戰略管理第8章學習綱要

戰略管理的重要性定義戰略管理、戰略和商業模式解釋為什么戰略管理是重要的戰略管理過程列出戰略管理過程的六個步驟描述管理者在內部、外部分析過程中的工作內容解釋資源、能力和核心競爭力的作用定義優勢、劣勢、機會和威脅2學習綱要(續)

組織戰略類型描述三種主要的公司層戰略詳述BCG矩陣及其用法描述業務層戰略中競爭優勢的作用解釋波特的五力模型描述波特的三種基本競爭戰略及三分律3學習綱要(續)

當今環境下的戰略管理解釋為什么戰略靈活性是重要的描述電子商務戰略解釋組織可能會使用什么戰略使其更具有顧客導向性和創新性4企業經營環境分析的系統模型環境分析機會組織結構威脅優勢劣勢一般環境營運因素組織文化

外部環境內部環境競爭環境5戰略管理管理者為制定組織戰略而做的工作組織戰略決定組織長期績效的決策和行動

6戰略管理(續)商業模式是種戰略設計，指導公司如何從戰略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否會重視公司提供的產品和服務公司能否從中獲利7為什么戰略管理是重要的？影響組織績效管理者檢查和決定采用什么樣行動應對商業環境變化的需要協調組織不同部門，把注意力集中在達成組織目標上涉及到管理者制定的許多決策8圖表8–1戰略管理過程9戰略管理過程(見教材第202—207頁）

分析外部環境分析組織的資源和能力識別機會和威脅

識別優勢和劣勢構造戰略

實施戰略評估結果

SWOT分析確定組織的使命和戰略10戰略管理過過程步驟1：確定組組織當前的的使命、目目標和戰略略使命：組織存在的的原因產品和服務務范圍目標：進一步規劃劃的基礎衡量業績的的指標步驟2：外部分析析分析具體的的、特定的的和一般的的環境，以以發現正在在發生的趨趨勢和變化化著重評估機機會和組織織面臨的威威脅11Exhibit8–2使命陳述構構成要素資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的的顧客？市場：組織在那些些地區開展展競爭？對生存、成成長和盈利利的關注：：組織對成長長和財務穩穩做出承諾諾了嗎？哲學：組織的基本本信念和道道德準則是是什么？對公共形象象的關注：：組織怎樣響響應公眾對對社會和環環境的關注注？產品和服服務：組織的產產品和服服務是什什么？技術：組織的技技術狀況況如何？？定位：組織的主主要競爭爭優勢和和核心能能力是什什么？對雇員的的關注：：組織將雇雇員看做做最有價價值的資資產嗎？？12戰略管理理過程(續)步驟3：內部部分析評估組織織的資源源，能力力和活動動：加強為客客戶創造造價值的的優勢和和企業的的競爭力力弱點可以以將企業業置于競競爭的劣劣勢地位位分析金融融和實物物資產相相當容易易，但無無形資產產評估（（雇員的的技能，，文化，，企業信信譽等）），并不不容易內部分析析和外部部分析的的結合被被稱為SWOT分析法（優勢，，劣勢，，機會與與威脅））13圖表8–3公司排名名（部分分名單））資料來源源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;““The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,““RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and““The100TopBrands,””BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業周刊刊全球品牌牌100強(2005)1.可口可樂樂2.微軟3.IBM4.通用電氣氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日日報》全國企業業聲譽(2005)1.強生2.可口可樂樂3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《財富》美國最受受敬重的的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《財富》百強企業業(2006)1.通用電氣氣2.聯邦快遞遞3.西南航空空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates14戰略管理理過程(續)步驟4：構造戰戰略制定和評評價戰略略選擇制定各種種層次的的戰略，，提供超超過競爭爭對手的的相對優優勢組織優勢勢和環境境機會匹匹配改良弱點點和防范范威脅15戰略管理理過程(續)步驟5：實施戰戰略執行：組織結構構和活動動有效的的和環境境相融洽洽環境決定定戰略選選擇，有有效的戰戰略實施施要求組組織結構構與其要要求相匹匹配步驟6：評估結結果策略有如如何效果果？怎么調整整，如果果有必要要的話？？16一、什么么個人SWOT分析（見教材材第207頁）它是一個個對個人人職業生生涯進行行分析的的有用工工具。包包括審視視個人的的長處和和短處，，評估個個人職業業生涯道道路的機機會和威威脅。管理你的的職業生生涯：個人SWOT分析17管理你的的職業生生涯：個人SWOT分析步驟1評估長處處和短處喜歡和擅擅長的不喜歡和和不擅長的的最重要的的特質步驟2步驟3步驟4識別機會會和威脅感興趣的的行業該行業的的機會和威威脅SWOT分析描繪未來來五年職業業生涯的目標標…….行動計劃劃描繪未來來五年職業業生涯的行動動…….18SWOT矩陣WT戰略設法消除內部不利條件避免威脅ST戰略充分利用內部優勢使經營風險分散威脅-T列出威脅WO戰略利用良好的外部機會設法消除內部不利的條件SO戰略利用有利的內部條件抓住良好的外部機會機會-O列出機會劣勢-W列出劣勢優勢-S列出優勢SWOT矩陣19企業戰略略層次劃劃分企業總體戰略

