新世紀人力資源管理

策略與模式探索如何思考企業人力資源管理問題？企業可持續發展與人力資源管理時代與環境的特征與人力資源管理企業發展階段與人力資源管理問題一、企業可持續發展

與人力資源管理

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈1、企業可持續發展的理念依據

——使命、愿景與核心價值觀

使命——企業存在的理由和價值，回答企業是什么？愿景——企業渴求的未來狀態，回答企業將成為什么樣的企業？核心價值觀——確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準；在使命、愿景基礎上的戰略定位；戰略導向的企業人力資源開發與管理系統。

案例

案例一：《華為基本法》、《華僑城憲章》案例二：諾基亞

——以價值觀為基礎的領導——以事實為基礎的管理

諾基亞認為領導是影響力，通過領導的影響力，使企業的價值觀滲透到員工的觀念與行為中。管理是以事實為基礎，著重在于效果，效果就是員工的聰明才干，員工的潛能、員工創造力得以發揮，從而使整個公司、團隊不斷創造新價值。

企業持續存在的依據——市場、客戶市場份額質量與顧客忠誠顧客忠誠與人力資源管理企業可持續性發展經營價值鏈圖1、企業可持續發展的理念依據

——使命、愿景與核心價值觀經營客戶與經營人才深化兩種關系——企業與員工的戰略合作伙伴關系、企業與客戶雙贏關系。提升兩種價值——資本價值與客戶資本價值構建一個優勢——智力資本優勢（人力資本、客戶資本、結構資本）1、企業可持續發展的理念依據

——使命、愿景與核心價值觀2、企業可持續發展的永恒主題

——變革與創新走出成功的陷阱，擁抱變革。拋開傳統組織結構，組成一支團隊。現代組織形態的特點：速度型組織、服務型組織、創新型組織、學習型組織。變革與創新的前提是人才的激活與創新機制。人才激活與創新的動力機制——企業的價值評價與價值分配體系。二、知識經濟時代的新規則

