北京奇正凌格企業管理顧問有限公司奇正凌格職位分析培訓手冊北京奇正凌格企業管理顧問有限公司奇正凌格職位分析培訓手冊目錄1.職位分析簡介3.構建目標導向的職位分析體系4.職位分析方法5.如何進行職位描述2.職位分析的作用目錄1.職位分析簡介3.構建目標導向的職位分析體系4.職位分析在戰略、組織與人力資源管理中的地位目標與戰略組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統招聘錄用體系培訓開發體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析

現代企業的人力資源管理體系，從整體上來看主要表現出兩方面的發展趨勢，一方面是強調人力資源管理的戰略導向，另一方面是強調人力資源管理系統的內部整合（如圖所示）。而職位分析在上述兩個趨勢中都扮演者關鍵性的角色。對于前者，職位分析是從戰略、組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者，職位分析是對人力資源管理系統內在各板塊進行整合的基礎與前提。為什么要做職位分析？職位分析在戰略、組織與人力資源管理中的地位目標與戰略組織設計

職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。不同的學者對這一概念有著不同的定義。職位分析是……一種基礎性的組織與人力資源管理工具；以戰略為導向，以組織為基礎，并與流程相銜接的；對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術與方法；其成果以職位說明書、職位分析報告等為主.對職位分析的界定什么是職位分析？職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。不同的學者職位分析的原則

以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接職位分析必須以企業的戰略為導向、與組織的變革相適應、與提高流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。以現狀為基礎，強調職位對未來的適應

職位分析必須以職位的現實狀況為基礎，反對職位分析中的面壁虛構，但另一方面，也必須強調職位分析對外部市場環境、戰略轉型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉變等一系列變化的影響，強調職位分析的適應性。

以工作為基礎，強調人與工作的有機融合

職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業意識與職業規范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎之上，適當的體現職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾。以分析為基礎，強調對職位的系統把握職位分析決不是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統的把握。所謂系統把握，包括系統把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統思考。以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理為了保持組織與管理的連續性，企業內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據企業的戰略、組織、業務與管理的變化適時進行調整，因此需要在穩定的基礎上，加強對職位說明書的動態管理。職位分析的原則以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機職位分析的系統模型職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統性的過程。職位分析的系統性模型展示了這一系統性過程的各種參與要素、中間變量與最終成果，以及他們之間的內在關系。職位分析的系統模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業績標準工作權限工作環境必要知識所需技能必要經驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規劃招聘選拔人力資源配置培訓開發績效考核職位評價與薪酬職業生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析職位分析的系統模型職位分析的系統模型搜集影響外部專家定性方法職位分析需要收集的信息類型工作的外部環境信息

組織的愿景、目標與戰略組織的年度經營計劃與預算組織的經營管理模式組織結構、業務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點行業標桿職位的狀況（以行業中的領先企業與主要競爭對手為主）客戶（經銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等）外部供應商的信息主要合作者與戰略聯盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關的信息

工作內容/工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網絡工作成果（如報告、產品等）工作特征職位對企業的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關的信息任職資格要求一般教育程度專業知識工作經驗（一般經驗、專業經驗、管理經驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業傾向、動機、內驅力等）人際關系內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業組織、社區之間的關系）職位分析需要收集的信息類型工作的外部環境信息組織的愿景、目與職位分析相關的概念

工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。與職位分析相關的概念業績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數量將多于任職者人數。例如：銷售部副經理周平。職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯系。比如：部門副經理就是一個職級。職位簇(Family)：根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如：管理職位簇、研發職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。與職位分析相關的概念業績標準(PerformanceStandard)：是指與目錄2.職位分析的作用3.構建目標導向的職位分析體系4.職位分析方法5.如何進行職位描述1.職位分析簡介目錄2.職位分析的作用3.構建目標導向的職位分析體系4職位分析在戰略與組織管理中的作用職位分析在戰略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現戰略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現權責對等強化職業化管理在前面我們已經談到，職位分析在現代企業的人力資源管理的兩大發展趨勢中扮演著關鍵性的角色。而這種關鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。

職位分析在戰略與組織管理中的作用職位分析在戰略與組織管理中的

職位分析對于企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義，具體表現在以下幾個方面：（一）實現戰略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創造價值，如何來支持企業的戰略目標與部門目標，從而使組織的戰略在直線指揮系統上能夠得以落實。（二）

明確職位邊界：通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。（三）提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環節的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現象。（四）

實現權責對等：通過職位分析，可以根據職位的職責來確定或者調整組織的分權體系，從而在職位層面上使權責一致找到落腳點。（五）強化職業化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規范，從而為員工職業化素養的培養打下良好的基礎。職位分析對于企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要職位分析在人力資源管理中的作用職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業安全與衛生項目人力資源規劃

預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性培訓開發與職業生涯培訓需求分析職業生涯咨詢與指導職業通道設計工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用職位分析在人力資源管理中的作用職位分析工作設計人力資源規劃人1、間接運用：是用來推導出其他的成果，然后再將其他成果應用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導的先后順序。

