戰略管理體系建設高層交流會兩個觀念高管團隊的每一個成員都應該關注戰略管理。（解放戰爭時的林毛之爭）善于解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。2目錄四.戰略規劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力

一.企業可持續發展的關鍵二.戰略規劃三.財務規劃31.企業可持續發展的關鍵

宏偉的愿景高效運作體系（含信息化）三個時間層面的發展戰略41.1愿景（Vision）宏偉的愿景是支持企業增長的首要因素，也是企業戰略管理的重要基礎之一。愿景中的核心內容往往是公司領導者核心價值的延伸。

一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的意義?！沟俜摇ご耐瘛度祟惾盒情W耀時》5對未來的觀點競爭領域競爭優勢的來源對于未來公司業務所處的運作空間中政府法規、競爭及經濟環境的展望公司將參與的業務及地理范圍公司為實現遠景目標將開發/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明

愿景：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖公司公司遠景的要素6

每個企業都應該依據一套事業理論來運作，界定如下問題：企業的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業務是什么？企業的核心競爭力是什么？客戶是誰？客戶的認知價值是什么？Peter·Drucker《事業理論：企業的靈魂》7舉例---不同的電信營運商用著不同的愿景來指導戰略

法國電信無論是通過互聯網還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾將通過開發創新便于使用的產品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創造一個更智能化的世界英國電信成為世界上最成功的通信集團。為了實現這個目標，我們將通過下列工作，為股東創造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業務，特別是在高速增長的領域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區中履行我們的義務。新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和可靠性能提供各種的優秀的物有所值的服務和產品。在為新加坡創造經濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。全新也應當擁有明確的、量身定做的遠景81.2企業戰略：業務三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業之運作第二層面：發展新業務第三層面：開創未來的事業機會企業必須不斷地開展業務增長的各種活動；必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向；需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法9與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業經營者完全結合現況的實力平臺營造創業環境營業收入凈現值(NPV)企業創建者自行發展或從外部取得能力獨特的競爭優勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業之運作發展新業務開創未來的事業機會第一層面第二層面第三層面10海爾增增長的的三個個層面面層面一一層面二二層面三三?電冰箱箱主業業--強大品品牌，，市場占有有率第第一--利潤良良好，，盡管利潤潤近年年有下滑所所?更全面面的家家電產品品，如如---空調---洗衣機機?信息家家電?生物制制藥技術目標成功的的實現現多元化化，國際發發展過去近近十年年每年年50%以上銷銷售額額增長，，成為為中國國最受受人推推崇的的公司之之一11海南航航空也也在作作出這這樣的的努力力從幾千千萬資資本起起家，，發展展成為為中國國八大大航空空公司之之一，，其約約8%的凈利利潤率率在國國際航航空企業中中亦名名列前前茅。。層面一一?幾個地地區（（?？?、寧寧波））為主的點點到點點航線?旅游業業層面二二?公務機機?支線““毛細細血管管”網網絡層面三三?國際網網絡目標成為世世界領領先的航空空公司司，成為中中國三三大航空公公司之之一12三層面面業務務規劃劃即戰戰略管管理，，涉及及并購購、重重組、、財務務工程程等，，即資資本運運作。。將來來上市市后，，提升升企業業價值值的重重要手手段。。養什么么及怎怎么樣樣的問問題：：職業業經理理人？？小企業業不美美麗，，大企企業也也不美美麗。。從小小到大大的過過程最最美麗麗。不不要透透支！?。ㄐ列良顾梗┥倌曷犅犛旮韪铇巧仙?，紅紅燭昏昏羅帳帳。中中年聽聽雨客客舟中中，水水闊云云低，，斷雁雁叫西西風。。如今今聽雨雨僧廬廬下，，鬢已已星星星也。。悲歡歡離合合總無無情，，一任任節前前點滴滴到天天明。。131.3企業業運作作體系系愿景（（領導導能力力）戰略（（領導導能力力）運作體體系（（管理理能力力，戰戰略執執行力力）市場營營銷（（選擇擇價值值、提提供價價值和和傳播播價值值）組織結結構（（集團團公司司母子子公司司模式式，各各業務務單元元的法法人治治理機機構））流程人力資資源財務成成本供應鏈鏈生產質量產品研研發（（集成成產品品開發發IPD）資本性性支出出項目目：基基建和和技改改企業文文化信息化化等14領導力力和管管理能能力的的組合合：有有效性性/高效性性矩陣陣有效性性高有效性性低高效性性低高效性性高勉強維維持興旺緩慢死死亡快速死死亡勉強維維持：：使““心比比天高高，展展翅向向云霄霄”的的高管管人員員很郁郁悶。?！