁有前瞻性的思想。

將銷售人員的薪酬與能力掛鉤

設(shè)計銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：

如何將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？

如何保證銷售人員的薪酬擁有外面競爭力和內(nèi)部公正性？

6.1如何將銷售人員的薪酬與能力掛鉤

選擇掛鉤方式

銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是經(jīng)過銷售人員的職位議論

系統(tǒng)間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。第三種是直接

將薪酬與銷售人員的能力掛鉤。

第一種掛鉤方式是將能力作為職位價值的一個議論因素出現(xiàn)的，間接地表現(xiàn)

了銷售人員能力水平的高低。這是當(dāng)前最常有的掛鉤方式。銷售人員的基本薪資

由所任職位和能力共同決定，此中職位決定“薪等”，能力決定基本薪資在薪等

中的詳細(xì)地點(diǎn)（有時也叫“薪級”）。

在必然的程度上講，基于職位的薪酬系統(tǒng)設(shè)計即是將能力與薪酬進(jìn)行間接掛

鉤的一個例子，之所以這樣說，一是因為在進(jìn)行職位議論時，我們已經(jīng)充分考慮

了職位所需要的能力水平；二是薪等和銷售人員薪酬在薪等中的詳細(xì)地點(diǎn)即薪級

的決定與榮膺一般都是基于績效和能力的。但是這類掛鉤是很廢弛型的掛鉤，在

這類薪酬系統(tǒng)下，銷售人員的基本薪資在很大程度上由其所任職位決定。更加緊

密的間接掛鉤方法是此刻愈來愈流行的薪資寬帶化（Broadbanding）。薪資寬

帶化不僅意味著薪酬等級數(shù)的減少，更重要的，薪資帶要能反響素質(zhì)在水平、幅

度和深度上的差異。關(guān)于多數(shù)組織而言，一般5-8個薪資帶便可以滿足需要。工

資帶可以依據(jù)素質(zhì)數(shù)目的增加，精曉水平的上漲，也許二者的聯(lián)合來劃分。

第二種方式是經(jīng)過定義銷售人員的角色，角色可以簡單的理解成“做什么事”

和“有什么資格才能做”兩個因素，這里的資格是對銷售人員知識的廣度和深度、

技術(shù)的精曉程度等能力水平的界定。這類與薪酬掛鉤的方式不太全面的表現(xiàn)了銷

售人員的能力。

第三種方式也是最激進(jìn)、遇到責(zé)備最多的一種掛鉤方式，銷售人員的薪酬直

接由能力決定，你有什么樣的能力，就拿什么樣的薪資。這類掛鉤方式全面地體

現(xiàn)了銷售人員能力的高低。這類激進(jìn)的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分

與能力掛鉤，因為我們所講的薪酬基于能力還是基于職位指的是基本薪資的支付

依據(jù)，不包含短期獎金和長久激勵。這類極端的方式是將銷售人員的所有錢幣薪

酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。下邊這個例子就是這類情況，

需要指出的是，將薪酬與能力完滿掛鉤的企業(yè)少一些，大多數(shù)企業(yè)將能力作為基

本薪酬的支付基礎(chǔ)來考慮。

選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對能力薪酬系統(tǒng)的偏好程度、能力經(jīng)管系統(tǒng)的

圓滿程度、企業(yè)的發(fā)展階段等因素。

確立薪酬結(jié)構(gòu)

在設(shè)計基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)（PayStructure）時，我們需要要點(diǎn)解決的三

個問題是：

劃分薪酬等級（grade）

確立每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）

確立相鄰等之間的交錯（overlap）

、劃分薪酬等級

薪等的數(shù)目應(yīng)當(dāng)適中。假如劃分的薪等太少，那些在能力上差異很大的銷售

人員被支付相同的薪酬規(guī)范，就會傷害薪酬政策的內(nèi)部公正性。另一方面，假如

劃分的薪等太多，那些在實(shí)質(zhì)上沒有什么明顯差其余銷售人員就會獲得不一樣樣的報

酬，相同也會傷害薪酬政策的內(nèi)部公正性。設(shè)計薪等時主要考慮以下因素：

銷售系統(tǒng)的復(fù)雜程度。在其余條件既定的情況下，企業(yè)的銷售系統(tǒng)越復(fù)

雜，銷售人員種類越多，薪等就越多。

企業(yè)的經(jīng)管偏向。主要觀察企業(yè)是激勵比較大的收入差異還是比較小的

差異。

企業(yè)文化。主要觀察企業(yè)能否有可以接受較大的收入差其余企業(yè)文化。

薪酬經(jīng)管上的便利。為了經(jīng)管上更加方便，薪等越少越好。

、確立薪酬區(qū)間

在決定薪等的薪酬區(qū)間時，我們一般考慮以下因素：

能力跨度。能力跨度越大，向上榮膺所需的時間越長，薪酬區(qū)間就應(yīng)當(dāng)