經營戰略職能戰略企業最高層次戰略。任務、目標、發展領域、資源配置、組織模式、發展規模、投資決策等等職能部門戰略、財務、生產、營銷、研發、技術、采購、物流、人力資源配備、服務等等經營單位戰略、競爭戰略、事業部、子公司、目標、任務、特色、戰略點、組合方案等20組織戰略略類型公司層戰戰略高層管理理人員對對整個企企業的總總體規劃劃和制定定的戰略略公司層戰戰略類型型增長戰略略：開開拓新的的產品和和市場穩定性戰戰略：維維持當當前狀態態更新戰略略：公司司重定向向到新的的市場21圖表8–4組織戰略略層次22公司層戰戰略增長戰略略通過開拓拓新產品品和市場場，拓展展組織的的業務增長戰略略類型集中化縱向一體體化橫向一體體化多元化23增長戰略略集中化著眼于主主要的業業務線，，增加產產品供應應數量或或服務市市場縱向一體體化向后縱向向一體化化：試圖圖控制企企業輸入入進而成成為自己己的供應應商向前縱向向一體化化：組組織通過過自己分分銷控制制產出（（產品或或服務））24增長戰略略（續））橫向一體體化公司通過過合并同同一產業業其他組組織的方方式實現現增長相關多元元化公司通過過合并或或收購相相關產業業不同業業務的公公司而實實現增長長非相關多多元化公司通過過收購和和兼并不不同產業業、不同同業務的的公司而而實現增增長25公司層戰戰略（續續）穩定性戰戰略一種公司司層戰略略，當業業界正在在經歷緩緩慢或沒沒有增長長的情況況下，或或者該公公司的業業主為個個人原因因選擇不不擴大增增長，旨旨在保持持現狀以以應對動動態環境境的不確確定性26公司層戰戰略（續續）更新戰略略發展戰略略，以應應對導致致組織績績效下降降的弱點點緊縮戰略略：重點點是消除除非致命命性弱點點和恢復復力量來來解決目目前的業業績問題題。扭轉戰略略：通過使用用強有力力的措施施，削減減成本、、重組業業務，以以解決長長期致命命性的問問題27SWOT分析及公公司層戰戰略ⅠⅡⅢⅣ威脅優勢劣勢增長戰略略轉移戰略略防御戰略略多元化戰戰略28SWOT分析及公公司層戰戰略1.第一象限限。形勢勢最有利利，機會+優勢，應采取增長型戰戰略。2.第二象限限。形勢勢較有利利，機會+劣勢，應采取取轉移戰略略，即減小小劣勢，，贏得市市場機會會。3.第三象限限。情況況最糟糕糕，劣勢+威脅，應采取取防御戰略略，要求企企業收縮縮或退出出該產品品或市場場。4.第四象限限。威脅+優勢，應采取取多元化戰戰略，需要企企業重新新調配資資源和競競爭優勢勢，在機機會更多多的產品品市場中中尋求發發展。29公司業務務組合分分析當組織的的公司戰戰略包含含多種業業務時，，管理者者可以運運用公司司業務組組合矩陣陣對業務務組合進進行管理理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓頓咨詢集集團開發發考慮市場場份額和和行業增增長速度度公司歸類類為：現金牛：：低增長，，高市場場份額明星：高增長，高市市場份額問號：高增長，低市市場份額瘦狗：低增長率，低低市場份額30圖表8–5BCG矩陣31BCG分析模型明星業務★問題業務?現金牛業務瘦狗業務65432178市場增長率（（%）201001.0相對市場占有有率維持/收割發展發展/收割/放棄放棄/收割注:圓圈位置表示示各戰略業務務單位市場增增長率和相對對市場占有率率的高低，圓圓圈大小表示示各戰略業務務單位銷售額額的大小0高低高低低32BCG分析實例某企業六種產產品的銷售情情況業務本企業銷售額行業中最大的三家企業的銷售額全行業銷售額前期本期