办o靜言思思之，，不能能奮飛飛”15理論上上講：：營銷的的目標標是通通過產產品和和服務務，提提供給給消費費者高高價值值。為為達到到這一一點，，一個個公司司須為為一個個用戶戶群選選擇、、提供供、交交流有有特色色的價價值。。價值傳傳遞系系統由由如下下組成成：選擇價價值理解價價值取取向（（需求求/購買因因素））提供價價值傳遞價價值選擇目標群群定義利益/價格生產過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷運作子系統統舉例：營營銷16具體營銷工工作的核心心框架營銷戰略銷售組織機機構銷售隊伍管管理（隊伍伍建設、業業績管理、、技能提升升等）銷售渠道管管理價格體系品牌和促銷銷費用管理工作流程營銷基礎數數據庫建設設17運作子系統統舉例：企企業集團中中的母子公公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機制制，不等于于一股獨大大18內部博弈：：大股東機機制只有大股東東才愿意監監督企業運運作，小股股東沒有動動力進行監監督，他們們一般會搭搭大股東的的便車。所所以，股權權的集中能能影響企業業價值。“智豬博弈弈”：豬圈圈里有大小小兩頭豬，，豬圈里的的一端有一一個豬食槽槽，另一端端安裝一個個按紐，控控制著豬食食的供應。。按一下按按紐會有10個單位的豬豬食進槽，，但誰按按按紐，誰就就需要付出出2個單位的成成本。若大大豬先到，，大豬吃到到9個單位，小小豬只能吃吃到1個單位；若若同時到達達，大豬吃吃到7個單位，小小豬吃到3個單位；若若小豬先到到，大豬吃吃到6個單位，小小豬只能吃吃到4個單位。19納什均衡：：大豬按，，小豬等待待，各得4個單位多多勞者不多多得5，14，49，-10，0小豬按按等等待待大豬按按等等待20從“囚徒困困境”說開開去抵賴坦白抵賴坦坦白白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（（-8，0）（0，-8）（（-5，-5）猜忌出賣競爭對立21建班子定戰略帶隊伍聯想管理三三要素組織是結合合平凡的人人做不平凡的的事。運作子系統統舉例：人人力資源22聯想需要三三個層次的的人能獨立做好好一攤事情情的人能帶領一班班人做好事事情的人能審時度勢勢，具備一一眼看到底底能力，定定戰略的人人實例：聯想想23用人之道適才適崗“給您沒有有天花板的的舞臺”為每個人提提供機會，，每個人都都有相當的的舞臺，每每個人都有有成長的機機會“在賽馬中中識別好馬馬”聯想的用人人與育人24聯想人應具具備綜合素素質：把式式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會練——真把式聯想的用人人與育人25一些用人的的理念：賢者居上，，能者居中中，工者居居下，智者者居側用師者，王王；用友者者，霸；用用徒者，亡亡。德才兼備，，三顧茅廬廬；有才無無德，堅決決不用；有有德無才，，委以小任任；無德無無才，自食食其力26運作子系統統舉例：信信息化倉庫庫2728海爾革了倉倉庫的命海爾國際物物流中心高高22米，擁有18056個標準托盤盤位，其中中原材料9768個，成品8288個，包括原原材料和產產成品兩個個自動化物物流系統。。采用世界界上最先進進的激光導導引技術開開發的激光光導引無人人運輸車系系統、巷道道堆垛機、、機器人、、穿梭車等等，全部實實現現代物物流的自動動化和智能能化。海爾特色物物流管理的的“一流三三網”充分分體現了現現代物流的的特征：““一流”是是以訂單信信息流為中中心；“三三網”分別別是全球供供應鏈資源源網絡、全全球用戶資資源網絡和和計算機信信息網絡。?！叭W””同步運動動，為訂單單信息流的的增值提供供支持。29目錄錄四.戰略略規劃工具具五.建立能力平平臺，取得得增長動力力一.企業可可持續發展展的關鍵二.戰略規規劃三.財務規劃30戰略規劃目目錄（1）戰略規劃劃的要點與與預期效果果（2）戰略規劃的的目的和原原則（3）戰略規劃流流程（4）戰略規劃內內容（5）戰略規劃劃質詢會（6）戰略規劃劃標準模板板及簡化模模板31（1）戰略規劃劃的要點與與預期效果果要點戰略規劃流流程作為財財務規劃（（包括經營營和預算））、資金管管理和業績績管理等其其他管理流流程的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執行戰略規劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎，，充分考慮慮外部因素素對集團的的威協及機機會，并結結合集團內內部實際情情況，制訂訂相應的戰戰略戰略質詢會會作為集團團每年最重重要的管理理會議之一一，由董事事長及高層層領導對各各業務單元元的戰略進進行質詢預期效果建立必要的的制度，培培養相應的的戰略規劃劃能力，確確保集團在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發展方方向及戰略略幫助董事長長及高層領領導將精力力集中于最最重要的領領域，通過過對戰略規規劃的質詢詢、指導來來領導集團團發展。