職位分析工作描述任職資格報酬要素績效標準工作簇職位分析的間接運用職位分析成果運用的兩種方式1、間接運用：是用來推導出其他的成果，然后再將其他成果應用于2、直接運用：（1）工作設計：工作設計的有效開展需要對職位的現有工作流程、工作設備、工作方式、工作環境等方面獲得準確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎，從而有利于工作分析的順利展開。（2）人力資源規劃：人力資源規劃的一個核心環節是對現有職位的審核。這是一個內部評價過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務，多少個職位和崗位，這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何，每一職位目前是否產生了理想的結果——如果沒有，是職位本身的設置原因還是任職者的原因，如何改進。（3）人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求(工作規范)，從而為人員招募、甄選決策提供了依據，大幅度提高人員甄選技術的效度和信度，降低組織的用人風險，提高員工的整體素質與工作適應性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內部的人力資源得以正確、有效的利用。職位分析成果運用的兩種方式（續一）2、直接運用：職位分析成果運用的兩種方式（續一）（4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績效評價有據可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調派、獎懲。并且，績效標準的明確還為任職者設立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。（5）薪酬管理：職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎的薪酬體系的基礎。因此，通過職位分析與職位評價，可以優化企業內部的工資結構，提高報酬的內部公平性。報酬通常都是同工作的復雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。（5）培訓與開發：職位分析可以提供關于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓活動的效果和效率。（6）職業生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內容以及任職資格上的邏輯關系與內在差異，形成以職位為基礎的職業生涯通道，以及職業生涯發展的路徑、規范與標準，提高員工升遷異動的合理性。職位分析成果運用的兩種方式（續二）（4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，目錄3.構建目標導向的職位分析體系2.職位分析的作用4.職位分析方法5.如何進行職位描述1.職位分析簡介目錄3.構建目標導向的職位分析體系2.職位分析的作用4.職位分析作為企業組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎性工具，具有極其廣泛的應用空間。但是，并非任何一種職位分析技術、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據企業組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標，并以此目標為基礎來構建整個職位分析系統。以目標為導向的職位分析系統職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執行流程職位分析結果的應用企業現實的管理問題以目標為導向的職位分析流程職位分析作為企業組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎性工具建立職位分析的不同導向

所謂“職位分析的導向”，是指明確規定職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途，以此作為構建整個職位分析系統的依據。根據職位分析目前在中國企業管理實踐中的主要用途，我們可以將職位分析的不同目標導向概括為下圖所示。不同的目標導向的職位分析的側重點以薪酬為導向的職位分析強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優化為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化；以培訓開發為導向的職位分析強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調的重點我們不僅要考慮職位分析目標與職位分析方法之間的關系，同時，還要考慮企業現實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約。比如，PAQ雖然是一種系統性的、有著廣泛用途的職位分析方法，但由于其量表在中國缺乏實證性的驗證，往往并不能在中國企業中加以運用。建立職位分析的目標導向，并不意味著一個職位分析項目只能有一個目標。事實上，職位分析的不同的導向之間往往是相互交叉的，一個職位分析項目可以勝任2-3個具體目標。建立職位分析導向的意義并不在于建立單一目標。而是要改變沒有具體目標，大包大攬的狀況。建立職位分析的不同導向不同的目標導向的職位分析的側重點以薪酬不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執行難度職位在組織中的位置工作聯系的對象、內容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的職位分析的導向與職位說明書內容的安排在下表中，陰影部分代表不同導向的職位說明書所需要具備的內容。其中，工作標識、工作概要、工作職責、組織圖四項為任何一份職位說明書都必須具備的核心內容。而其他內容則可以根據職位分析的不同導向來進行選擇。

導向

職位說明書內容項目組織優化招聘甑選培訓與開發績效考核薪酬管理核心內容

工作標識工作概要工作職責組織圖選擇性內容

工作權限責任細分（履行程序）工作范圍職責的量化信息業績標準工作條件工作壓力因素工作特點與領域任職資格職位分析的導向與職位說明書內容的安排目錄4.職位分析方法2.職位分析的作用3.構建目標導向的職位分析體系5.如何進行職位描述1.職位分析簡介目錄4.職位分析方法2.職位分析的作用3.構建目標職位分析方法分類一、分類的依據在職位分析的實踐中，根據職位分析導向、分析對象的差異，形成了一系列不同的職位分析方法。這些職位分析方法的差異體現很多的方面，大致可以歸為以下四類：（1）分析的維度不同；（2）數據的來源不同；（3）收集數據的方法不同；（4）分析深入的層面不同。

分析的一級維度數據來源

分析深入層面數據收集方式1、組織哲學及架構1、職位分析師1、工作職責1、觀察2、相關法律要求2、直接上司2、任務2、個體訪談3、工作職責3、高層管理者3、活動3、群體訪談4、工作情景4、任職者4、基本動作4、專家討論會5、使用器械、裝備5、技術專家5、工作維度5、問卷調查6、工作績效標準6、內部培訓專家6、任職者特質6、工作日志7、任職資格7、內部/外部客戶7、定量定性分析7、研究文獻8、關鍵事件8、內部其他成員8、親自參與工作9、工作動作及流程9、現有相關文獻9、改進原有成果10、職業生涯通道11、培訓開發需求職位分析方法分類一、分類的依據分析的一級維度數據二、職位分析方法分類

要素差異的多樣性決定了職位分析方法的豐富性與多樣性。在現有的數十種職位分析方法中，有既有傳統與現代之分，也有定量與定性之分，還有根據其不同的用途也可以將其劃為若干類屬。職位分析清單法OccupationAnalysisInventory工作成分清單JobComponentsInventory基礎特質分析系統ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries

電腦模擬職位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales

非定量問卷法Non-quantityQuestionnaires

工作負荷分析及人事規劃法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及專業職位功能清單法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作診斷調查法JobDiagnosticSurvey主題專家會議法SubjectMatterExpertConferences標竿工作法WorkSampling工作-任務清單分析法JobTaskInventoryAnalysis管理職位分析問卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文獻分析法JobDocumentationAnalysis

動作研究法MotionStudy關鍵事件法CriticalIncidentTechnique職位分析問卷法PositionAnalysisQuestionnaire

觀察法ObservingWork

時間研究法TimeStudy功能性職位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis訪談法Interviews

傳統工業企業職位分析方法以工作為基礎的系統性方法以人為基礎的系統性方法通用工作信息收集方法二、職位分析方法分類職位分析清單法工作成分清單基礎特問卷調查法一、問卷調查法簡介

問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現的職位信息收集方式。在實踐中，職位分析專家開發出大量的不同形式、不同導向的問卷，以滿足職位分析不同的需要。問卷調查法收集信息完整、系統，操作簡單、經濟，可在事先建立的分析模型指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調查的形式。二、問卷調查法分類（一）定量結構化問卷