ABCDEF1.01.01.02.52.02.01.03.02.8

202535304060

252740304564百萬元33瘦狗

D問題

AE現金牛

BF明星

C1.010%高低低高相對市場份額市場增長率BCG分析實例34業務層或競爭爭性戰略業務層或競爭爭性戰略一種注重組織織應該怎樣在在每項業務上上展開競爭的的戰略35競爭優勢的作作用競爭優勢一個組織獨特特的競爭優勢勢。質量作為競爭爭優勢公司與競爭對對手的不同之之處可以創建一個個持續的競爭爭優勢說明公司注重重質量管理，，實現持續改改善，并滿足足客戶對質量量的要求36競爭優勢的作作用（續）保持競爭優勢勢隨著時間的推推移，繼續有有效地利用資資源，發展核核心競爭力，，使一個組織織保持對同行行業競爭對手手的優勢。37五種競爭力新加入者的威威脅新競爭者進入入行業的可能能性替代威脅其他行業產品品替代本行業業產品的可能能性購買者的議價價能力購買者（顧客客）討價還價價的能力供應商的議價價能力供應商討價還還價的能力現有競爭者當產業增長速速度放緩，需需求下降，以以及產品價格格下降，對手手間競爭強度度增加38圖表8–6行業中的競爭爭分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).39競爭戰略類型型成本領先戰略略尋求相對于行行業競爭對手手實現整體成成本最低差異化戰略尋求提供與眾眾不同的產品品并得到顧客客的廣泛認同同聚焦戰略使用成本戰略略或差異戰略略優勢，細分分市場401962年，山姆·沃爾頓開設了了第一家沃爾爾瑪（WAL—MART）商店。目前，沃爾瑪瑪商店已成為為世界第一大大百貨商店，，沃爾瑪在世世界零售業中中排名第一。。按照美國《福布斯》雜志的估算，，1989年山姆·沃爾頓家族的的財產已高達達90億美元。連續數年全球球財富500強名列第一。。案例沃爾瑪瑪---低成本競爭戰戰略41商品物美價廉廉，對顧客的的服務優質上上乘在壓低進貨價價格和降低經經營成本方面面下功夫。沃爾瑪直接從從生產廠家進進貨，想盡一一切辦法把價價格壓低到極極限成交。公司紀律嚴明明，監督有力力，禁止供應應商送禮或請請采購員吃飯飯，以免采購購員損公肥私私。沃爾瑪也把貨貨物的運費和和保管費用降降到最低。公司建有最先先進的配貨和和存貨系統。。低成本戰略成成功的關鍵42公司總部的高高性能電腦系系統與16個配貨中心和和1000多家商場的POS終端機相聯網網，每家商場場通過收款機機激光掃描售售出貨物的條條形碼，將有有關信息記載載到計算機網網絡當中。當當某一貨品庫庫存減少到最最低限時，計計算機就會向向總部發出購購進信號，要要求總部安排排進貨。總部部尋找到貨源源，便派離商商場最近的配配貨中心負責責運輸路線和和時間，一切切安排有序，，有條不紊。。商場發出出訂貨信號后后36小時內，所需需貨品就會及及時出現在貨貨架上。就是這種高效效的商品進、、銷、存管理理，使公司迅迅速掌握商品品進銷存情況況和市場需求求趨勢，做到到既不積壓存存貨，銷售又又不斷貨，加加速資金周轉轉，降低了資資金成本和倉倉儲成本。43壓縮廣告費用用是沃爾瑪保保持低成本競競爭戰略的另另一種策略沃爾瑪認為，，價廉物美的的商品就是最最好的廣告。。沃爾瑪公司每每年只在媒體體上做幾次廣廣告，大大低低于一般的百百貨公司每年年的50—100次的水平。重視對職工勤勤儉風氣的培培養沃爾瑪的商品品損耗率只有有1%，而全美零售售業平均損耗耗率為2%。保證同種商品品在沃爾瑪價價格最低每周五上午召召開經理人員員會議，研究究商品價格情情況。低成本戰略成成功的關鍵44三分律與波特的基本本競爭戰略相相似行業的競爭力力將創造一種種有三家公司司（全面通才才）主宰市場場的環境在市場上一些些企業成為““超級利基市市場玩家”和和而其他最終終為“溝居民民”企業不能發展展任何成本或或差異優勢成成為“卡在中中間”，并缺缺乏成功的前前景一些企業同時時成功占有差差異和成本優優勢45當前戰略管理理戰略靈活性組織戰略的新新方向電子商務戰略略顧客服務戰略略創新戰略46圖表8–7激發戰略靈活活性通過控制和測測量結果了解解當前戰略的的使用情況鼓勵員工開放放性地披露和和共享負面信信息從組織外部獲獲得新的想法法和觀點制定戰略決策策時開發多個個備選方案從錯誤中吸取取教訓Source:BasedonK.ShimizuandM.A.Hitt,““StrategicFlexibility:OrganizationalPreparednesstoReverseIneffectiveStrategi