第Ⅰ篇:戰(zhàn)略輸入第1章戰(zhàn)略管理和競爭力學習目標●

定義戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤以及戰(zhàn)略管理過程●描述競爭格局，解釋全球化和技術變革對競爭格局的影響●利用產業(yè)組織模型（I/O模型）解釋公司如何獲取超額利潤●利用資源基礎模型解釋公司如何獲取超額利潤學習目標●描述愿景和使命，討論其價值●定義利益相關者，描述其對組織的影響力●描述戰(zhàn)略領導者的工作●解釋戰(zhàn)略管理過程

重要定義戰(zhàn)略競爭力：當企業(yè)成功地形成和實施一個創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略時。戰(zhàn)略：用于開發(fā)核心競爭力并獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的和協(xié)調的承諾和行動。競爭優(yōu)勢：當企業(yè)實施了能為顧客創(chuàng)造更多價值的戰(zhàn)略時；競爭對手無法復制，或者模仿成本很高。重要定義風險：一項特定的投資的經(jīng)濟回報或損失的不確定性。超額回報：超過投資者預期能從其他相同風險的投資中所得的回報。平均報酬：等于投資者預期能從其他相同風險的投資中所得的回報。開篇案例曾經(jīng)的巨人Borders成為下跪的弱者BORDERS-OPENINGCASE-FAILUREEXAMPLE

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戰(zhàn)略管理過程■首先，對公司的內外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源。■其次，制定愿景、使命并形成一個或多個戰(zhàn)略。■然后，實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。■動態(tài)過程：不斷變化的市場和行業(yè)結構必須與戰(zhàn)略輸入相匹配戰(zhàn)略管理過程本書共分三部分：第Ⅰ篇戰(zhàn)略輸入：第2、3章第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇戰(zhàn)略實施：第10、11、12、13章戰(zhàn)略管理過程圖1.1戰(zhàn)略管理過程競爭格局全球化—全球經(jīng)濟的興起技術—技術的快速變革行業(yè)邊界的模糊舉例：交互式計算機網(wǎng)絡和電子通信技術的飛速發(fā)展模糊了娛樂行業(yè)的邊界。美國國家廣播環(huán)球公司（NBCUniversal）和微軟（Microsoft）共同擁有MSNBC。通用電氣公司（GeneralElectric）擁有美國國家廣播環(huán)球公司49%的股份，剩余51%則屬于康卡斯特公司（Comcast）。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程的有效運用可以降低公司在當前競爭格局下失敗的可能性競爭格局超級競爭特征：動蕩多變的市市場快速升級的競競爭具有侵略性的的挑戰(zhàn)者運用戰(zhàn)略手段段建立先行者者優(yōu)勢技術行業(yè)兩大趨動因素素全球化技術戰(zhàn)略柔性——重要工具競爭格局：全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟指商品、服務務、人員、技技術和觀念超超越地理界線線自由流通。。全球經(jīng)濟為我我們帶來了更更多有吸引力力的機會和挑挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟得到到了迅速擴張張，公司的競競爭環(huán)境也日日趨復雜競爭格局：全球經(jīng)濟歐盟：已經(jīng)成為當今今世界最大的的市場，擁有有7億潛在顧客。。