定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如本書將要介紹的PAQ、MPDQ等。定量結構化問卷最大的優勢在于問卷一般經過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。問卷調查法一、問卷調查法簡介問卷法是職位分析中廣泛運（二）非結構化問卷

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據不同的組織性質、特征進行個性化設計。與結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主管因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。三、非結構化問卷的組成板塊

設計非結構化問卷首要考慮的因素是問卷的用途，根據問卷的用途選擇適當的信息收集板塊，在一般的職位分析中，非結構化問卷主要包括下表所示的信息板塊：非結構化問卷包括的信息板塊基本信息職位目的工作職責績效標準組織架構工作聯系工作特征任職資格（KSAOs）所需培訓職業生涯問卷調查法（二）非結構化問卷非結構化問卷是目前國內使用較多目錄2.職位分析的作用3.構建目標導向的職位分析體系5.如何進行職位描述4.職位分析方法1.職位分析簡介目錄2.職位分析的作用3.構建目標導向的職位分析體系

職位描述，是對職位本身的內涵和外延加以規范的描述性文件。其主要內容包括工作的目的、職責、任務、權限、工作的環境條件、工作的負荷等。但職位分析實踐卻告訴我們，不同的職位分析目的和不同的工作描述的使用者，對工作描述的內容具有不同的要求。工作描述的內容分為兩種：一部分被稱為核心內容，是任何一份工作描述都必須包含的部分，這些內容的缺失，會導致我們無法對本職位與其他職位加以區分。另一部分，為工作描述的選擇性內容，這些項目并非是任何一份工作描述所必需的，而可根據預先確定的職位分析的具體目標或者職位類別，有選擇性的進行安排。職位描述的內容的選擇

職位描述，是對職位本身的內涵和外延加以規范的描述性文件。其根據用途選擇職位描述的內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內容

工作權限該職位在人事、財務和業務上做出決策的范圍和層級。組織優化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述。績效考核、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價職位描述的內容的選擇（續一）根據用途選擇職位描述的內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內根據職位類型選擇職位描述的內容項目管理類技術類操作類工作標識√√√工作概要√√√工作職責描述√√√工作關系√√√工作權限√履行程序√工作范圍√職責的量化信息工作環境條件√工作負荷√√√工作特點與領域√職位描述的內容的選擇（續二）根據職位類型選擇職位描述的內容項目管理類技術類操作類工作標識前面已經提到工作描述中的主要內容，這些內容即構成工作的內在要素。對于這些內在要素的理解，可以概括為一個投入產出模型。投入是工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源，過程是工作者完成的工作職責，而產出則是該工作（職位）所要達成的目標，這就構成現實的工作完成的邏輯，即任職者通過運用自身的知識、技能與能力，完成工作職責與任務，以此來滿足組織的需要。而諸如工作關系、工作負荷等內容，均可以看作是這個投入產出模型所存在運行的環境，對這一投入產出過程起著重要的支持作用。投入過程產出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？完成工作所需的素質通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區別？工作環境：工作負荷、工作條件、工作關系等職位分析的投入產出模型前面已經提到工作描述中的主要內容，這些內容即構成工作的內在要

一、工作標識：

工作標識，是關于職位的基本信息，是一職位區別于其他職位的基本標志。通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認識。除了關于職位的基本信息之外，在該部分還常常有關于職位分析的時間、人員、有效期等。常見的工作標識某公司職位說明書工作標識示例職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱職位代碼所在部門直接上級的職位名稱工作地點現任任職者的姓名該職位的職位等級該職位的薪點范圍職位分析的時間職位說明書的有效期職位分析員人名或代碼一、

基本信息職位名稱招聘配置主管所在部門人力資源部目前任職者黃謙職位等級高級主管級工作代碼H0001工作地點3M公司總部職位分析員奇正凌格分析時間2001年9月工作標識與工作概要

一、工作標識：常見的工作標識某公司職位說明書工作標識示例

二、

工作概要：

1、

工作概要的目的和獲取方法：工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。根據前面關于對職位理解模型，我們可以知道，任何職位的存在價值都在于它能夠幫助組織實現其戰略目標，因此，對該職位目的的獲取一般都通過戰略分解的方式而得到。在這一目標分解的過程中，一般需要通過對以下幾個問題的回答來完成：

組織的整體目標的哪一部分與該職位高度相關？該職位如何對這部分組織目標作出貢獻？如果該職位不存在，組織目標的實現將會發生什么問題？我們究竟為什么需要該職位的存在？通過戰略分解獲取職位目標及示例職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標組織目標分解部門目標部門目標部門目標部門目標分解組織目標：1—2年內成為本地區最大的房地產開發商；3—5年內成為本省西部地區具有很強競爭力的房地產開發商；5—8年內培育一家上市公司。人力資源部部門目標：吸引、保留、激勵與優化配置公司的人力資源，確保人力資源能支持組織目標；進行組織優化和管理變革，以提升競爭力，并滿足公司上市要求；幫助公司建立董事會并優化治理結構，以提升競爭力并滿足上市要求；薪酬主管的職位目標建立并管理科學的薪酬體系，以確保公司對于核心人才的吸引、保留與激勵。招聘高級主管的職位目標搜尋并招募服務公司戰略要求的中高層人才，確保公司的核心能滿足戰略發展的需要。工作標識與工作概要（續一）二、

工作概要：通過戰略分解獲取職位目標及示例職2、工作概要的寫法

工作概要的書寫有其嚴格的規范，具體如下圖。工作概要寫法及示例工作依據工作行動工作對象工作目的根據公司的銷售戰略，利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場，