與人力資源管理1、決定和影影響企業人力力資源管理的的新力量（1）全球一體化的的力量——新世紀全全球企業人力力資源管理新新思維；信息網絡化的的力量——虛擬工作作系統與員工工自主性與責責任感知識與創新的的力量——企業智力力資本優勢的的構建與知識識型員工的管管理1、決定和影影響企業人力力資源管理的的新力量（2）顧客的力量——全員顧客客與企業的人人力資源的產產品與服務；；投資者的力量量——企業價值值與投資者期期望對人力資資源的價值的的影響；組織的速度與與變革的力量量——團隊與學學習型員工，，組織業務流流程的簡化與與人力資源業業務系統。2、知識經濟濟時代是一個個人才主權時時代，也是一一個人才贏家家通吃的時代代（1）所謂人才主權時代代就是人才具有有更多的就業業選擇權與工工作的自主決決定權，人才才不是被動地地適應企業或或工作的要求求。企業要尊尊重人才的選選擇權和工作作的自主權，，并站在人才才內在需求的的角度，去為為人才提供人人力資源的產產品與服務，，去贏得人才才的滿意與忠忠誠。人才不不是簡單的通通過勞動獲得得工資性收入入，而是要與與資本所有者者共享價值創創造成果。所謂人才贏家通吃吃包含兩個方面面的含義：一一是越高素質質、越稀缺、、越熱門的人人才資源將獲獲得愈來愈多多的工作選擇擇機會，其獲獲得的報酬越越高。二是擁擁有獨特的人人才資源優勢勢的企業越具具有市場競爭爭力，越容易易吸納和留住住一流人才。。2、知識經濟濟時代是一個個人才主權時時代，也是一一個人才贏家家通吃的時代代（2）知識與職業企企業家成為企企業價值創造造的主導要素素，具有對剩剩余價值的索索取權。這是是人才主權的的基礎。人才的稀缺性性，巨大的增增值空間性和和人力資本投投資的高回報報性，使得資資本追逐人才才，人才選擇擇資本，知識識雇傭資本。。（比爾蓋茨茨現象的出現現，是知識資資本戰勝貨幣幣資本的標志志）企業內在矛盾盾關系的關鍵鍵：貨幣資本與人人力資本的關關系；(人力力資本主要指指知識與技術術創新者、職職業經理人與與職業企業家家)人力資本與客客戶資本的關關系；2、知識經濟濟時代是一個個人才主權時時代，也是一一個人才贏家家通吃的時代代(3)管理的核心是是提高智力資資本的系統效效率。泰勒——點效效率福特——線效效率知識時代———智力資本的的系統效率人力資源管理理的核心任務務是構建智力力資本優勢并并保持這種優優勢的獨特性性。人力資源管理理的獨特性成成為企業的核核心技能。員員工的核心專專長與技能將將成為企業的的核心技能。。2、知識經濟濟時代是一個個人才主權時時代，也是一一個人才贏家家通吃的時代代(4)核心技能是使使一個企業自自主擁有的，，能夠為顧客客創造獨特價價值的，其他他企業在短期期內不可模仿仿的綜合技能能的集合。依據企業戰略略導向及競爭爭要求培養和和開發員工的的核心專長與與技能。3、企業人力力資源管理的的新職能：持持續提供面向向客戶的人力力資源產品與與服務。人力資源管理理要成為一項項營銷工作人力資源管理理要將員工當當客戶人力資源管理理職能人員的的新角色工程師+銷售售員人力資源客戶戶經理（提供供TOTALSOLUTION的的解決方案））一方面依據企企業戰略與經經營管理的要要求，為下屬屬公司及部門門提供人力資資源開發與管管理的系統解解決方案另一方面為企企業內部各類類人才，尤其其是核心人才才提供個性化化服務。4、人力資源源管理面臨的的新三角知識型員工知識型工作知識工作系統統側重工作執行行者：知識型員工價值/激勵因因素側重所做的工工作：知識型工作特點/設計問問題側重工作系統統：知識工作系統統工作環境/工工作模式/支支持系統與流流程三、人力資源管理理的重心：知知識型員工———知識識型員工的特特點及其管理理策略1、知識型員員工由于其擁擁有知識資本本，因而在組組織中有很強強的獨立性和和自主性。授權賦能與人人才風險管理理高知低能的困困惑企業價值要求求與員工成就就意愿的矛盾盾自主管理與企企業目標約束束與牽引工作模式改變變，虛擬工作作團隊由點的定位到到角色定位（（職務說明書書與角色說明明書）2、知識型員員具有較高的的流動意愿，，不希望終身身在一個組織織中工作。由由追求終身就就業飯碗轉向向追求終身就就業能力。人才通過流動動實現自身增增值，流動成成為一種內在在需求。人才價值與價價格的背離，，誰來以及如如何給人才定定價？人才流動的交交易成本增加加，流動風險險增加企業留住人才才策略由筑堤堤防止人才跳跳槽流動轉向向整修渠道，，對流水進行行管理，控制制流水的流量量與流向。（（核心人才流流動意愿調查查與流動面談談）集體跳槽給企企業帶來的危危機與集體應應聘成為人才才流動的新現現象（企業文文化的沖擊與與融合）；企業策略聯盟盟與企業并購購中的人力資資源整合與管管理（關注人人才聯盟與人人才并購）；；并購中的裁員員計劃與員工工心理壓力的的釋緩；新組建企業的的管理團隊，，核心團隊凝凝聚力的形成成；知識經濟時代代員工忠誠的的新涵義：忠誠企業與忠忠誠職業的矛矛盾企業與員工之之間新型的忠忠誠關系企業人力投資資風險應由誰誰來負擔。3、知識型員員工的工作過過程難以直接接監控、工作作成果難以衡衡量，使得價價值評價體系系的建立變得得復雜而不確確定。個體勞力成果果與團隊成果果如何確定報酬與績效的的相關性知識型員工對對貢獻與報酬酬相關性的關關注跨職能、跨團團隊的績效評評價分層分類的職職務職能系列列與考核系統統目標+過程+結果（績效效管理循環））目標與結果的的差異化管理理關鍵業績指標標體系建立4、知識型員員工的能力與與貢獻之間差差異大，內在在需求的不確確定性和多樣樣性價值創造貢獻獻大，差異大大，激發其對對價值回報的的渴求，流動動性加速，使使得報酬水平平的高低被看看作是一種地地位與聲望的的標識。企業業如何建立富富有競爭力的的報酬體系。。內在需求模式式的第一層序序性轉向混合合需求摸式，，使系統設計計更為復雜。。人才的個性化化需求與人力力資源產品與與服務的提供供。固定收入與可可變收入的矛矛盾——可變變部分加大趨趨勢。當期收入與預預期收入的矛矛盾——預期期收入的加大大趨勢分享報報酬體系的建建立。富有競爭力的的戰略導向型型報酬系統。。5、知識型員員工團隊中領領導與被領導導的界限變得得模糊，雙方方既是一種互互動關系，又又是一種角色色置換關系領導的有效性性在于認識這這種互動性并并有意識地在在管理這種動動態性、互動動關系。溝通、共識、、信任、承諾諾、尊重、自自主、服務、、支持、創新新、學習、合合作、授權、、賦能成為新新的互動方式式。知識工作的自自主性與領導導者的信任與與支持系統（（雙向承諾制制）。創新授權機制制。四、人力資源源管理在企業業中的