越大。

人員分布。假如能力分級合理，落在各級間的人數(shù)快要似地呈正態(tài)分布。

為合理反響落在同一薪等人員的能力和績效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬

區(qū)間應(yīng)越大。

企業(yè)文化和經(jīng)管偏向。重申拉開收入品位，激勵或接受收入差距的企業(yè)，

其浮動幅度亦會設(shè)置得比較大。

、確立薪酬的等間交錯

在決定基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)的等間交錯時，我們主要考慮的是人材成長的自

然規(guī)律。一般來說，人們對某種能力的掌握開始速度比較快，在到必然程度后，

會出現(xiàn)一個“高原平臺期”，在這段時期內(nèi)，人們的能力增加緩慢甚至出現(xiàn)阻滯。

只有少量天資聰穎、也許經(jīng)過艱辛努力的人材能打破這個平臺期而進(jìn)入更高層

次。與此相適應(yīng)的是，與平臺期前對應(yīng)的薪等之間不該當(dāng)有重疊，甚至可以出現(xiàn)

缺口，這樣設(shè)置的目的是從利益上指引員工成長；與平臺期及打破平臺期后對應(yīng)

的薪等之間，應(yīng)當(dāng)有必然的重疊，打破平臺的難度越大，所需的時間越長，重疊

區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大，這樣設(shè)置的目的是為認(rèn)識決能力升級時機(jī)與激勵之間的矛盾。當(dāng)

然也有與之相反的思路，比方為了激勵員工打破平臺期，將下一薪等的起點(diǎn)薪資

定得很高從而形成缺口。這兩種思路沒有對錯之分，只有棄取之別，這就要求我

們有權(quán)變的思想。假如企業(yè)的高級人材特別缺少，我們就應(yīng)當(dāng)試一試后一種思路。

假如不是這樣的話，前一種思路是更現(xiàn)實(shí)的選擇。

6.2使銷售人員的能力薪酬擁有外面競爭力與基于職位的薪酬設(shè)計相同，為保證企業(yè)給銷售人員支付的薪酬擁有外面競

爭力，在設(shè)計基于能力的薪酬時，也要進(jìn)行薪酬檢查。但是與基于職位的薪酬調(diào)

查不一樣樣的是，我們很難甚至有時根本不可以直接基于能力去檢查某種能力在市道

上的薪資，其原由一是不一樣樣組織需要的是不一樣樣的能力，并且即即是相同的能力，

不一樣樣的組織亦有不一樣樣的胸懷方法；二是我們很難正確地對外描述組織定義的某一

詳細(xì)能力水平（有時也是基于保密的需要，對企業(yè)來說，能力分級的詳細(xì)規(guī)范

在人力資源經(jīng)管中是比薪酬水平更加重要、更加中心的機(jī)密）；三是與基于職位

的薪酬系統(tǒng)比較，當(dāng)前實(shí)行基于能力的薪酬系統(tǒng)的組織其實(shí)不廣泛。所以在進(jìn)行薪

酬檢查時，最好先把能力水平對應(yīng)到標(biāo)桿職位，再按職位薪酬檢查方法進(jìn)行檢查。

一種簡化的方法是：只檢查每一個任職資格系列最有代表性的級（如落在該

級的人數(shù)是該系列中最多的）所對應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場薪酬水平，此后以此為基

準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確立其余級的薪酬。

6.3銷售人員的能力薪酬設(shè)計示例

在銷售人員的能力薪酬系統(tǒng)基本介紹達(dá)成后，我們將經(jīng)過設(shè)計前面提到的一

家服務(wù)行業(yè)的供應(yīng)商的地域銷售經(jīng)理的能力薪酬來說明。

地域銷售經(jīng)理的要點(diǎn)能力：

能力1：掌握銷售技術(shù)：40%

等級1等級2

可以理解和掌握所指定除擁有等級1的能力外，還

銷售地域的地域特色、客戶特可以創(chuàng)立性的應(yīng)用各項特色實(shí)行

征、銷售周期以及與購買相關(guān)有效的促銷技術(shù)方案，超額達(dá)成的行為特色，達(dá)成銷售定額。銷售定額，并在指定地域為企業(yè)

的品牌建設(shè)做出必然貢獻(xiàn)。

能力2：認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%

等級1等級2

認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營過程除擁有等級1的能力外，能

和決議過程，對銷售過程中出夠清楚掌握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功

現(xiàn)的重要問題可以做出正確和堅固發(fā)展的因素，可以對產(chǎn)品

判斷和提出解決方法；可以理銷售過程和程序提出改進(jìn)建議。

解客戶的業(yè)務(wù)，主動并慎重的

發(fā)展客戶關(guān)系。

能力3：掌握經(jīng)管技術(shù)：15%

等級1等級2

可以傳達(dá)企業(yè)決議，對下除擁有等級1的能力外，能

屬工作過程中遇到的重要難夠依據(jù)不一樣樣手下的特色分配不一樣樣

題提出解決建議，為手下擬訂種類工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵下

合理的銷售定額。屬，能動地擬訂并支持其達(dá)成銷

售定額。

能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售展望和經(jīng)營計劃技術(shù)：10%

等級1等級2

可以對當(dāng)?shù)赜騼?nèi)的銷售除擁有等級1的能力外，能

情況進(jìn)行正確展望，擬訂有效夠?qū)Ξ?dāng)?shù)赜騼?nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)

