組織變革的原因及對策分析錢子昊甘在春趙家瑋賀澤貴趙一航181131班摘要：現代企業組織在市場經濟的發展中對于企業功能的實現至關重要。而在充滿激烈競爭的當今社會中，組織變革在企業的發展過程中扮演著至關重要的作用。而許多在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。因而本文旨在通過對組織變革概念、原因及對策的分析，熟悉并且更好地學習組織變革的相關內容。關鍵詞：組織變革；企業；原因；對策組織變革的相關概念組織變革的含義及原理所謂組織，就是為達到某些目標而設計的集合體，是成員進行各種活動的基本框架。它滿足以下幾個特點：（1）是社會實體；（3）有確定的目標；（3）有一定的結構和協調模式的動態系統；（4）與外部環境相聯系。而組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。組織是一個開放、復雜的系統，這種系統與其多重環境發生著動態的相互影響。多層次、多因素、復雜多變的環境要求組織不斷調整和完善自身的功能和結構，提高在變化的環境中求得生存與發展的靈活性、適應性和快速反應能力，即要根據外在環境的變化，不斷對組織進行變革。組織變革就是指：組織根據外部環境變化和內部情況的變化，及時調整和完善自身結構和功能，以提高適應環境、求得生存和發展需要的應變能力。組織變革的基本動因有外在原因和內在原因兩大原因。組織變革的表現及征兆組織變革是有先兆的，西方組織管理學家已經進行了這方面的探索。組織管理學家們認為組織是否必須變革，可從兩個方面著手分析。一方面，考擦組織機構是否健全，組織目標是否明確，工作效能是高是低；另一方面，要隨著外部環境的變化進行組織變革。發現了組織需要變革的征兆，就可以確定變革的時機和對策，及時實施變革。組織變革的征兆具體一般來說，企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有：（1）企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。（2）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。組織變革的相關案例三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關性多元化的業務過多，使得公司已經呈現出“大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業面臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革。（1）思想文化方面在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營實施以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。組織管理及結構方面在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。變革生產經營觀念，強調以質量為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線（LineStop）”系統，任何員工只要在生產流程中發現不合格的產品，都可以立即關閉組裝生產線。（3）制度政策方面變革績效考核制度，落實以質量為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%.此外，三星還設立了自己的質量大獎“三星質量獎”。在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。克服本位主義、山頭主義傾向，強調堅持同一個方向，實現團隊協作。。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作。總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點。組織變革的原因組織是一個開放、復雜的系統，這種系統與其多重環境發生著動態的相互影響。多層次、多因素、復雜多變的環境要求組織不斷調整和完善自身的功能和結構，提高在環境中求得生存與發展的靈活性、適應性和快速反應能力，即要根據外在環境的變化，，不斷對組織進行變革。一般來說，引起組織變革的原因主要來自外部環境變化和內部環境變化兩方面。組織根據外部環境變化和內部情況的變化，及時調整和完善自身結構和功能，以提高其適應環境、求得生存和發展的應變能力。外部環境的變化組織外部環境的變化即社會大環境，包括科學技術的迅速進步、競爭壓力的加大、顧客的改變、本地和國家的經濟變化、組織活動范圍的擴大、管理現代化的需要，具體可細化為比如，國內外經濟形勢的變化、科學技術的進步；國內政治形勢及政治制度的變化以及國家有關法律法規的頒布與修訂；國家宏觀經濟調控手段的改變以及國家產業政策的調整與產業結構的優化；國際國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。內部條件的變化組織內部條件變化包括組織目標、結構、內部矛盾沖突、職能的變化以及員工價值觀、社會心理的變化，總體可劃分為技術、人員、管理三個方面。（1）技術條件的變化組織運行政策與目標的改變以及組織規模的擴張與業務的迅速發展，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。（2）人員條件的變化組織內部運行機制的優化以及組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化，如人員結構和人員素質的提高等。（3）管理條件的變化管理技術條件的改變以及管理人員的調整與管理水平的提高，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。除以上三個方面以外，當組織內部出現以下情況時，也需要組織進行變革：組織決策失靈或決策經常出現錯誤或過于遲緩；溝通阻塞、信息渠道不暢、有效意見和建議難以溝通，以致造成活動失調等嚴重后果；機能失效，不能發揮作用和效率，無法保證組織目標的實現；缺乏創新，墨守成規，難以產生新觀念、新制度；組織成員的工作態度、價值觀念等，以致造成工作效率不高、士氣低落等現象。組織變革是全面而深刻的。這些因素的變化都會引起組織目標、結構及權力系統等的調整和修正。組織變革的對策組織變革取得成功的關鍵在于,盡可能地不要讓那些導致反對變革的因素發揮作用,最大限度地縮小反對變革的力量,使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說,組織變革的過程,就是增強動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面:客觀分析變革的動力與阻力的強弱變革的動力和阻力并不是各自分開的,而是相互作用和影響著,形成一個錯綜復雜的力場,并在不斷地保持著動態平衡。這要求領導者經常分析環境以及動力、阻力的強弱，并可以分清哪些因素是可以改變的,哪些因素是不能變動的,不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上,而集中全力于可以改變的因素上。同時管理者應全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關系,才能保持系統的穩定而不致發展到欲速則不達(爆炸)的地步。（2）精心設計方案,加強改革宣傳運用科學的理論和方法認識現實中的問題,制定合理而完善的方案,是保證改革成功的基本前提。一些組織改革未能取得成功的一個重要原因,就是沒有一個科學而行之有效的改革方案。同時,改革前的宣傳工作十分重要,讓人們在改革前就進行充分的溝通與討論,這既有助于清除人們的誤解,又有助于制定合理的改革方案。（3）提高普通工作人員對組織變革的參與程度社會心理學研究表明,參與組織管理和變革活動有多方面的作用,既可以吸收和集中普通工作人員的智慧,又可以增強他們的心理滿足感和成就感,減少思想阻力,從而促進變革順利進行。（4）正確運用組織動力,消除對變革的抵制心理領導者和下級人員形成對變革的共同的認識,認清變革的必要性和重要性,在組織內形成要求變革的強大力量,促使人們自覺去變革。強化革新行為其主要方法,是要對表現出新態度、新行為的團體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。妥善安置因改革而受到沖擊的人