新定定位與人力資資源管理的角角色1人力資源源管理在組織織中的戰略地地位上升，管管理重心下移移（1）人力資源是企企業的戰略性性資源，是企企業經營管理理的重要組成成部分，人力力資源管理要要為企業戰略略目標的實現現承擔責任。。人力資源管理理的戰略性地地位得到了組組織上的保證證——企業人人力資源戰略略規劃委員會會。人力資源管理理不僅僅是人人力資源管理理部門的責任任，而是全體體管理者及全全體員工的責責任。1人力資源源管理在組織織中的戰略地地位上升，管管理重心下移移（2）人力資源管理理部門的變臉臉:警察（看門人人）轉向專業業職能管理者者、服務者、、專家顧問、、推銷員、變變革推動者人力資源管理理由行政權力力型轉向服務務支持型。人人力資源管理理職能部門的的權力淡化，，直線經理的的人力資源管管理責任增加加，員工自主主管理的責任任增加人力資源專業業職能部門的的人力資源管管理管理者的人力力資源管理員工的自我開開發與管理2、人力資源源管理與智力力資本優勢的的獨特性成為為企業重要的的核心技能。。人力資源的價價值成為衡量量企業整體競競爭力的標志志；企業人力資源源的政策與決決策越來越需需要外腦；人力資源管理理的核心任務務是構建智力力資本的優勢勢。五、人力資源管理理的