的經(jīng)營計劃。確展望，解析銷售額或營業(yè)額上升或降落的因素，提出改進(jìn)建議。

能力5：能將市爭和客信息化到企品和新品開

上，和/或有品提出改建：10%等

1

等

2

能及正確地得除擁有等1的能力外，能

爭手和客的信息。將所得的信息化切可

行的改建，或新品的開

建。如前所述，“基于價來行售”是企的一個能

力差距。所以，了更好地施略，企決定在售理的素模型中增

加種“基于價售的能力”，定重10%。基本薪酬與能力掛方式如表6-1所示。表6-1能力等Vs.基本薪酬IIIIIIIV￥5500-￥6500-￥7500-￥8500-￥6500￥7500￥9000￥10500大多數(shù)關(guān)能力達(dá)到了等1的水平???????I

所有關(guān)能力達(dá)到了等1的水平????????II

大多數(shù)關(guān)能力達(dá)到了等2的水平???????III

所有關(guān)能力達(dá)到了等2的水平????????IV

短期金與能力的掛方式如表6-2所示。

表6-2能力Vs.短期金所占要點(diǎn)職責(zé)/能力績效核查比重能力1：掌握銷售技術(shù)；定額達(dá)成的百分比40%能力2：認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品、客戶滿意度和保有率15%銷售過程和程序；改進(jìn)建議被采納次數(shù)手下的技術(shù)水平易技術(shù)提能力3：掌握經(jīng)管技術(shù)；15%高程度銷售額增加定額達(dá)成能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的的百分比銷售展望和經(jīng)營計劃技10%計劃定額與實(shí)質(zhì)達(dá)成術(shù)；的差距能力5：可以將競爭和客戶信息轉(zhuǎn)變到企業(yè)產(chǎn)品建議被采納次數(shù)10%和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議。能力6：可以基于經(jīng)濟(jì)價銷售技術(shù)方案被采納次數(shù)10%值銷售。

上述工具可以被用于長久獎金或股票期權(quán)，如表6-3所示基于能力的薪酬在

股票期權(quán)上的應(yīng)用。

表6-3能力Vs.股票期權(quán)I級II級III級IV級

8000股9000股10000股12000股

大多數(shù)關(guān)能力達(dá)到了等1的水平???????I

所有關(guān)能力達(dá)到了等1的水平????????II

大多數(shù)關(guān)能力達(dá)到了等2的水平???????III

所有關(guān)能力達(dá)到了等2的水平????????IV

結(jié)論

以傭金制代表，售人行的薪酬主假如基于售行支付的。

種模式在生極作用的同，也生了好多弊端。當(dāng)前，能力薪酬在西方國家

愈來愈流行，與基于位和基于效的薪酬模式比較，擁有好多獨(dú)到的。同

，域也生了很大化，關(guān)系理念和新的方式的起，使售

人的角色和任生了很大化，其能力也提出了更高的要求。些都是舊

的薪酬模式?jīng)]法支持的。

企售人的能力主要有三個本源：企中心能力、企能力差距和售

桿人物。將售人能力分均分的方式有兩種：直接劃分等和通任

格系統(tǒng)分均分。通建立適合企自己的售人的素模型，可以將其薪酬

與能力掛，掛方式有三種：通位、角色和直接與能力掛。此中通

位掛是最廣泛的掛方式，部分地將薪酬與售人能力掛，通角色掛

不太全面地將薪酬與售人能力掛，而直接與能力掛是走得最最激的

掛方式，全面地反響了售人的能力。

售人薪酬與能力掛成功的關(guān)在于：適合于本企的售人

的能力要、確立適合的能力比重和合理的等水平，最重要的是你所之

付酬的能力應(yīng)當(dāng)是可以衡量的。

本技術(shù)方案實(shí)行的難點(diǎn)在于如何使企業(yè)和銷售人員從但是關(guān)注銷售業(yè)績轉(zhuǎn)

而同時關(guān)注銷售業(yè)績產(chǎn)生的源泉——銷售人員的能力，這也是銷售人員薪酬與

能力掛鉤的目的和意義所在。

世界上沒有完美無缺的東西。因為市場競爭的激烈和全世界化的深入，一種簡

單的薪酬方法很難廣泛應(yīng)用。所以，企業(yè)可能會采納多種獎勵方法以保證產(chǎn)品的

銷售、客戶的滿意以及獎勵優(yōu)秀的銷售人員。

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