以促進公司經營目標和銷售目標的實現銷售部經理工作標識與工作概要（續二）2、工作概要的寫法工作概要寫法及示例工作依據工作行動工作對象所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數量和質量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業產生影響，在多大程度上能夠給企業帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內容，而是往往用于管理職位、以職位評價為目標的職位描述。工作范圍常常采用清單的方式來表達，主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個部分的內容。工作范圍的內容項目內容人力資源直接下級的人數與級別、間接下級的人數與級別等；財務資源年度預算、項目成本、年度收入（營業額）、年度利潤、銷售回款等；活動范圍根據職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數”，人事經理的“每星期進行內部溝通的次數”等。工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數量和質量，某公司銷售部經理的工作范圍示例某公司人力資源部經理的工作范圍示例經濟方面非經濟方面前年年銷售額：4億元人民幣部門總人數：15人去年年銷售額：6億元人民幣下屬人數，直接：高級主觀2人，主管3人間接：專員10人今年預計銷售額：8.7億元人民幣全國代理商的數量：一級代理商25家，二級代理商89家今年部門費用預算：30萬元人民幣經濟方面非經濟方面今年的年度工資預算：5320萬元人民幣今年的年度培訓經費預算：90萬元人民幣今年的年度招聘經費預算：16萬人元民幣今年的部門辦公費用預算：9萬元人民幣部門總人數：11人下屬人數，直接：高級主觀2人，主管2人間接：專員7人公司員工總數：1500人工作范圍（續）某公司銷售部經理的工作范圍示例某公司人力資源部經理的工作范圍一、

工作職責的內涵與特點（一）工作職責的內涵所謂工作職責，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標識與工作概要的基礎上，進一步對職位的內容加以細化的部分。（二）工作職責的基本特征職位說明書中的工作職責具有以下特點，這些特征對于工作職責的識別與描述具有重要的指導意義。完備性：它表達了該職位所要取得的所有關鍵成果。成果導向：它是成果為導向，而非以過程為導向。即它要表達的是該職位要完成什么工作，以及為什么要完成這些工作，而非如何完成這些工作。穩定性：工作職責僅僅包含該職位的穩定性的工作內容，而不包含上級那些臨時授予的、動態性的工作內容。獨立性：每一項工作職責都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊。系統性：同一職位的若干項工作職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合。工作職責的基本特征工作職責一、

工作職責的內涵與特點工作職責的基本特征工作職責二、職責梳理的方法工作職責的界定并非簡單地來自于對職位任職者的現行工作活動的歸納和概括，而是來自于基于組織戰略的職位目的的界定。通過問卷、觀察和訪談所收集到的關于工作活動的信息，必須通過深入分析與判別，最后才能形成看似簡單的若干條工作職責。工作職責的分析，主要有兩種方法，一種是基于戰略的職責分解，一種是基于流程的職責分析。在實踐中，往往是上述兩種方法結合使用，互為補充。即通過戰略分解得到職責的具體內容，然后通過流程分析，來界定在這些職責中，該職位應該扮演什么樣的角色，應該擁有什么樣的權限。職責構建的方法示意圖它往往側重于對具體職責內容的界定；它要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創造價值？”。側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順；它要回答的是“在每項工作職責中，該職位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”基于戰略的職責分解基于流程的職責分析完整的職責描述二、職責梳理的方法職責構建的方法示意圖它往往側重于對具體職責（一）基于戰略的職責分解

基于戰略的職責分解是職責構建方法的具體步驟包括：1、確定職位目的根據組織的戰略和部門的職能職責定位確定該職位需要達成的目的。這一步在前面的工作概要部分已經做過詳細的闡述。工作的目的成果領域A成果領域B成果領域C成果領域D職責目標a職責目標b職責目標c職責目標d行動行動行動行動第一步第二步第三步第四步第五步（一）基于戰略的職責分解1、確定職位目的工作的目的成果領域A2、分解關鍵成果領域通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現職位的目的。關鍵成果領域，可以利用魚骨圖作為工具對職位目的進行分解而得到。比如，人事經理的關鍵成果領域，可以分解下圖。人事經理關鍵成果領域分解示例職位目標部門預算員工關系人力計劃招聘錄用薪酬管理培訓開發人力配置績效管理2、分解關鍵成果領域人事經理關鍵成果領域分解示例職位部門預算3、確定職責目標

即確定該職位在該關鍵成果領域中必須達成的目標（取得的成果）。因為職責的描述是要說明這項職責的主要做什么以及為什么做，因此，從成果導向出發，應該在關鍵成果領域中，進一步明確所要達成的目標，并且所有關鍵成果領域的目標都將與職位的整體目標之間存在著整體與部分的邏輯關系。例如，人事經理在這八項關鍵成果領域的目標可以分別表示為：人力資源經理成果目標示例關鍵成果領域所要達成的目標部門預算確保部門預算與組織的戰略與整體預算保持一致。人力計劃確保人力資源計劃與戰略、組織結構保持一致。招聘錄用提高招聘工作的效果與效率，并確保空崗的關鍵職位的能夠及時得到高質量的人員補充。人力配置提高組織內各部門、各職位的人事匹配。培訓開發提高培訓組織的效果與效率。薪酬管理確保組織能夠有效的吸引、激勵和保留人才。績效管理保證績效管理循環的正常運行。員工關系避免員工不滿與勞動糾紛的發生。3、確定職責目標人力資源經理成果目標示例關鍵成果領域表達目標的常用詞正向目標反向目標支持目標確保……保證……促進……提高……提升……完善……防止……避免……防范……致使……作為……供……支持……提供……利于……幫助……實現……控制……

在英文中，對目標的表達以不定式來完成。但在中文中，則可以通過一些短語的使用來完成，可以參考下表。表達目標的常用詞正向目標反向目標支持目標確保……防止……致使

4、確定達成職責目標的行動

即確定該職位為了取得達成這些職責目標，需要采取的行動。職責目標表達了在該職位為什么要完成這些職責，而確定行動則表達了任職者到底要進行什么樣的活動，來達成這些目標。對行動的確定，主要依靠對訪談和問卷中所獲得的關于任職者行為與活動的信息進行歸納與提煉而得到。其具體的表達方法為：“行動方式+具體對象”。其中，行動方式需要用準確的動詞來表達，關于這一點，我們將在“流程分析”部分進一步詳細講解。