中國：已取代日本成成為世界第二二大經(jīng)濟體。。印度：作為世界上最最大的民主國國家之一，經(jīng)經(jīng)濟也得到了了快速發(fā)展，，并成為世界界第四大經(jīng)濟濟體競爭格局：戰(zhàn)略聚焦在美國，華為為同樣需要建建立關系關系在強有力的關關系中每一個個體都有責任任幫助他人是中國商業(yè)運運作中的一個個重要因素重視關系的維維系是中國文文化的一大特特色在美國商業(yè)界界關系同樣重重要競爭格局：全球經(jīng)濟超級競爭環(huán)境境的殘酷現(xiàn)實實，促使每個個公司都認真真思考它們將將要參與競爭爭的市場，這這一定位比以以往任何時候候都要重要。。通用電氣公司司的總部雖然然在美國，但但是到2015年，該公司60%的收入將來自自于快速增長長的經(jīng)濟體市市場，如中國國、印度。通用電氣公司司的CEO杰法·伊梅爾特（JefferImmelt）指出：我們們已經(jīng)進入了了一個新經(jīng)濟濟時代，全球球經(jīng)濟將更加加復雜多變，，增長的源泉泉將來自巴西西、中國和印印度等新興經(jīng)經(jīng)濟體。競爭格局：全球化進程全球化反映了了不同國家間間經(jīng)濟的相互互依賴性，各各種組織正不不斷跨越國界界進行產品、、服務、金融融資本和知識識的交流。全球化是大量量公司在不斷斷增長的全球球經(jīng)濟中相互互競爭的產物物。全球化公司必必須對產品、、服務和人力力等方面復雜雜性的增加做做出預測，進進而在不同地地理區(qū)域和不不同市場進行行自由流動。。競爭格局：全球化進程全球化已經(jīng)對對多個競爭維維度提出了更更高的業(yè)績評評估標準，包包括質量、成成本、產量、、產品上市時時間、運營效效率等。這些些標準還對以以國內競爭為為基礎的公司司具有影響。。在全球經(jīng)濟中中，資源的自自由流動、公公司的全球采采購、顧客的的全球購買、、員工的流動動全球平臺，，這些都是公公司獲取競爭爭優(yōu)勢的重要要源泉。公司必須要意意識到，在21世紀的競爭格格局中，只有有那些能夠達達到甚至是超超越全球標準準的公司，才才有能力獲取取超額利潤。。競爭格局：全球化的風險險公司需要時間間來學習如何何在這個全新新的市場上進進行競爭。。公司有可能超超越自身管理理多元化業(yè)務務的能力而導導致過度多元元化，從而對對公司的整體體業(yè)績表現(xiàn)產產生極大的負負面影響。對參與全球競競爭的公司來來說，保持在在國內和國際際兩個市場上上的競爭力，，這一點是至至關重要的。。競爭格局：技術和技術進進步技術發(fā)展趨勢勢：技術正在改變變競爭的本質質，并形成多多變的競爭環(huán)環(huán)境技術擴散和突突破性技術信息時代知識密度的增增加技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■技術擴散——新技術出現(xiàn)被被并使用的速速度；過去20年大大加快■舉例——下列物品進入入25%美國家庭所用用的時間電話：35年電視：26年廣播：22年電腦：16年互聯(lián)網(wǎng)：7年競爭格局：技術和技術進進步技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■持續(xù)創(chuàng)新——用來描述信息息密集型的新新技術是如何何快速和持續(xù)續(xù)替代舊技術術的■產品生命周周期——新技術的快速速擴散縮短了了產品的生命命周期，把競競爭的優(yōu)勢賦賦予那些能夠夠快速向市場場推出新產品品和新服務的的公司■競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新性產品進進入市場的速速度成為競爭爭優(yōu)勢的主要要來源競爭格局：技術和技術進進步技術擴散——持續(xù