32（2）戰略規劃劃的目的及及原則原則戰略規劃是是集團發展展宏圖的體體現及細化化，是對將將來的展望望集團董事長長及業務單單元負責人人“擁有””各自的戰戰略規劃董事長及集集團高層領領導投入大大量時間對對各業務單單元提出的的戰略規劃劃提出嚴格格的質詢，，以確保目目標的可行行性及高度度集團戰略規規劃部門提提供集團高高層領導和和業務單元元在規劃過過程中的支支持，而不不是規劃的的批準者戰略規劃必必需以嚴謹謹的市場及及競爭形勢勢分析為基基礎戰略規劃每每年要進行行審核及向向前滾動修修正，以適適應市場變變化的需要要目的制定集團以以及各業務務單元未來來五年的戰戰略發展目目標，包括括在哪些市市場及如何何進行競爭爭，以及量量化的財務務目標及資資源需求預預測集團領導通通過對各業業務單元戰戰略規劃的的嚴格質詢詢，指導業業務單元的的戰略發展展方向33（3）戰略規劃劃流程業務單元制制定部門發發展戰略質詢/批準/公布戰略規規劃戰略議題分分析及解決決集團總部制制定/確認集團戰戰略不斷進行，，雙月十一月十二月一月發現、關注注新問題；；組織特別別戰略工作作小組深入入調查或解解決重新評價集集團發展宏宏圖向各業務單單元下達集集團戰略規規劃；建議議各業務單單元應特別別關注和解解決的議題題對各業務單單元戰略規規劃逐一質質詢，提供供方向性指指導集團最高領領導層進行狀況分分析；發現現集團戰略略新問題在董事長領領導下起草草集團戰略略規劃；匯匯總、收集集業務單元元負責人意意見參與質詢詢會，向向集團領領導提供供分析及及技術支支持總部戰略略規劃部部解決部分分戰略問問題質詢、修修改、批批準集團團規劃為業務單單元的戰戰略規劃劃提供必必要的建建議發現、關關注與業業務單元元業務相相關的新新問題；；組織深深入調查查或解決決提供建議議在業務單單元戰略略規劃分分部的支支持下，，起草、、制定業業務單元元的戰略略規劃陳述本業業務單元元戰略規規劃；進進行規劃劃之必要要修正業務單元元領導人人進行現狀狀分析；；發現本本業務單單元戰略略新問題題提供技術術分析支支持參與質詢詢會議，，提供領領導分析析及技術術支持業務單元元戰略規規劃部解決新問問題制訂本產產品部的的戰略發發展規劃劃，輸入入至業務務單元的的整體戰戰略規劃劃參與質詢詢會議，，陳述本本產品部部之戰略略規劃產品經理理質詢會提供輸入入董事會最最終批準戰戰略規劃董事會形成集團團及各業業務單元元戰略規規劃文本本34（4）集團總總體戰略略規劃主主要內容容樣板主要內容容1.集團發展展宏圖及及五年戰戰略目標標2.宏觀經濟濟環境及及行業發發展分析析及對集集團影響響的評估估今后五年年集團所所處的各各行業的的發展展展望宏觀經濟濟和行業業發展將將對本集集團造成成的影響響主要發展展機會主要威脅脅3.本集團現現狀分析析各業務單單元情況況、業績績及趨勢勢各業務單單元在所所處行業業內的地地位及優優勢、弱弱點4.集團未來來五年戰戰略目標標集團未來來五年業業務重組組放棄哪些些產業進入哪些些新業務務行業各業務單單元的發發展側重重點主要戰略略舉措關、停、、并、轉轉合資、兼兼并5.集團財務務目標預預測總銷售額額投資資本本回報(ROIC)6.主要資源源需求預預測資本投資資人才7.和前一年年戰略規規劃的差差異及總總結35業務單元元戰略規規劃主要要內容主要內容容樣板1.本業務單單元發展展宏圖及及五年戰戰略目標標2.宏觀經濟濟環境及及行業發發展分析析及對本本業務單單元影響響的評估估2.1今后五內內年國內內外宏觀觀經濟環環境趨勢勢2.2今后五內內年行業業的發展展展望產品發展展趨勢主要法規規及經營營環境變變化2.3宏觀經濟濟和行業業發展對對本業務務單元造造成的影影響創造的主主要機會會造成的主主要威脅脅3.本業務單單元現狀狀分析3.1本業務單單元近年年業績及及發展趨趨勢3.2本業務單單元主要要競爭優優勢及弱弱點4.業務單元元面臨的的主要競競爭對手手分析4.1競爭對手手近幾年年業績分分析4.2競爭對手手在之后后五年可可能采用用的戰略略4.3對手戰略略舉措對對本業務務單元的的潛在威威脅5.本業務單單元五年年戰略(方案)5.1本業務單單元今后后五年將將在哪些些市場競競爭地理市場場產品定位位業務模型型5.2如何競爭爭：主要要競爭手手段5.3主要戰略略舉措市場擴張張新客戶、、渠道的的建立6.業務單元元五年經經營及財財務目標標預測6.1主要增長長點預測測6.2總銷售額額6.3市場份額額6.4投資資本本回報7.配合業務務單元戰戰略的主主要資源源需求7.1資本投資資7.2人才8.和前一年戰略略規劃的差異異及總結36會議目的：為集團年度最最重要的管理理會議，對各各業務單元及及下屬業務單單元部門的戰戰略規劃進行行質詢，提出出修改意見，，以確保其嚴嚴謹性及可行行性會議議程：董事長介紹集集團總體戰略略方向及其目目標戰略發展委員員會主任介紹紹集團總體戰戰略規劃(初稿)戰略發展委員員會主任宣布布會議規則各業務單元呈呈報各業務單單元戰略規劃劃，接受質詢詢戰略發展委員員會主任總結結發言，介紹紹修正后的集集團總體戰略略規劃，明確確各業務單元元需修改的要要點及時間表表董事長總結/宣布閉會時間(小時)11.50.524小時201參加人員：董事長，集團團戰略規劃、、財務、人力力資源、業務務單元總經理理，及各業務務單元下屬各各產品經理(只在質詢本業業務單元規劃劃時出席)時間：一月上旬，三三天(在集團以外的的會議地點，，以避免干擾擾)（5）年度戰略規規劃質詢會–會議議程及目目的37年度戰略規劃劃質詢會–會議規則提前準備的材材料材料戰略發展委員員會主任下達達的會議議程程及規則，材材料要求戰略發展委員員會主任下達達的集團總體體戰略規則(初稿)各業務單元戰戰略規劃提前時間3周4~5周1周會議規則各業務單元以以及業務單元元的呈報材料料圖表一律用用投影形式，，按要求格式式不超過10頁質詢及對質詢詢的應答要求求以事實及數數據為基礎質詢對事，不不對人與會人員對各各業務單元規規劃有質詢權權，董事長對對修正要求有有終決權會后后續活動動戰略發展委員員會主任總結結、分發會議議上關于各業業務單元規劃劃修改要求的的要點，規劃劃完成時間表表責成修改，戰戰略規劃部跟跟蹤進度，董董事長最終審審批38各業務單元戰戰略質詢會他提出的這些些戰略設想是是否真有新意意？是否可行行？這個業務單元元/業務部的領導導層的目標是是不是夠高？？