5、形成初步的職責描述

通過將上述四個步驟得到的職責目標與行動相結合，我們可以得到關于該職位的基本職責的初步描述。職責條目的具體數量與關鍵成果領域相一致。（見下圖）關鍵成果領域與職責目標的對應關鍵成果領域行動方式具體對象職責目標（成果）部門費用控制制訂、執行和監控本部門年度費用預算

以確保本部門的年度費用與公司的經營計劃和預算保持一致4、確定達成職責目標的行動關鍵成果領域與職責目標的（二）基于流程分析的職責分析1、流程分析的目標與意義

所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。這些相互銜接的步驟與職位相交叉，形成職位的各項工作職責與任務。關于職位與流程之間的關系，可以用下圖來表示。職位A職位B職位C流程通過流程分析，主要要實現兩個方面的目標：一是要理清該職位與其他相關職位之間的職責邊界；二是要界定該職位在各項職責上所扮演的角色，進一步職責描述的準確性和規范化。（二）基于流程分析的職責分析職位A職位B職位C流程通過流程職責內在關系的四種類型流程型并列型網絡型混合型職位目標類型圖示職責與職責之間相互并列，不存在順承關系。上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入。存在這某一核心職責，其它職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入上述幾種類型的混合體。應用范圍最廣。邏輯關系2、流程分析的步驟（1）

通過職位內分析，理順職位內部各項職責之間的邏輯關系

職責描述具有系統化原則，即職位內部各項職責之間并非簡單的拼湊與組合，而是通過一系列職責之間的內在邏輯關系形成一個統一的整體。而尋找到這樣的邏輯關系，對于職責描述的系統化具有及其重要的意義。同時，它還成為基于流程的職責分析的前提與出發點。

同一職位的各項職責的內在關系可以大致區分為四種（見下圖）職責內在關系的四種類型流程型并列型網絡型混合型職位目標類型圖1、收集、整理、分析主要政府政策及相關市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領導進行戰略決策提供依據。2、與業主溝通，收集業主項目招標意向、資質、標底等信息，融洽客戶關系、掌握客戶資源，以確保公司的項目投標的成功率。3、擬制項目整體的策劃方案并根據項目所處的不同階段草擬和執行策劃建議書，以實現對項目前期實施過程的具體細節進行預測和有效的監控4、依據公司對項目標書的具體要求和業主的實際情況，參與制作標書，確保標書的新穎性、實用性和成功率。5、投標結束后，牽頭匯總具體投標項目的投標總結和歸檔，并逐漸建立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標提供相關信息。6、項目中期，與業主聯系，獲取業主對項目施工的意見反饋，以利于樹立公司的良好形象和業主的二次開發。前期調研階段投標與競標階段項目計劃階段項目計劃階段投標結束總結階段項目執行階段流程型職責示例——某公司的市場部經理

1、收集、整理、分析主要政府政策及相關市場信息，編輯信息簡報并列型職責示例——某高校院系辦公室主任

提供本院教授級以上人員的用車服務。提供財務用車、行政用車、外事用車服務。到校后勤處聯系車隊。公務用車服務提供來訪者在出發地與學校之間的往返用車服務。根據來訪者需要，協助安排來客食宿接待學院來客了解行政人員對辦公用品的需求。在金額規定范圍內，采購優質適用的辦公用品。協助教務秘書選購相關教材，并提供運輸。到勞動部、勞動協會、教育部等有關機構取送文件和辦理相關手續。行政服務工作采購固定資產登記固定資產卡片。報上級復批。日常維護固定資產。年底核查、清算固定資產。固定資產管理工作基本職責并列型職責示例——某高校院系辦公室主任提供本院教授級以上人網絡型職責示例——某公司的戰略分析高級主管收集行業信息，分析行業的發展趨勢收集競爭對手的信息，監控競爭對手的動態與競爭策略收集并傳達國家的產業政策與宏觀經濟信息，并分析其對本行業和本公司的戰略影響分析組織內部的戰略資源，發現組織的優勢與劣勢起草公司的長期、中期戰略規劃與公司的年度經營計劃分析組織內部的戰略變革因素，并形成對變革支持與阻力的判斷網絡型職責示例——某公司的戰略分析高級主管收集行業信息，分析（2）通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口

在理順了職責與職責之間的內在邏輯關系之后，需要進一步找到該職位在企業的整體流程中的位置，而這種位置的關鍵在于尋找到流程的出口與入口。所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責處進入該職位；流程的出口則指整體流程從那一項職責處流出該職位。根據前面的四種職位內部的職責邏輯關系，我們可以將職位在企業的業務和管理流程中的位置表示如下圖。不同類型職位流程的入口與出口入口出口入口出口入口出口入口出口網絡型混合型并列型流程型在并列型的職位中，每一項職責都彼此獨立，它們都單獨構成一個流程的出口與入口；在流程型的職位中，所有職責共同形成為一個職位的內部流程，因此，這一內部流程的開端即為流程的入口，內部流程的末端即為流程的出口；在網絡型的職位中，存在著一個具有總結性的職責，其余職責都為這一職責提供輸入。因此，其余職責處即形成為流程的入口，總結性的職責即為流程的出口；在混合型的職責中，往往存在著幾組相互銜接的職責，形成幾組內部流程，每一條內部流程都存在著一個入口和出口。（2）通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口不同類型職位（3）去除職位之間的職責重疊，填補職責真空

在理清了職位在流程中的位置后，需要根據職位中的流程入口與出口，找到該職位在流程中的上游職位和下游職位，進一步對該職位與上游職位和下游職位之間職責的關系進行界定。尤其要理順兩個方面的內容：該職位與上、下游職位之間是否存在著“職責上的重疊”？該職位與上、下游職位之間是否存在著職責上的真空——即需要有人完成，而實際上兩個職位都沒有照顧到的職責？該職位與其他職位之間的錯位——即本來應該由某職位完成的職責，卻由其他職位完成？對職位間的職責重疊與真空的尋找主要通過兩種方式展開（下圖）：