信息化化與國際化組織的全球化化，要求人力力資源管理策策略的全球化化；員工與與經理理人才才的全全球觀觀念的的系統統整合合與管管理人才流流動國國際化化、無無國界界；人人才自自由貿貿易；；人才市市場競競爭的的國際際化，，國際際化的的人才才交流流市場場與人人才交交流將將出現現；跨文化化的人人力資資源管管理成成為重重要內內容；；人才網網成為為重要要的人人才市市場形形式；；以信息息網絡絡為工工具的的虛擬擬工作作形式式呈不不斷增增長趨趨勢；；建立全全球人人才數數據庫庫；人力資資源管管理的的網絡絡化使使人力力資源源部門門增加加了技技術含含量。。六、企企業與與員工工關系系的新新模式式——以以勞動動契約約和心心理契契約為為雙重重紐帶帶的的長長期合合作的的利益益共同同體關關系模模式1、競競爭合合作，，自由由選擇擇機制制為基基礎的的勞動動契約約關系系企業與與員工工的動動態合合作關關系；；市場交交換為為基礎礎，通通過勞勞動契契約，，確定定雙方方利益益關系系的基基本規規則；；競爭、、淘汰汰機制制，憑憑能力力和業業績，，而不不是憑憑政治治技巧巧；末位淘淘汰是是否合合法?未來企企業是是由少少數固固定員員工組組成，，多數數是合合作者者；中國成成功企企業的的人力力資源源管理理機制制介紹紹。案例1：海海爾的的斜坡坡球體體理論論與賽賽馬機機制案例2：王王紀年年的四四條死死亡線線第一個個死亡亡線，，一個個企業業在正正常經經營時時期的的中、、低檔檔次，，員工工的淘淘汰率率如果果低于于2％％，這這個企企業早早晚要要死。。中低低檔人人員如如果沒沒有退退出機機制，，這個個企業業永遠遠是臃臃員的的企業業。什什么是是合格格的企企業？？我定定位在在6％％到8％的的淘汰汰率，，作為為企業業發展展的必必要條條件。。案例2：王王紀年年的四四條死死亡線線第二條條死亡亡線，，分配配在工工資總總額當當中活活的部部分，，如果果低于于20％，，這個個企業業早晚晚要死死。美美國的的企業業，一一般是是活的的占7，死死的占占3。。日本本、韓韓國，，一般般是五五五開開，這這個跟跟民族族的文文化有有關系系。許許繼定定位在在6、、4開開，60％％是活活的，，40％是是死的的，獎獎金就就能夠夠起到到調動動員工工的創創造力力和積積極性性的作作用。。案例2：王王紀年年的四四條死死亡線線第三條條死亡亡線，，企業業高素素質的的管理理與技技術人人才占占全體體員工工的比比低于于20％的的，無無論你你是什什么樣樣的企企業，，也活活不長長。當當然，，跟類類型有有關系系。如如果是是勞動動密集集型的的可以以稍微微低一一點。。高線線應該該是1，像像微軟軟這樣樣，全全是高高素質質的人人才，，并且且能夠夠把員員工凝凝聚在在一起起，這這個企企業的的發展展可能能就會會很快快。許許繼現現有博博士后后、博博士40多多人，，碩士士有140、150人。。同時時，還還有8名國國家級級專家家。許許繼整整體的的技術術人才才占全全體員員工的的比例例，已已經超超過了了60％。。這個個數字字每年年都在在向上上升。。案例2：王王紀年年的四四條死死亡線線第四條條死亡亡線，，就是是在競競爭行行業，，壟斷斷行業業先不不說，，純股股本的的企業業非死死不可可。不不管你你是民民營的的，還還是國國有的的。這這里有有一個個原則則，就就是核核心員員工要要持重重要的的股份份。如如果是是資金金密集集型企企業，，怎么么分股股本結結構？？這與與企業業的規規模大大小也也有關關系。。普通通員工工是1的一一半，，中層層骨干干應該該是四四分之之一，，高級級經理理人才才應該該是八八分之之一。。許繼繼現在在也在在按這這個比比例往往前走走。案例3：華華為公公司的的人力力資源源理念念與系系統案例4：聯聯想的的人力力資源源機制制2、人人力資資源管管理的的最高高境界界———沒有有管理理的管管理(文化化管理理)共同愿愿景、、核心心價值值觀責任感感和自自主管管理授權賦賦能心理契契約的的形成成員工的的承諾諾與企企業對對員工工的認認同網絡的的共享享信息息和組組織扁扁平化化所帶帶來的的最短短信息息鏈，，使員員工實實現自自我經經營與與管理理七、現現代企企業人人力資資源管管理的的核心心是價價值鏈鏈管理理——全全力創創造價價值，，科學學評價價價值值，合合理分分配價價值人力資資源管管理的的核心心———價值值鏈管管理分配機制與形式l

多種價值分配形式，機紅利、股權、信息、分享、認可、學習等l

分權的機制與分權手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內在結構與差異l

l

核心是組織權力與經濟利益分享會、職權、工資、獎金、富有競爭力的報酬水平確定創造要素的價值定位l

誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合l

知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則l

依據戰略要求對價值貢獻排序

評價機制與工具l

以素質模型為核心的潛能評價系統l

以任職資格為核心的職業化行為評價系統l

以KPI指標為核心的績效考核系統l

以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環系統（創造力：激勵）價值創造價值評價價值分配（價值實現與價值增值）價值創創造、、價值值評價價、價價值分分配是是三三位一一體的的關系系價值創創造、、價值值評價價、價價值分分配八、企企業人人力資資源價價值的的提升升————創新新與持持續的的人力力資源源開發發體系系1、創創新機機制企業創創新的的天敵敵是思思維僵僵化、、觀念念的陳陳舊與與條條條框框框的限限制，，是思思維方方式的的滯后后；持續創創新與與企業業文化化（鼓鼓勵員員工創創新就就應該該允許許員工工犯錯錯誤，，但不不要犯犯重復復的錯錯誤和和不可可挽救救的錯錯誤））；企業創創新不不僅要要有理理念平平臺，，還要要肥沃沃的土土壤和和充足足的水水分，，來培培育創創新的的種子子；企業要要吸引引人才才，必必須為為他們們提供供創新新機會會；給創創新新者者以以合合理理的的回回報報，，讓讓創創新新者者分分享享創創新新的的成成果果；；內部部創創業業制制度度的的建建立立；；尊重重個個性性與與團團隊隊。。