雄心夠不夠夠大他對其業務單單元短期內可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對其自身的的競爭優勢以以及該優勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業可能出出現的各種變變化、發展是是否都已經考考慮周到？這個業務單元元或業務部領領導層是否真真有能力來實實施這個方案案？他對提出的戰戰略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？XX業務單元戰略略規劃他似乎對規劃劃的內容不了了解，很明顯顯這個規劃不不是他主持做做的，而是由由規劃部門““代筆”的??！39戰略質詢會中中，高層領導導應關注的重重點–對戰略業務單單元質詢問題題舉例市場的規模多多大(全市場場的總交易量量/收入/利利潤是多少)？市場是在成長長還是衰退？？影響供給與需需求的主要變變數是什么？？驅動行業成長長的主要因素素是什么？競爭對手所選選定的目標客客戶群是誰？？為什么？我們的成本結結構是如何的的？競爭者的的成本結構如如何？重要發展戰略略的目標是如如何設定的？？市場競爭目標標(如：市場場份額、價格格等)如何？？運作目標(如如：產能效率率、員工生產產力等)如何何？管理人員能力力開發目標？？這些戰略目標標的加總是否否能達成集團團總體的目標標？這些目標是否否具有挑戰性性？能幫助我我們取得何種種市場定位？？財務分析是否否支持戰略規規劃的設想？？現金流量預預測可行嗎？？

投資回報報率高過資本本成本嗎？使使用哪些關鍵鍵假設？這些些假設是否合合理？行業發展前景景看法的根據據是什么？競競爭者對于行行業前景的看看法如何呢？？市場競爭戰略目標可行性40價值定位我們的產品和和服務對顧客客有什么價值值？為他們解解決什么問題題？產品本身有何何特色？產品的相關服服務(如：執執行和售后服服務)有何特特色？與競爭對手相相比，我們的的產品特色如如何？客戶使用我們們的產品和服服務必須要支支付哪些成本本？如果使用用競爭對手的的產品呢？比較客戶可得得到的好處與與成本，我們們比競爭對手手有何優勢？？我們的價值定定位可以經得得住市場考驗驗嗎？有沒有有評估過其他他的定位？我們的價值定定位是否完全全切合目標客客戶群的需求求？我們使用資源源的方式夠不不夠有效率？？還考慮過哪哪些更經濟的的方式而能達達到幾乎相同同的效果？我們的人員技技能是否足以以支持戰略舉舉措要求？如如果不夠，如如何加強？資源要求與自身能力我們對顧客客需求的了了解程度如如何？決定購買的的主要因素素？購買的的決策人是是誰？對產品/服服務品質的的要求如何何？客戶一般如如何使用我我們的產品品？我們的顧客客如何分類類？每一類類有何特殊殊需求？市場對顧客客的需求有有哪些還不不能滿足的的？我們如何選選定目標客客戶群？客戶戰略質詢會會中高層領領導應關注注的重點–質詢問題舉舉例41制定業務單單元戰略所所需考慮的的三個關鍵鍵議題何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的的三個維度的問題題42第一維度：：何處競爭爭客戶產品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭43第二維度：：如何競爭爭如何競爭客戶競爭者行業價值鏈內外部的參與者??價值定位?易于接受變革?上下游競爭爭的程度?一體化程度度?競爭對手的地位?自己的競爭優勢44第三維度：：何時競爭爭何時競爭行業內成功功因素的重大變變化行業的非均均衡不存在結構構性的優勢?市場進入/退出時間?執行投資和和運營項目目?決定是否改改變競爭的的基礎或革新新的基礎?以不斷的變變化來追求求一系列暫時時性的優勢勢重要性因素素何時競爭45某網絡公司司實例--產品：書籍籍、玩具和醫藥產品品--地域：全球球--渠道：因特特網到客戶戶--垂直一體化化：通過戰戰略聯盟來實實現何處競爭如何競爭何時競爭--以書籍為起起點，然后進進入其他領域域--以美國市場場為起點，迅迅速擴張至全全球--客戶獲?。海旱统杀?、、品種全和送貨及時時--競爭對策：：雖具有先先行者優勢，但主要要需防備以以傳統企業為后盾的的大型新興興企業--行業價值鏈鏈：有效的的管理主要批發商的的供應--內外部的參參與者：創創始人信心十足46（6）戰略規劃劃報告書標標準模板和和簡化模板板1、業務單元元發展宏圖圖及五年戰戰略目標1.1業務單元發發展的宏圖圖及五年戰戰略目標1.2業務單元為為實現該戰戰略目標采采取的戰略略舉措闡述述47戰略規劃報報告書標準準模板具體內容2.1宏觀經濟環環境2.2今后五年行行業的發展展變化及經營環境境變化所含議題未來五年經經濟發展速速度食品需求及及預測食品需求結結構分析五年內可能能的技術變變革及對思思念公司的的影響中國加入WTO對市場的影影響(有利及不利利因素)市場需求和和增長模式式速凍食品價價格趨勢潛在技術革革新及影響響潛在替代產產品分析資料來源2.宏觀經濟環環境和行業業發展分析析48戰略規劃報報告書標準準模板2、宏觀經濟濟環境與行行業發展分分析（續））行業供應特特點行業平衡行業業績所含議題行業內參與與者數量及及各自的份份額生產量趨勢勢生產能力發發展及計劃劃WTO的影響行業內生產產能力利用用預測預測的行業業突變及可可能的影響響行業的整體體發展及利利潤率分析資料來源經營環境變變化具體內容創造的主要要機會潛在的正向向及逆向整整合機會這些機會的的創造價值值的潛力行業專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析造成的主要要威脅投資需求政府政策控控制區域進入壁壁壘行業主管部部門訪談493、本業務單單元現狀分分析具體內容包含之議題題信息來源技術水平分分析研究開發投投入與競爭對手手技術水平平的比較內部分析競爭對手調調查生產水平分分析目前的生產產效率生產成