將該職位的職責描述與其上下游職位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，并扮演同樣的角色。對該職位的上、下游職位的任職者進行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該有你完成，而現在卻由其他職位完成的職責？是否存在本來應該由其他職位完成，現在卻由你完成的職責？職責描述的對比流程訪談（3）去除職位之間的職責重疊，填補職責真空該職位與上、下游職（4）明確職位在各項職責中扮演的角色，并用規范化的動詞進行描述

通過前面的步驟，我們已經理順了職位邊界。接下來，還需要進一步通過流程分析，來界定該職位在各項職責中扮演的角色。所謂角色，是指在某一項職責中，本職位在該事項上到底具有多大的控制能力與制約能力，相對于流程中的其他職位而言，該職位具體對流程中哪一個階段的成果負責。例如，對于一份文件的形成，往往需要經過“起草、審核、審定”等三個環節，而這三環節可以在某一職位內部來完成，也可以由不同職位來完成。因此，在這份文件的形成中，不同職位就可以扮演不同的角色，具有不同的負責層次和范圍。（如下圖）職位在“文件形成”過程中的不同角色起草輸出：提交上級職位審核審核輸入：來自下級職位的工作成果輸出：提交上級職位審核或審定審定輸入：來自下級職位的工作成果制訂=起草+審核+審定（4）明確職位在各項職責中扮演的角色，并用規范化的動詞進行三、職責的書寫：（一）職責書寫的格式：

為了強化職責書寫的規范性，避免造成語意含混和模糊，常采用如下的規范格式來對工作職責進行表達（見右圖）。

職責書寫的格式及其示例行動或角色（動詞）具體對象職責目標（成果）組織擬訂、修改和實施公司的人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平示例組織擬訂、修改和實施公司薪酬制度及經營者年薪制管理辦法達到激勵和約束經營者的目的核定控股子公司的工資計劃監督其收入分配的程序審核控股子公司的人員編制、機構設置和人員招聘情況以控制公司系統員工總量和素質結構組織公司高級管理人員和控股子公司總經理層的考核、培訓及辦理任免手續以提高管理人員的素質和能力示例示例示例示例組織擬訂、修改和實施公司的人力資源需求計劃使公司員工隊伍結構合理，素質優良。示例三、職責的書寫：職責書寫的格式及其示例行動或角色具體對象職責（二）職責描述常用動詞

在職責的書寫中，通過動詞的準確使用，可以清晰表達任職者在該項職責履行過程中扮演的角色、發揮的作用和擁有的權限，因而是職責書寫的關鍵。下表是在職位說明書的撰寫過程中常用的動詞列表：1、對計劃、制度、方案、文件等編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見2、針對信息、資料調查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發布、維護管理3、某項工作(上級)主持、組織、指導、安排、協調、指示、監督、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發、批準、評估4、思考行為研究、分析、評估、發展、建議、倡議、參與、推薦、計劃、5、直接行動組織、實行、執行、指導、帶領、控制、監管、采用、生產、參加、闡明、解釋、6、上級行為許可、批準、定義、確定、指導、確立、規劃、監督、決定7、管理行為達到、評估、控制、協調、確保、鑒定、保持、監督8、專家行為分析、協助、促使、聯絡、建議、推薦、支持、評估、評價9、下級行為檢查、核對、收集、獲得、提交、制作10、其他維持、保持、建立、開發、準備、處理、執行、接待、安排、監控、匯報、經營、確認、概念化、合作、協作、獲得、核對、檢查、聯絡、設計、測試、建造、修改、執筆、起草、引導、傳遞、翻譯、操作、保證、預防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔、談判、商議、面談、拒絕、否決、監視、預測、比較、刪除、運用（二）職責描述常用動詞1、對計劃、制度、方案、文件等編制、制（三）職責描述的書寫規則、必須采用“動詞+名詞+目標”或者“工作依據＋動詞＋名詞＋目標”的書寫格式；、必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負責”、“管理”、“領導”等；、必須盡量避免采用模糊性的數量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數量；、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業化術語，尤其要盡量避免采用管理學專業的冷僻術語。如確實有采用術語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋；、當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。職責描述的書寫規則（三）職責描述的書寫規則、必須采用“動詞+名詞+目標”或者（四）職責描述的典型錯誤X負責預算工作……X負責培訓工作…...X負責倉庫保管工作……典型錯誤一X管理MIS系統X管理內部銀行的運作…...X管理人事配置工作……X領導公司的企業文化建設工作X領導組織的薪酬與福利管理工作X領導公司的對外宣傳工作典型錯誤二典型錯誤三X無條件完成領導交辦的其他工作典型錯誤四（四）職責描述的典型錯誤X負責預算工作……典型錯誤一X管（五）職責描述書寫的次序安排

在對職責進行描述時，必須根據職責之間的內在邏輯關系確定職責的書寫次序。根據我們在前面對職責邏輯關系的類型劃分，我們可以從如下圖所示來進行書寫次序安排：職責之間的不同邏輯關系對應的職責書寫的次序安排邏輯關系流程型并列型網絡型混合型根據職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排。根據職責內在流程的邏輯關系來進行安排。先按照重要性排序來書寫過程型職責，最后書寫總結性職責。存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進行安排，在同一組內部按照流程來進行安排。次序安排（五）職責描述書寫的次序安排職責之間的不同邏輯關系對應的職

四、履行程序（責任細分）（一）履行程序的內涵

“履行程序”又稱為“職責細分”或者“工作任務”，它是對工作職責的進一步分解，是針對每項工作職責具體如何完成的過程性描述。工作職責關注的是該職位“主要做什么”，以及“為什么要做”？而履行程序關注的則是“如何做”。履行程序的內容在職責描述中并非必要內容，而是對職責描述的進一步拓展和細化，主要應用于績效標準的提取和新員工的上崗引導，同時它對于職業規范的建立也具有十分重要的作用。四、履行程序（責任細分）（二）履行程序建立的方法