)創(chuàng)新■創(chuàng)新——必須來自對全全球標準的理理解和產品功功能的預期■Apple——是大企業(yè)進行行突破性創(chuàng)新新的典范■技術擴散——為了擴散技術術和提高創(chuàng)新新的價值，公公司需要創(chuàng)新新性地將新技技術融入他們們的產品競爭格局：技術和技術進進步技術術擴擴散散———持續(xù)續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新新■快快速速的的技技術術擴擴散散———現(xiàn)在在，，公公司司可可能能只只需需要要12~18個月月就就可可以以收收集集到到競競爭爭對對手手的的研研發(fā)發(fā)和和產產品品決決策策的的信信息息■專專利利———只有有少少數(shù)數(shù)幾幾個個行行業(yè)業(yè)（（如如醫(yī)醫(yī)藥藥））中中的的專專利利能能夠夠成成為為技技術術保保護護的的有有效效手手段段■專專利利戰(zhàn)戰(zhàn)略略———很多多公公司司并并不不會會去去申申請請專專利利，，以以阻阻止止競競爭爭對對手手獲獲取取相相關關的的技技術術知知識識，，如如電電子子行行業(yè)業(yè)競爭爭格格局局：技術術和和技技術術進進步步技術術擴擴散散———突破破性性技技術術■突突破破性性技技術術———能夠夠摧摧毀毀原原有有技技術術并并創(chuàng)創(chuàng)造造新新市市場場的的技技術術，，代代表表了了根根本本性性的的、、突突破破性性的的革革新新■舉舉例例———iPod、iPad、WiFi以及及瀏瀏覽覽器器■對對行行業(yè)業(yè)公公司司的的損損害害或或破破壞壞———突破破性性的的技技術術可可以以創(chuàng)創(chuàng)造造出出一一個個新新的的產產業(yè)業(yè)，，但但同同時時，，它它也也會會損損害害原原有有產產業(yè)業(yè)中中的的公公司司。。原原有有產產業(yè)業(yè)中中的的公公司司可可以以在在優(yōu)優(yōu)勢勢資資源源和和經(jīng)經(jīng)驗驗的的基基礎礎上上進進行行調調整整，，并并借借助助多多元元化化手手段段來來獲獲取取新新技技術術競爭爭格格局局：技術術和和技技術術進進步步技術術擴擴散散———技術術和和創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)略略聚聚焦焦：：Apple■Apple———它的的““傳傳奇奇的的””市市場場力力量量，，驚驚人人的的增增長長速速度度，，卓卓越越的的財財務務業(yè)業(yè)績績都都是是源源于于技技術術開開發(fā)發(fā)與與創(chuàng)創(chuàng)新新■模模仿仿者者———雖然然平平板板電電腦腦市市場場有有許許多多類類似似產產品品，，但但預預期期，，蘋蘋果果將將會會保保持持該該市市場場80%的份份額額■國國際際化化———蘋果果的的中中國國零零售售專專賣賣店店每每天天要要接接待待4萬顧顧客客，，這這是是美美國國蘋蘋果果專專賣賣店店日日平平均均接接待待人人數(shù)數(shù)的的四四倍倍競爭爭格格局局：：技術術和和技技術術進進步步技術術擴擴散散———技術術和和創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)略略聚聚焦焦：：Apple■多多元元化化———蘋果果是是一一個個跨跨行行業(yè)業(yè)技技術術創(chuàng)創(chuàng)新新的的典典例例■突突破破性性技技術術創(chuàng)新新與與行行業(yè)業(yè)轉轉型型，，如如iPod、iPad、iPhoneiPod及其其互互補補產產品品iTunes已經(jīng)經(jīng)改改變變了了人人們們購購買買和和收收聽聽音音樂樂的的方方式式iPad與亞亞馬馬遜遜的的Kindle相結結合合，，給給出出版版行行業(yè)業(yè)帶帶來來了了巨巨大大的的變變化化，，即即從從原原來來的的硬硬拷拷貝貝轉轉變變?yōu)闉殡婋娮幼訄D圖書書。。