本上上的優勢內部分析國際際同同行行/競爭爭對對手手的的““參參照照””政策策影影響響力力分分析析對政政府府行行業業政政策策的的影影響響力力與當當地地政政府府的的合合作作關關系系內部部分分析析案例例分分析析綜合合能能力力評評估估融資資能能力力聯盟盟的的能能力力資產產組組合合的的管管理理水水平平市場場滲滲透透開開拓拓能能力力市場場占占有有率率市場場的的營營銷銷網網絡絡思念念公公司司自自身身價價值值定定位位與終終端端客客戶戶的的關關系系評評估估市場場營營銷銷水水平平重點點客客戶戶訪訪談談外部部市市場場反反饋饋及及評評估估3.1本業業務務單單元元近近年年業業績績及及發發展展趨趨勢勢分析析戰略略規規劃劃報報告告書書標標準準模模板板50行業業成成功功要要素素行業業成成功功的的關關鍵鍵因因素素以以及及本本集集團團進進入入該該行行業業后后的的相相對對優優劣劣勢勢現有有主主要要參參與與者者在在這這些些成成功功因因素素上上的的優優劣劣勢勢聯盟盟及及合合資資的的必必要要性性行業業專專家家訪訪談談競爭爭對對手手訪訪談談本集集團團進進入入行行業業后后的的競競爭爭力力本集集團團的的成成本本競競爭爭力力(行業業的的成成本本曲曲線線)本集集團團對對付付競競爭爭對對手手報報復復性性措措施施的的能能力力競爭爭對對手手年年報報表表3、本本業業務務單單元元現現狀狀分分析析具體體內內容容包含含之之議議題題信息息來來源源3.2本業業務務單單元元主主要要競競爭爭優優勢勢及及弱弱點點分析析戰略略規規劃劃報報告告書書標標準準模模板板51具體體內內容容包含含之之議議題題信息息來來源源主要要競競爭爭對對手手檔檔案案競爭爭對對手手之之規規模模、、利利潤潤率率和和增增長長競爭爭對對手手訪訪談談、、年年報報行業業協協會會及及公公開開材材料料近期期/預期期的的競競爭爭環環境境變變化化其他他潛潛在在進進入入者者的的檔檔案案近期期內內行行業業兼兼并并及及收收購購活活動動對新新進進入入行行業業者者的的大大致致涵涵義義4.1近幾幾年年業業績績分分析析4.2競爭爭對對手手在在之之后后五五年年可可能能采采取取的的戰戰略略舉舉措措具體內容容包含之議議題信息來源源所采取或或計劃采采取的舉舉措競爭對手手可能采采取的戰戰略競爭對手手訪談、、年報行業協會會及公開開材料4.3對手戰略略舉措對對本業務務單元的的潛在威威脅具體內容容包含之議議題信息來源源所采取或或計劃采采取的舉舉措競爭對手手戰略舉舉措對本本業務單單元的潛潛在威脅脅分析戰略規劃劃報告書書標準模模板4、主要競競爭對手手分析525、本業務務單元五五年戰略略（方案案）200320042005200620075.1本業務單單元今后后將在那那些市場場競爭地理市場場產品市場場業務模型型5.2如何競爭爭5.3主要戰略略舉措市場擴張張新客戶、、渠道的的建立戰略規劃劃報告書書標準模模板53戰略規劃劃報告書書標準模模板6、戰略的的財務分分析銷售收入入成本費用稅息前利利潤所得稅稅息后利利潤折舊資本性支支出運營資本本變動現金流投資資本本回報率率2003200520072004200654戰略規劃劃報告書書標準模模板7、主要資資源需求求預測7.1資本投資資資本額資本來源源2004200620087.2人才人才需求求人才來源源其它資源源2005200755戰略規劃劃報告書書標準模模板8、與前一一年戰略略規劃的的差異總總結本年戰略略規劃同同上一年年的差異異差異解釋釋56戰略規劃劃報告書書簡化模模板1、業務單單元特殊殊情況戰戰略綜述述業務單元元特殊情情況戰略略綜述業務單元元為特殊殊情況戰戰略采取取的舉措措導致特殊殊情況的的外在行行業因素素導致特殊殊情況的的外部資資產處理理的絕佳佳機會分析資料來源源內部因素素總體評價價具體內容容外部因素素所含議題題導致特殊殊情況的的業務單單元內部部因素業務單元元內部導導致戰略略調整的的責任人人及處理理辦法2、業務單單元特殊殊情況的的內外部部因素57戰略規劃劃報告書書簡化模模板3、業務單單元特殊殊情況的的影響4、業務單單元特殊殊情況所所需資源源具體內容容對各方面面的有利利影響對各方面面的不利利影響具體內容容所含議題題分析所含議題題分析外部資源源內部資源源5、業務單單元特殊殊情況戰戰略的經經驗總結結高層公關關政府支持持集團支持持其他業務務單元配配合58目錄錄四.戰戰略規劃劃工具五.建立能力力平臺，，取得增增長動力力一.企業業可持續續發展的的關鍵二.戰略略管理三.財務規劃劃59（1）財務務規劃流流程的要要點和預預期效果果總部下達達初步的的期望業業績指標標業務單元元制定部部門計劃劃及財務務目標匯總/質詢/談判/修正業務務單元計計劃批準各業業務單元元計劃季度/年度經營營業績考考核及半半年度計計劃修訂訂要點財務規劃劃包括經經營計劃劃和預算算計劃，，是一個個自上而而下、自自下而上上匯總調調整的過過程財務規劃劃由業務務單元負負責直接接制訂、、并“擁擁有”，，而不是是由財務務部或計計劃部““制訂訂”經營計劃劃、財務務預算是是一個整整體的過過程，其其結果不不光生成成一系列列報表，，而且有有詳盡的的經營舉舉措計劃劃，以作作為經營營活動的的指導財務規劃劃的制訂訂及考核核以投資資資本回回報(ROIC)為最終目目標財務規劃劃執行情情況的考考核以解解決問題題為要旨旨，考核核與人員員考評、、激勵掛掛鉤預期效果果真正有經經營指導導意義的的，為各各業務單單元負責責人“擁擁有”并并承諾的的計劃及及經營合合同通過嚴格格的考核核，確保保業績的的實現計劃的完完成或超超額完成成在公司管管理層中中，價值值創造及及ROIC概念的建建立60（2）財務規規劃的目目的及原原則目的將戰略規規劃的第第一年目目標轉化化為一個個詳細的的經營計計劃以及及相應的的財務預預算計劃劃，作為為集團最最高領導導和各業業務單元元領導之之間的““管理合合同”。。