履行程序的建立主要有兩種不同思路，一種是自上而下的“職責分解法”，另一種是自上而下的“歸納法”。前者是在建立在工作職責已經明確的基礎之上，通過對每一項工作職責的完成進行流程分析，找到完成這項職責所需要的主要環節和步驟，從而形成責任細分的描述。后一種方法是則從比“履行程序”更小的工作要素出發，通過對這些基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類，形成職責細分，并進一步根據履行程序的歸類，得到職責描述。履行程序構建的兩種不同的思路工作職能工作職責履行程序工作要素職位目標上行法下行法（二）履行程序建立的方法履行程序的建立主要有通過“下行法”建立履行程序的示例——人力資源配置主管接受人力資源部部長經理指派，起草人力資源配置的管理制度及實施辦法，征求人事董事管理高級主管意見修改后，報總經理辦公會審批實施報人力資源部部長審核，

設計人力資源配置的管理制度及實施辦法，以提升公司的人事匹配與人力資源的合理使用工作輸入工作過程工作過程工作輸出工作職責通過“下行法”建立履行程序的示例——人力資源配置主管接受人力通過“上行法”建立履行程序的示例——某高校研究生教務秘書根據學院和教研室的討論和院長批文，制訂招生目錄。編輯往年試題，向考生提供往年試卷。審查考生的背景資料，以確認其是否符合報考條件，并編制考生報名一覽表。向考生提供考前咨詢，解答考生的報考疑難問題。準備向全國各考點的考生寄送考試試題。研究生的招生工作：對碩士和博士研究生的招生工作進行準備，向考生提供咨詢和服務，確保招生工作的正常開展。工作職責訪談通過“上行法”建立履行程序的示例——某高校研究生教務秘書根據職責履行程序序號程序1接受人力資源部部長經理指派，按照現代企業制度的要求，起草人力資源配置的管理制度及實施辦法，征求人事董事管理高級主管意見修改后，報人力資源部部長審核，報總經理辦公會審批實施；對人力資源配置的管理制度及實施辦法及時提出修訂意見，經人力資源部長審核，總經理辦公會批準后修改、實施。2對外發布招聘信息，同時與人才機構聯系，收集應聘材料，在人事董事管理高級主管的指導下篩選應聘材料，向人力資源部部長推薦面試人選，準備面試材料，組織面試；根據人力資源部部長的要求，將面試結果通知相關人員，為被錄用者辦理錄用手續。匯總各控股子公司報送的大中專畢業生需求計劃，編制公司系統大中專畢業生接收計劃，提交給人事董事管理高級主管審核。計劃批準后執行。3根據電力行業專業技術資格評審的有關要求，發布通知，收集申報材料并向相應專門機構報送申報材料，參與評審組織工作；建立和維護公司職稱人員信息庫4查閱人事檔案，對擬出國人員進行政治審查，報人力資源部部長審核后送綜合管理部。根據人力資源部部長的要求，對其他人員進行政審。

5遵循公司檔案管理規定，管理公司本部人員及控股子公司高級管理人員人事檔案，按照規定程序存放、借閱和使用檔案。根據人力資源部部長的要求，錄入、維護人事基礎信息庫；牽頭辦理離職人員手續。承擔印制公司員工名冊等基礎管理工作。基本職責序號職責時間%1起草、實施人力資源配置的管理制度及實施辦法202承辦新員工招聘工作，制定、執行大中專畢業生接收計劃153組織專業技術資格申報工作104.辦理人員政審105.管理人事檔案，辦理人員離職手續，執行人力資源基礎管理工作15職責履行程序序號程序1接受人力資源部部長經理指派，按照現代企一、什么是工作權限？

工作權限，是指根據該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位”對企業的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權限的明確表達，可以進一步強化組織的規范化、提升任職者的職業化意識、并有助于其職業化能力的培養。工作權限一、什么是工作權限？工作權限二、工作權限與組織分權的關系

根據組織理論，權限的安排必須服從于組織的戰略、與職位的工作職責相對應、與流程向協調、與任職者的職業化素養相適應，因此，在企業實際的工作權限分派時，相同的工作職責卻有可能對應不同的權限。因此，職位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于“分權手冊”賦予該職位的權限。但需要注意的是，職位描述中的權限并非要涵蓋分權手冊中所有相關內容，而是要選擇有用的信息。在實際的職位分析操作中，工作權限一般包括三個部分：人事權限、財務權限和重大的業務權限，其分別和“分權手冊”中的人事管理分權、財務管理分權、業務與技術管理分權等不同板塊相對應（見下圖）。人事權限財務權限重大業務權限人事管理分權財務管理分權業務與技術分權與該職位相關分權手冊職位權限二、工作權限與組織分權的關系人事權限財務權限重大業務權限人事三、工作權限的度量尺度和建立方法

下圖表示了在“分權手冊”對權限的度量尺度，對于某管理職位而言，可能在不同的事項或某資金、費用項目上存在著建議權、知情權、批準權等若干不同的權限。但在工作描述中，我們僅關注該職位所擁有的審核權和批準權。因此，可以根據某職位在“分權手冊”上擁有審核與批準權的項目，摘錄出該職位的工作權限（見案例）。權限的度量尺度與職位描述中所關注的權限知情權備案權建議權提案權審核權決策批準權執行權職位描述中關注的權限權限的度量尺度三、工作權限的度量尺度和建立方法權限的度量尺度與職位描述中所