競爭爭格格局局：：技術術和和技技術術進進步步信息息時時代代■翻翻天天覆覆地地的的變變化化———最近近幾幾年年，，信信息息技技術術發(fā)發(fā)生生了了翻翻天天覆覆地地的的變變化化，，如如個個人人電電腦腦、、手手機機、、電電話話、、人人工工智智能能、、虛虛擬擬世世界界、、大大型型數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫、、社社交交網(wǎng)網(wǎng)站站等等■競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢———正確確、、高高效效地地獲獲取取和和使使用用信信息息的的能能力力，，已已經(jīng)經(jīng)成成為為幾幾乎乎所所有有公公司司獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的重重要要來來源源■信息息技術術——使小公公司在在全球球市場場上更更靈活活、更更具有有競爭爭性競爭格格局：：技術和和技術術進步步信息時時代■變化化——信息技技術的的變化化和擴擴散的的速度度還在在繼續(xù)續(xù)增加加■成本本——在目前前的競競爭格格局下下，信信息技技術的的成本本不斷斷降低低，信信息的的獲取取更加加便利利■互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)——導致超超級競競爭■擴散散速度度——電腦在在全球球的普普及增增加了了信息息技術術的擴擴散速速度和和公平平競爭爭的機機會競爭格格局：：技術和和技術術進步步不斷增增加的的知識識密度度■知識識——信息、、智能能和專專長是是技術術及技技術應應用的的基礎礎■競爭爭優(yōu)勢勢——知識是是一項項關鍵鍵的組組織資資源和和獲取取競爭爭優(yōu)勢勢的價價值來來源。。從上上世紀紀80年代開開始，，競爭爭的基基礎已已從有有形資資產轉轉變?yōu)闉闊o形形資產產■無形形資源源——知識是是通過過經(jīng)驗驗、觀觀察和和推理理得到到的一一種無無形資資源，，作為為利益益相關關者價價值的的一部部分，，無形形資源源的價價值在在不斷斷增加加競爭格格局：：技術和和技術術進步步不斷增增加的的知識識密度度■戰(zhàn)略略競爭爭力——如果公公司能能夠掌掌握智智力知知識，，并將將智力力知識識轉化化為實實用知知識在在公司司內部部迅速速傳播播，將將會提提高公公司獲獲得競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的可能能性■競爭爭優(yōu)勢勢——公司必必須培培育（（例如如，通通過培培訓項項目））和獲獲取（（例如如，通通過雇雇用受受過良良好教教育的的、有有經(jīng)驗驗的員員工））知識識，將將其與與組織織進行行整合合，以以增強強獲取取競爭爭優(yōu)勢勢的能能力競爭格格局：：技術和和技術術進步步不斷增增加的的知識識密度度■知識識外溢溢——知識落落入競競爭對對手手手里，，如競競爭對對手雇用公公司專專業(yè)員員工和和管理理者■知識識擴散散——知識外外溢的的潛在在性使使得公公司必必須迅迅速將將知識識運用用到生生產領領域■戰(zhàn)略略柔性性——促使知知識擴擴散到到能發(fā)發(fā)揮價價值的的地方方競爭格格局：：技術和和技術術進步步不斷增增加的的知識識密度度：戰(zhàn)戰(zhàn)略柔柔性■是指在在動態(tài)態(tài)的、、不確確定性性環(huán)境境中應應對各各種需需求和和機會會的能能力■有助于于發(fā)展展學習習能力力■更好地地應對對超級級競爭爭、不不確定定性和和風險險■公司應應該在在運營營的各各個領領域都都盡力力發(fā)展展戰(zhàn)略略柔性性。