這個合合同同時時被用作作業務單單元領導導之責任任及權力力的依據據集團領領導通通過對對各業業務單單元財財務規規劃的的嚴格格質詢詢和考考核，，指導導各業業務單單元的的經營營運作作原則經營計計劃的的目標標來自自于戰戰略規規劃的的第一一年目目標，，財務務預算算起點點于經經營計計劃之之目標標集團總總部制制定業業績的的期望望指標標，并并由董董事長長和高高層領領導通通過對對各業業務單單元經經營計計劃的的嚴格格挑戰戰及質質詢，，保證證業績績期望望指標標盡量量得以以實現現財務規規劃提提供明明確的的經營營及財財務業業績目目標，，以作作為業業務單單元負負責人人業績績考核核的依依據季度業業績考考核包包括對對業務務單元元負責責人的的質詢詢，并并以解解決問問題為為根本本出發發點，，而不不是解解釋問問題61（3）集團團總部部財務務規劃劃匯總總–主要內內容主要內內容1、集團團戰略略規劃劃及第第一年年目標標概述述1.1戰略規規劃第第一年年目標標1.2主要經經營計計劃及及預算算計劃劃前提提與假假設2、主要要經營營業績績指標標及計計劃2.1年度及及月度度銷售售計劃劃3、為達達到戰戰略目目標以以及主主要經經營業業績指指標的的主要要經營營舉措措、時時間表表、責責任人人及資資源需需求3.1新業務務的建建立3.2老業務務單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰略略聯盟盟的建建立4、影響響經營營計劃劃目標標完成成的主主要風風險，，發生生可能能性，，影響響程度度和防防范舉舉措4.1財產損損失4.2違約4.3其他5、詳細細的財財務預預算計計劃5.1損益表表5.2現金流流量表表5.3資產負負債表表5.4費用預預算5.5固定資資產預預算5.6融資需需求預預算62業務單單元財財務規規劃–主要內內容主要內內容1.本業務務單元元戰略略規劃劃及第第一年年目標標概述述1.1戰略規規劃第第一年年目標標1.2經營計計劃及及預算算計劃劃前提提和假假設2.主要經經營業業績指指標及及計劃劃2.1年度及及月度度銷售售計劃劃3.為達到到戰略略目標標以及及主要要經營營業績績指標標的主主要經經營舉舉措、、時間間表、、責任任人及及資源源需求求3.1新業務務的建建立3.2老業務務單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰略略聯盟盟的建建立4.現計劃劃和集集團目目標要要求之之間的的差異異及填填補缺缺口之之具體體舉措措5.影響經經營計計劃目目標完完成的的主要要風險險，發發生可可能性性，影影響程程度和和防范范舉措措6.詳細的的財務務預算算計劃劃6.1損益表表6.2訂單管管理報報告6.3現金流流量表表6.4資產負負債表表6.5費用預預算6.6固定資資產預預算6.7融資需需求預預算63（4）年年度財財務規規劃質質詢會會–會議議議程及及目的的會議目目的：：對各業業務單單元的的年度度經營營計劃劃及財財務預預算進進行質質詢，，提出出修改改意見見，以以確保保各業業務單單元的的經營營目標標有相相當的的高度度且實實際可可行，，并盡盡量保保證集集團總總體經經營目目標/財務目目標實實現參加人人員：：董事長長，業業務單單元總總經理理，財財務總總監，，戰略略發展展、及及人力力資源源部門門主管管，財財務科科相關關人員員(列席)，下屬屬經營營單位位總經經理(只在質質詢本本經營營單位位計劃劃時列列席)時間：：四月上上旬，，兩天天會議議議程：：董事長長介紹紹集團團總體體財務務目標標期望望財務總總監介介紹集集團總總體財財務目目標向向各業業務單單元的的初步步分解解財務總總監宣宣布會會議規規則各業務務單元元呈報報各業業務單單元財財務規規劃，，接受受與會會人員員質詢詢,明確修修改方方向財務總總監總總結發發言，，明確確各業業務單單元需需修改改完成成時間間表董事長長宣布布閉會會時間(小時)0.510.521小時18164年度財財務規規劃質質詢會會–會議規規則會議規規則：：各業務務單元元的呈呈報材材料圖圖表一一律按按要求求格式式并不不超過過10頁質詢及對對質詢的的應答要要求以事事實及數數據為基基礎質詢對事事，不對對人與會人員員對各業業務單元元計劃及及預算有有質詢權權，董事事長對修修正要求求有終決決權需提前準準備的材料料：材料財務總監監下達會會議議程程及規則則，材料料要求財務總監監下達集集團總體體財務目目標期望望值各業務單單元財務務規劃提前量3周4~5周1周會后后續續活動：：財務總監監總結、、分發會會議關于于各業務務單元計計劃修改改的要求求及時間間表總部財務務規劃部部門跟蹤蹤計劃的的修改，，重新匯匯總，直直至與集集團要求求達成一一致65（5）業務單單元財務務規劃報報告樣板板1、戰略規規劃第一一年目標標概述1.1戰略規劃劃第一年年目標1.2主要經營營計劃及及預算計計劃前提提和假設設66業務單元元財務規規劃報告告樣板目標細分分銷售收入入單位價格格銷量生產成本本單位成本本銷量毛利費用市場費用用銷售費用用研發費用用行政管理理費用稅息前營營業收益益5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月2、主要經經營業績績指標及及計劃總計67業務單元元財務規規劃報告告樣板目標5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月3、戰略目目標實施施具體時時間表舉措時間表負責人68業務單元元財務規規劃報告告樣板現有舉措措目標4、差異分分析集團設定定目標差異解釋釋差異彌補補方式差異69業務單元元財務規規劃報告告樣板5、預算實實施風險險及規避避方法主要風險險規避方式式風險來源源70業務單元元全年融融資需求求預測表表單位：日期：項目匯總1業務收入入金額項目4投資需要要金額235資金定額額(=3+4)去年融資資定額本年融資資定額差異及解解釋業務對資資金需求求總量（（＝1/2）核定的資資金周轉轉次數71目錄錄四.戰戰略規劃劃工具五.