財務權限：批準……元以內的……費用人事權限：批準……類（或級）以下員工的錄用、考核、升遷、出差、請假等；業務權限：批準……（事項）

四、工作權限的表示方法工作權限，一般分為人事、財務和業務三個方面來進行表達。其格式為：財務權限：批準……元以內的……費用四、工作權限的表示方法如何通過分權手冊得到工作權限的描述示例——某公司業務部門經理權責事項董事會總經理業務決策委員會項目經理部門經理財務部經理財務部差旅費3000元及以內批準批準審核備案3000元以上批準提議提議審核備案業務招待費1000元及以內批準批準審核備案1000元以上批準提議提議審核備案禮品費2000元及以內批準批準審核備案2000元以上批準提議提議審核備案人事權限財務權限重大業務權限批準本部門新員工的錄用；批準本部門員工的7天以內的出差；批準本部門員工7天以內的病假和3天以內的事假；批準本部門3000以內的差旅費、1000元以內的業務招待費、2000元以內的禮品費；批準本部門500以內的辦公用品購置費、1000元以內的設備租賃費、30000元以內的固定值產購置費；批準……范圍以內的圖紙變更；批準……材料質量檢查；分權手冊財務分權部分某業務部門經理工作的權限如何通過分權手冊得到工作權限的描述示例權責事項董事會總經理業業績標準一、業績標準的內涵與意義

業績標準，又稱為“業績變量”，是在明確界定工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責的完成情況的規定。它是提取職位層級的績效考核指標的重要基礎和依據，因此，在以考核為導向的職位描述中，業績標準是其所必須包含的關鍵部分。二、業績標準與考核指標的關系

業績標準僅僅表示業績評價的變量，而不是業績評價的具體的、可以直接操作的指標，更不是業績的衡量目標。因此，職位描述中的業績標準，僅僅是告訴我們應該從那些方面和角度去構建該職位的考核指標體系，從業績標準到考核之間，還存在著一個較為復雜的分析過程。三、業績標準的類型

業績標準存在著正向與反向業績標準兩種類型。（見下圖）從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如：如目標達成率、計劃執行質量、準確性、及時性等；適用于那些從正向角度易于衡量的工作職責；從方面的角度來考察職責的完成效果。如：差錯率、失誤率等；適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質量的工作職責；正向的業績標準反向的業績標準業績標準從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如四、業績標準的提取方法

（一）正向業績標準的提取

正向業績標準的提取，主要由兩種方式：一種是直接以結果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業績標準；另一種方法則是通過分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點，從這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大、最為重要的關鍵點，來作為業績標準，這種方法必須建立在“職責細分”的基礎上。前者適用于那些職責目標十分清晰，并且易于衡量的職責；后者則是在職責目標難以界定、難以衡量或者不能完全為任職者本人所控制的情況。因此，這兩種方法常常結合使用（見圖6-31）。業績標準的提取方法關鍵點1職責目標關鍵點2關鍵點3關鍵點4關鍵點5業績標準職責流程四、業績標準的提取方法業績標準的提取方法關鍵點1職責目標關鍵（二）反向業績標準的提取：

反向業績標準可以在正向業績標準不易提取，或者不具有可操作性的情況下采用。對反向標準的提取，主要是要回答這樣一個問題：“該項職責如果完成得不好，可以表現在哪些方面”。反向業績標準通常可以從以下幾類中來進行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、違紀次數、投訴次數（率）。（二）反向業績標準的提取：五、業績標準的篩選

通過上述兩種方法提取出來的業績標準，往往數量很多，但并非每一個都可以納入到職位描述之中，而必須依據一定的標準來對其進行篩選（見下圖）。關鍵性：即業績標準變量對該職責的最終完成效果的影響程度。影響程度越大，則該業績變量越可取。因此，最終結果標準比從關鍵控制點中尋找出來的過程性標準更好。可操作性：即業績標準是否可以轉化為實際能夠衡量的指標。包括是否可以收集到準確的數據或者事實來作為考核該標準的依據；是否可以量化，如果不能量化，則是否可以細化，以避免單純憑感覺打分的現象發生。可控性：即該業績變量受到任職者的工作行為的影響有多大，是更多受到任職者的控制，還是受到外部環境的控制。一般認為，如果任職者對該業績變量的控制程度小于70%，則認為該變量必須舍棄。上級職位的認可：業績變量的選取還必須得到該職位的上級的認可。

業績變量的篩選標準五、業績標準的篩選業績變量的篩選標準工作關系

職位描述中所提到的工作關系主要包括兩部分：一部分是該職位在組織中的位置，用組織圖來進行反映；另一部分是該職位任職者在工作過程中，與組織內部和外部各單位之間的工作聯系，包括聯系的對象、聯系的方式、聯系的內容和聯系的頻次。一、組織圖

組織圖是職位描述中的核心部分，它反映了與該職位在組織中的上下左右的關系。對于組織圖，又可以分為一般的組織圖與特殊的組織圖。前者指通常情況下的組織圖，該職位僅存在著一個直線上級，而后者主要用于母子（分）公司的組織中。一般的組織圖同級職位本職位同級職位同級職位直接下級職位直接下級職位直接上級職位直接下級職位工作關系一、組織圖一般的組織圖同級職位本職位同級職位同級職位

分子公司的組織圖——總部非直管的情況分子公司的組織圖——總部直管的情況

所謂特殊的組織圖，是指在母子公司的組織結構下，對于子公司的部門經理往往存在著兩個上級，一個是業務指導性上級，一個是直接行政上級。在這種情況下，一般用虛線表示業務指導性上級，用實線表示直接行政上級。如對于人事部經理，往往非總部直管，因此，其直接行政上級為分子公司經理；而對于財務部經理，往往是總部直管，所以其直接上級為總部財務總監，其業務指導性上級為分子公司經理。人事部經理分子公司總經理總部人事總監招聘配置主管培訓主管考核薪酬主管財務部經理總部財務總監分子公司總經理會計主管現金出納主管內部銀行主管分子公司的組織圖——總部非直管的情況分子公司二、工作聯系

工作聯系所涉及到的方面很多，包括聯系的對象、頻率、內容、方式、聯系所采用的工具等。但在職位分析的實際操作中，我們主要關注其兩個方面：聯系的對象和內容，因為，這兩個方面說明了聯系的本質特征與溝通的難度，可以運用于職位評價。表6-14某公司人力資源部考核薪酬主管的工作聯系內外

聯系對象（部門或單位）聯系的主要內容與公司總部各部門的聯系

財務部薪酬預算、薪酬發放行政