競爭格格局：：技術和和技術術進步步公司主主要利利用以以下兩兩個模模型來來制定定愿景景和使使命，，然后后選擇擇一個個或多多個戰(zhàn)戰(zhàn)略，，以獲獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略競競爭力力和超超額利利潤制定戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的兩個個模型型外部產業(yè)組組織模模型（I/O模型））內部資源基基礎模模型基于經(jīng)經(jīng)濟學學基礎礎，產產業(yè)組組織模模型有有首先，，外部部環(huán)境境被認認為能能夠對對獲得得超額額利潤潤的戰(zhàn)戰(zhàn)略產產生壓壓力和和約束束。其次，，在行行業(yè)或或細分分行業(yè)業(yè)中進進行競競爭的的公司司，被被認為為控制制著相相似的的資源源，同同時，，基于于這些些資源源采取取著相相似的的戰(zhàn)略略。超額利利潤的的產業(yè)業(yè)組織織模型型（I/O）四個基基本假假設基于經(jīng)經(jīng)濟學學基礎礎，產產業(yè)組組織模模型有有第三，，戰(zhàn)略略實施施所需需的資資源被被認為為可以以在公公司間間自由由流動動，因因此，，公司司間所所產生生的任任何資資源差差異都都是暫暫時的的。第四，，公司司的決決策制制定者者被認認為是是完全全理性性的，，并以以公司司的利利益最最大化化為出出發(fā)點點超額利利潤的的產業(yè)業(yè)組織織模型型（I/O）四個基基本假假設五力競競爭模模型是一種種分析析工具具，通通過衡衡量行行業(yè)的的潛在在獲利利能力力來幫幫助公公司識識別最最具吸吸引力力的行行業(yè)。。五力競爭模模型表明，行業(yè)業(yè)的獲利能能力（比如如資本投資資收益與資資本成本之之比）是五五種力量相相互作用的的結果，這這五種力量量分別為：：供應商、顧客、行業(yè)內現(xiàn)有有競爭者、替代產品和潛在競爭者者超額利潤的的產業(yè)組織織模型（I/O）公司獲得超超額回報:●成本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略–提供低于競競爭者成本本的產品或或服務●差異化戰(zhàn)略略-生產消費者者愿意高價價購買的差差異化產品品或服務I/O模型指出，，只要公司司能夠有效效地研究外外部環(huán)境，，以此為基基礎來識別別有吸引力力的行業(yè)，，并執(zhí)行適適當?shù)膽?zhàn)略略，公司是是可以獲得得超額利潤的超額利潤的的產業(yè)組織織模型（I/O）超額利潤的的產業(yè)組織織模型圖1.2超額利潤的的產業(yè)組織織模型超額利潤的的產業(yè)組織織模型（I/O）相關研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，有20%的利潤是來來自于公司司選擇競爭爭的行業(yè)，，這也再次次支持了I/O模型。然而，研究究還表明，，36%的利潤變化化是源自于于公司的特特征及采取取的行動。。這些發(fā)現(xiàn)表表明外部環(huán)環(huán)境、公司司的資源、、能力、核核心競爭力力和競爭優(yōu)優(yōu)勢，共同同影響著公公司獲取競競爭優(yōu)勢和和贏得超額額利潤的能能力資源基礎模模型認為，，任何一個個組織都是是獨特的資資源和能力力的組合體體這些資源和和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略略和超額利利潤的基礎礎資源基礎模型型的核心假設是：與公司司的外部環(huán)環(huán)境相比，，公司擁有有的獨特資資源、能力力和核心競競爭力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的選擇擇和實施有有更大的影影響力超額利潤的的資源基礎礎模型資源基礎模模型有四大要素：●資源●能力●核心競爭爭力●競爭優(yōu)勢勢在滿足下列列四個標準的情況下，，資源和能能力能夠成成為核心競競爭力：●有價值的的●稀缺的●難以模仿仿的●不可替代代的超額利潤的的資源基礎礎模型超額利潤的的資源基礎礎模型資源是指生產過過程中的各各種投入要要素，如資資本設備、、員工技能能、專利技技術、資金金以及有才才能的管理理者。