建立能力力平臺，，取得增增長動力力一.企業業可持續續發展的的關鍵二.戰略略規劃三.財務規劃劃72分析工具具之一：：波士頓頓矩陣低高高相對市場場份額市場增長長低波士頓矩矩陣幫助助多種經經營的公公司確定定：哪些些產品宜宜于投資資，宜于于操縱哪哪些產品品以獲取取利潤，，宜于從從業務組組合中剔剔除哪些些產品，，從而使使業務組組合達到到最佳經經營成效效明星金牛問題瘦狗確定某單單位精確確的市場場實際占占有率。。該方法法可用于于分析產產品、企企業單位位或其他他要分析析的單位位。就每一個個要分析析的產品品或企業業單位收收集其年年銷售額額、年市市場增長長率及其其競爭對對手年銷銷售額的的數據計算相對對市場份份額即一一單位的的收益除除以其最最大競爭爭對手的的收益將產品/企業單單位按相相對份額額和市場場增長率率標于矩矩陣上，，建立市市場增長長份額矩矩陣根據波士士頓關于于矩陣內內現金流流動和每每一象限限內產品品/企業業單位業業績的假假設，對對公司業業務組合合進行評評估73分析工具具之一：：波士頓頓矩陣（（續）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長長相對市場場份額高增長、、高相對對份額。。處于產產品生命命周期的的成長階段段。盡管管現金流流動性強強，卻可可能難以以滿足市場場迅速擴擴張的需需要。在成熟市市場階段段占主導導地位的的產品能能提供大大量現金，，可用于于投資明明星產品品和問題題產品若一個成成長中的的市場所所占相對對份額低低，意味味著現金流流動較差差，需相相當數量量的現金金以維持持份額。在在問題產產品上投投資可能能增加相相對份額額在緩慢成成長的市市場上的的低相對對份額產產品。由由于競爭地地位差，，其現金金流動慢慢，還常常常出現現負數。可可以考慮慮放棄該該產品，，把資金金轉而投投向問題產產品和明明星產品品74謹慎進入入市場選擇性成長全力奮斗斗保持優勢勢有限收獲獲選擇性補充全面收獲獲有限擴充充或先撤退退減少損失失（市場吸吸引力））高高中中低低（企業競競爭力））通用電氣氣矩陣也也有其不不足按照GE的思想，，同一產產業內的的企業只只有自身身實力的的不同，，而不存存在外部部環境的的區別，，事實上上具體企企業層次次上的外外部環境境與整個個產業層層次上的的外部環環境是不不同的。。該矩陣考考察的因因素大為為增加，，其中相相當一部部分要通通過主觀觀判斷。。盡管選擇擇的內外外部因素素較多，，但基本本上都是是資源和和環境的的因素，，沒有直直接體現現關系未未來長期期趨勢的的企業內內部能力力因素和和產業發發展階段段的特征征。分析工具具之二：：通用電電氣矩陣陣75分析工具之三三：市場吸引引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市市場領先者份份額）步驟估測每一市場場的銷售增長長率估測每一市場場的集中程度度將各市場標于于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象象限顯示了相相應的相對吸吸引力成熟——一個增長率高高而并不存在在強大的主導導公司市場，顯然是是可以摘取的的成熟果實困難——增長率低而集集中程度低的的市場可能易易于進入，但但要獲利卻會會顯得困難收獲——增長率高但已已存在強大行行業領導公司司的市場將難難以滲透，因因為已經有公公司在那里收收獲了毀壞——增長率低且存存在強大主導導公司的市場場是四種市場場中吸引力最最小的一個———它已經被被現有競爭者者毀壞了果園矩陣76分析工具之四四：關鍵成功功（KSF）因素分析比較法將本行業內成成功企業與失失敗企業進行行比較，分析析差距及造成成差距的原因因，差別之處處就是關鍵成成功因素市場分析法關鍵成功因素素是指那些在在行業中占重重要地位、對對企業競爭力力有重大影響響條件、變量量或能力等特特定因素運用細分市場場的原則分析析整個行業市市場，找出關關鍵性的市場場和具有戰略略意義的產品品進行分析，，據此確定關關鍵成功因素素77行業結構規模經濟腹地連接營運效率比較法：比較較與本行業成成功企業的差差距及其原因因市場分析法：：運用細分市市場的原則，，分析關鍵性性的市場和具具有戰略意義義的產品關鍵成功因素素分析方法在在港口行業的的運用行業分散程度度降低可以保保持高回報香港港口業求求大于供帶來來了高回報(1999年年HIT投資資本回報報率為16%)客戶服務需求求供應鏈總成本本降低固定成本高，，要求大規模模作為一個真正正的港口樞紐紐必須具備足足夠大的規模?？蛻粜枰獙I業服務一體化的營運運效率保證價價值的獲取78替代產品進入/退出壁壘供應商的討價還價能力力客戶的討價還價能力力行業盈利性分析工具之五五：波特的行行業結構模型型79分析工具之六六：結構-行行為-業績模模型(S-C-P)技術突破政府政策/法法規變化國內國際品位/生活風風格的變化外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求有替換的產品品產品的差異性性增長率動蕩/循環性性供應生產商的集中中化進口競爭生產商的多樣樣化固定/可變的的成本結構技術機會供應曲線的形形狀進入/退出障障礙行業鏈供應商討價還還價的能力用戶討價還價價的能力信息市場失效效垂直市場失效效營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發發分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝剝離垂直整合向前/向后整整合垂直合資企業業長期合同內部效率成本控制物流研發組織績效財務盈利性價值創造技術進步人員招聘目標標假設舉例80使用SCP分析行業的現現狀與未來SCP提供了既相互互有別又相互互補充的組織織框架確定關鍵問題題突出信息差距距理解S、C、P之間的聯系目前結構S行為C業績P反饋歷史數據SCP運用強有力的的手段預測預預期外部參股股對行業的未未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應將來結構S行為C業績P反饋預期外部參股股81分析工具之七七：波特的價值鏈哪些行業哪類服務？供應鏈哪些環環節？地理覆蓋面積積？A類服務B類服務C類服務環節1環節2環節3環節4環節5環節6行業1行業2行業382分析工具之八八：三層面論論利潤時間第一層面：拓展并確保核核心事業之運運作第二層面：發展新業務第三層面：開創未來的事事業機會企業必須不斷斷地開展業務務增長的各種種活動；必須以對現有有業務的同等等專注來關心心企業未來的的發展方向；；需要當前業務務、新建業務務和未來可選選業務之間保保持協調平衡衡的方法83分析工具之九九：內部因素素評價矩陣（（IFE）對企業內部因因素的優勢與與弱點進行分分析評估的結結果以矩陣的的形式表現出出來，形成內內部因素評價價矩陣。關鍵內部因素素權重評分加權評分優勢弱點總計注：評分值涵涵義：1=重重要弱點；2=次要弱點點；3=次要要優勢；4=重要優勢1.2.n.1.2.n.1.084分析工具之九九：內部因素素評價矩陣（（續）從企業內部的的幾個方面給給出數十個問問題，從中選選出10-20個關鍵因素，包括優優勢與弱點兩兩個方面——根據上述因素素在產業中對對成功影響的的大小確定其其權重，對企企業在因素上上的表現給予予評分，企業業得分最高為為4分，最低低為1分，平平均為2.5分，加權分分數之和就是是企業的加權權總分——這一結果越是是高于2.5分的平均值值，越接近于于4分，企業業的內部因素就越有優優勢。關鍵因素的確確定至關重要要，主觀的偏差將將導致偏頗的的結論和錯誤誤的行動85分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（EFE）通過外部因素素評價矩陣對對企業外部的的經濟、社會會、文化、人人口、環境、、政治、政府府、法律、技技術和競爭等等因素進行歸歸納和評價。。關鍵外部因素素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表表示企業對各各因素反應的的程度：1=反應很差；；2=反應為為平均水平；；3=超過平平均水平；4=反應很好好1.2.n.1.2.n.1.086分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（續）從前述幾個方方面，選擇10-20個個反映機會和和威脅的關鍵鍵因素——對企業在機會會和威脅上的的反應進行評評分，并賦予予每個因素以以權重，計算算出每個因素素以及企業的的加權總分。。企業得分最最高為4分，，最低為1分分，平均為2.5分——企業外部因素素總加權分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，說明企業業越能有效利利用機會并將將外部威脅的的的潛在不利利影響降至最小。關鍵性因素的的選擇很難保保證其客觀性性機會和威脅往往往是一個事事物的兩個方方面，通常很很難形成一致致的意見87分析工具之之十一：內內部-外部部矩陣（IE）內部-外部部矩陣用9個方格表表示企業各各業務部門門的競爭地地位，用于于多部門企企業業務組組合分析及及競爭戰略略研究。IE矩陣基于兩兩個量值，，即IFE加權總分作作為X軸以及EFE加權總分作作為Y軸，分數分分為三個等等級：3.0-4.0代表強強勢地位、、2.0-3.0代表中勢代代表弱勢地地位，在兩兩個數軸上上的3個等等級形成了了9個方框框，根據各各業務部門門的加權總總分可以確確定其在矩矩陣上屬于于哪個方框框IFE加權總分EFE加權總分4.01.03.02.012369875488分析工具之之十一：內內部-外部部矩陣（續續）127356984處于1、2、4格的的業務部門門可以視為增長型型和建立型型的部門處于3、5、7格的的業務部門門屬于維持型部門門處于6、8、9格的的業務部門門是衰退型的部門門競爭力強的的企業應能能夠使業務務組合中的各各業務部門門處于矩陣陣的第1格或或其附近內部-外部部矩陣也只只是利用了了部分信息，在一一定程度上上描述了企企業各業務組合以以及企業整整體的相對對競爭態勢可選戰戰略89-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之之十二：戰戰略地位與與行動評價價矩陣FSESISCA橫軸代表兩兩個內部因因素縱軸代表兩兩個外部因因素根據企業的的不同，其其軸線可代表不不同的變量量組合給選定變量量一定的評評分，求出各數軸軸所有變量量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加加，得到X和Y的值，其交交點和原點點連接形成一個個向量向量所在的的象限就表表明企業應應采取的戰戰略90分析工具之之十二：戰略地位與與行動評價價矩陣（續）戰略地位與與行動評價價矩陣軸線線變量可根根據企業的的不同情況況有不同的的變量組合合。財務優勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的的方便性業務風險競爭優勢(CA)市場份額產品質量產品生命周周期用戶忠誠度度能力利用率率專有技術知知識對供應商與與經銷商的的控制環境穩定性性(ES)技術變化通貨膨脹率率需求變化性性競爭產品的的價格范圍圍市場進入壁壁壘競爭壓力價格需求彈彈性產業優勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩定性性資源利用資本密集性性進入市場的的便利性生產效率和和生產能力力利用率內部戰略處處境外部戰略處處境91分析工具之之十三：大大戰略矩陣陣低高高競爭爭地地位位市場場增增長長低大戰戰略略存存在在波波士士頓頓矩矩陣陣和和通通用用電電氣氣