公司的資源源分為三類類：實物資源、、人力資源源和組織資資本而資源的本本質則分為為有形和無形兩種單個資源無無法創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢。。隨著時間間的推移，，許多資源源不是被模模仿就是被被替代，因因此，僅僅僅以資源為為基礎是很很難獲得和和保持競爭爭優(yōu)勢的超額利潤的的資源基礎礎模型能力（capability）是指將眾多多資源以整整合的方式式完成一項項任務或活活動的才能能。隨著時間的的推移，能能力在不斷斷轉變，因因此，必須須以動態(tài)的的方式對其其進行管理理，以獲取取超額利潤潤。核心競爭力力（corecompetencies）是指可以作作為戰(zhàn)勝競競爭對手的的競爭優(yōu)勢勢的來源的的一系列資資源和能力力。關鍵詞：整整合超額利潤的的資源基礎礎模型價值性指公司可以以靠它來獲獲取外部環(huán)環(huán)境中的機會，應應對各種風風險在滿足下列列四個標準準的情況下下，資源和能力力能夠成為為核心競爭爭力：稀缺性難以模仿性性不可替代性性指它只被少少數(shù)現(xiàn)有的的和潛在的的競爭對手擁有指與已經(jīng)擁擁有該資源源的公司相相比，其他他公司難以獲獲取這種資資源或者需需要付出高高昂的成本才才能獲得該該資源指不存在結結構類似的的資源超額利潤的的資源基礎礎模型首先，不同公司間間所表現(xiàn)出出的業(yè)績差差異主要源源于它們所所擁有的獨獨特資源和和能力，而而不是行業(yè)業(yè)結構特征征。其次，公司獲取各各種資源，，并以資源源的整合和和利用為基基礎來發(fā)展展其獨特的的能力。四個潛在假假設第三，這些些資源和能能力不能在在公司間很很自由地流流動第四，資源源和能力的的差異是獲獲取競爭優(yōu)優(yōu)勢的基礎礎超額利潤的的資源基礎礎模型如果公司能能夠利用有有價值的、、稀缺的、、難以模仿仿的和不可可替代的資資源和能力力在一個或或多個行業(yè)業(yè)與對手進進行競爭，，那么公司司就可以獲獲得超額利利潤。超額利潤的的資源基礎礎模型圖1.3超額利潤的的資源基礎礎模型在選擇和實實施戰(zhàn)略時時，必須同同時運用產產業(yè)組織模模型和資源源基礎模型型制定戰(zhàn)略決決策的兩個個模型外部產業(yè)組織模模型（I/O模型）內部資源基礎模模型愿景●愿景是對公司期期望成為什什么，廣義義上講，則則是對公司司期望最終終成為什么么所作的描描繪●對愿景的的表述通常常比較精悍悍、簡潔，，容易記憶憶●關于愿景景的宣言描描述了組織織的理想狀狀態(tài)，勾勒勒出組織的的未來愿景●愿景一般是是保持不變變的，使命命則會隨著著外部環(huán)境境的變化而而改變●愿景還反映映了一個公公司的價值值觀和志向向，并希望望以此來吸吸引每一位位員工，甚甚至是其他他利益相關關者●CEO和高層管理理者應該共共同制定和和實施符合合愿景的戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景舉例：麥當勞：我我們的愿景景是成為世世界上最好好的快捷服服務餐廳福特：讓每每一個美國國人都能擁擁有汽車（（亨利·福福特（HenryFord）成立福特特公司之初初的愿景））使命●公司的愿景景是使命的的基礎●公司的使使命比愿景景更加具體體●使命指明了一個個公司從事事的和想要要從事的業(yè)業(yè)務，以及及所要服務務的顧客使命舉例：麥當勞：在在世界上的的任何一個個社區(qū)，我我們都是員員工最好的的雇主；在在每一家餐餐廳，我們們都為顧客客提供優(yōu)質質的服務LNP（通用電氣氣的一家塑塑料公司））：我們的的使命是成成為顧客心心目中應用用工程方面面的領導者者，我們總總是關注于于顧客所期期望的行動動，我們積積極致力于于材料、零零部件以及及制造技術術方面的知知識提升。。使命●與愿景相同同的是，使使命也需要要塑造個性性，鼓舞員員工，照顧顧到所有的的利益相關關者●公司的愿景景和使命是是戰(zhàn)略輸入入要素的關關鍵組成部部分，戰(zhàn)略略輸入要素素與戰(zhàn)略行行動共同促促使競爭優(yōu)優(yōu)勢和超額額利潤的獲獲取愿景、使命命與道德當員工能夠夠強烈地意意識到指引引其行動并并幫助公司實實現(xiàn)愿景的的道德標準準時，公司司才更有可能能形成有效效的使命愿景使命決定公司想想要成為什什么決定想要為為誰提供服服務以及想要如如何提供服服務商業(yè)道德是至關重要的一部分HORT●個人、團團隊和組織織，誰與公公司有利益益關系呢？？●誰能夠影影響公司的的愿景和使使命呢？●利益相關關者受戰(zhàn)略略結果的影影響嗎？●利益相關關者對公司司業(yè)績有主主張權嗎？？競爭優(yōu)勢那些能夠很很好地處理理與利益相相關者關系系的公司，，通常擁有有比其他公公司更好的的經(jīng)營業(yè)績績。利益相關者者HORT●組織對所所有利益相相關者的依依賴程度是是不一樣的的，因此每每一個利益益相關者的的影響力都都不盡相同同●利益相關關者的參與與程度越重重要、價值值越大，公公司對其依依賴性就越越大，它的的影響力也也就越大●對于那些些掌握著關關鍵資源的的利益相關關者，公司司要么與之之和諧共處處，要么與與之相隔離離利益相關者者利益相關者者可以分為為三類：C●股東及主要要資金的供供應者●公司的主要要顧客、供供應商、所所在社區(qū)、、工會●公司所有員員工，包括括管理人員員和非管理理人員利益相關關者分類類資本市場場利益相相關者產品市場場利益相相關者組織利益益相關者者利益相關關者分類類圖1.4三類利益益相關者者由于利益益相關者者集團的的目標各各不相同同或存在在沖突，，因此，，在將其其引入戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程中中，必須須進行權權衡。●股東–向公司注注入資本本，期望望獲得投投資回報報的個人人或組織織。這些些股東的的權益受受到私人人財產法法和私人人企業(yè)法法的保護護●顧客–當公司的的產品質質量和性性能得到到改進，，而價格格保持不不變時，，他們的的利益則則可以達達到最大大化●顧客的高高回報是是以資本本市場利利益相關關者的低低回報為為代價的的利益相關關者分類類沖突舉例例：S管理利益益相關者者間的沖沖突首先，公公司必須須識別所所有重要要的利益益相關者者其次，如如果無法法滿足所所有利益益相關者者的要求求，公司司必須對對其重要要性進行行排序實力是最重要要的排序序標準其他標準準還包括括：滿足足特定利利益相關關者需求求的緊急急程度以以及對公公司的重重要性等等管理利益益相關者者間的關關系利益相關關者排序序實力緊急程度度重要性挑戰(zhàn)如能獲得得超額利利潤，公公司就可可以輕而而易舉地地同時滿滿足各利利益相關關者的需需求如果公司司僅獲得得平均利利潤，則則很難實實現(xiàn)所有有利益相相關者利利益的最最大化，，公司的的目標也也相應轉轉變?yōu)樽钭畹统潭榷鹊貪M足足各利益益相關者者文化差異異和社會會價值也也會影響響對利益益相關者者的排序序管理利益益相關者者間的關關系平衡利益益相關者者目標間間的沖突突利益相關關者期望望的收益益與投資資風險往往往是成成正比的的管理者的的挑戰(zhàn)：：●有些利益益相關者者希望增增加短期期收益●另一些利利益相關關者則更更希望塑塑造長期期競爭優(yōu)勢勢鑒于債務務的風險險和成本本，以及及股東違違約時債債權人享享有的資資產優(yōu)先先權，大大股東往往往傾向向于減少少公司的的債務資本市場場利益相相關者盡管所有有的產品品市場利利益相關關者都是是重要的的，但是是，如果果沒有顧顧客，那那么其他他的產品