戰略管理

主講：管理學院張少平

第1節

組織結構與戰略關系第2節

戰略和組織結構的發展模式第3節

業務層戰略實施的組織結構第4節

公司層戰略實施的組織結構第5節

國際化戰略的實施第6節

企業戰略與組織結構的調整

第11章企業戰略與組織結構學習目標：理解戰略和組織結構的相互關系，了解組織結構適應戰略發展的標準了解組織結構的發展模式理解組織結構與業務層戰略、公司層戰略、國際性戰略的匹配了解組織結構的調整的原則、內容以及對關鍵人物的選擇了解企業新型組織結構及其特征［引導案例］：Borders宣布破產■成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011年宣布破產，此時公司的負債是12.93億美元，資產為12.75億美元。■該案例強調戰略實施的重要性。Borders公司曾經利用先進的庫存系統和知識豐富的員工來推行創新戰略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現之前相當流行）。■

起初，戰略實施得非常好 ●1991-Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統賣給了凱馬特（Kmart）。 ●1995-Borders從首次公開募股中被剝離出來

■一系列的錯誤導致公司破產 ●國際多元化發展使Borders公司減少了對美國這個最大、最有利可圖的圖書零售市場的關注。 ●當Barnes&Noble這樣的競爭對手發展在線銷售能力時，Borders卻將網絡銷售業務通過協議交由亞馬遜來處理。這對Borders是個災難，因為它將自己的顧客和業務交到了主要競爭者的手里。

［引導案例］：Borders宣布破產■2007-Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯網連接！■Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者。■結構上的欠缺以及財務上的控制，使它無法糾正出現的錯誤，也沒有能力對市場的變化作出有效的調整，戰略（如國際化戰略）也得不到有效實施。

［引導案例］：Borders宣布破產

戰略實施之組織結構戰略的實施依靠:結構薪酬機制組織文化領導力本章將重點介紹結構注意：戰略和結構的匹配程度將會影響公司獲得超額利潤的能力。

●組織結構和控制，就是要為戰略（業務層、公司層、國際化、合作）的實施提供框架

●不存在適合于所有戰略的最佳結構●組織結構的選擇和控制應當為公司的戰略目標提供支持●結構要跟隨戰略的變化而改變●有效的戰略領導力意味著能夠為組織選擇適當的結構戰略實施之組織結構

組織控制組織控制指導著戰略的使用，指明了應如何比較現實結果和期望的結果，當兩者之間的差距大到無法接受時，會建議采取正確的行動。兩種類型:戰略控制財務控制

戰略控制戰略控制主要是一些主觀標準，用來判斷在外部環境條件和自身競爭優勢下，公司使用的戰略是否恰當。

公司的戰略控制主要關注的是：公司應該做的事情（由外部環境中的機會表明）和公司能夠做的事情（由競爭優勢表明），兩者是否相符。戰略控制還可以用來評估公司對戰略實施所需條件的專注程度業務層戰略：主要活動和輔助活動公司層戰略（相關）:知識、市場和貫穿整個業務的技術的共享

聚焦與戰略行動的內容財務控制財務控制主要是一些客客觀標準，對對比先前已經經建立的量化化標準，這些些標準主要用用來衡量公司司的經營業績績。聚焦于短期的的財務結果會計指標投資回報率（（ROI）資產回報率（（ROA）市場指標經濟附加值（（EVA）制定風險規避避型決策公司采取非相相關多元化戰戰略時應強調調財務控制組織結構和控控制戰略控制財務控制●業務層：差異異化戰略強調調戰略控制（如產品開發發團隊的有效效性等主觀指指標）●公司層：相相關多元化戰戰略在公司范圍內內強調業務單單位之間的能力和活動共共享時使用戰戰略控制●業務層：成成本領先戰略略強調財務控控制（如定量的成成本目標）●公司層：非非相關多元化化戰略活動和能力無無須共享則強強調財務控制制組織結構與公公司業績研究表明，當當公司的戰略略與組織結構構和控制不匹匹配時，公司司的經營業績績就會下滑舉例:CEO伊梅爾特在通通用電氣的成成功就在于，，在經濟衰退退時，公司重重組金融公司司和金融服務務公司的過程程中，他一直直關注著戰略略與結構是否否相匹配戰略實施之組組織結構組織結構指明了公司正正式的報告關關系、程序、、控制、授權權以及決策制制定過程指明了在公司司戰略下，管管理者應該做做什么工作以以及如何去做做因是戰略有效實實施過程中非非常重要的一一部分組織結構與公公司戰略相匹匹配是非常重重要的戰略實施之組組織結構第1節組織結構構與戰略關系系組織結構的基基本概念組織結構（organizationalstructure），是在組織織理論的指導導下，經過組組織設計，由由組織要素相相互聯接而成成的相對穩定定的結構模式式。職能專業化區域組織事業部制戰略經營單位位矩陣結構橫向型結構相對穩定時期期的企業結構構但從動態上來來看，企業處處于不同發展展時期時，必必將會采用不不同的組織結結構。戰略與結構之之間的關系●交互關系–一方發生變化化則另一方也也隨之改變，，強調戰略制制定和實施之之間的相互關關系戰略結結構構●戰略對結構的的影響比結構構對戰略的影影響更為重要要第1節組織結構構與戰略關系系組織結構與戰戰略的特性戰略前導性組織結構滯后性戰略的前導性性指企業戰略略的變化要快快于組織結構構的變化。一一個新的戰略略需要一個新新的組織結構構，至少在一一定程度上需需要調整原有有的組織結構構。組織結構的滯滯后性指組織織結構的變化化常常要慢于于戰略的改變變。原因有兩兩個：一是新新舊結構的交交替有者一定的時間間過程。二是是舊的組織結結構已經熟悉悉、習慣，且且運用自如。。第1節組織結構構與戰略關系系組織結構適應應戰略發展的的標準“產生共同愿愿景”這種組組織結構的適適應，是指其其在戰略上充充分有效地使用企企業全體員工工的認知和努努力方向一體體化，具有為為企業全體員員工提供共同同理想的聚焦焦作用。使企業全體員員工有共同愿愿景，統一前前進方向還不不夠，必須使使人們自覺地地接受這一體體化的方向，，并以高漲的的士氣和堅定定的信心，向向著既定的企企業戰略目標標齊心協力，，使企業運作作處于最佳狀狀態，這就是是組織結構能能反映整個企企業組織的前前進趨勢。組織結構適應應戰略發展的的第三標準，，是指設計好好的組織結構構能否在全體體員工中產生生一種積極進進取并保持一一種緊張感的的精神動力。。132戰略和組織結結構的發展模模式錢德勒發現，，公司傾向于于以某些可以以預知的模式式來發展壯大大：●數量●地域●整合（橫向，，縱向）●產品/業務多元化成長模式決定定結構1–Chandler,1962Source:A.Chandler,1962,StrategyandStructure,Cambridge,MA:MITPress.戰略和組織結結構的發展模模式■當公司的規模模變大，復雜雜性增加時，，會對結構進進行調整■公司實施戰略略時可以選擇擇以下三種主主要的組織結結構:簡單結構職能型結構事業部型結構構第2節戰略和組組織結構發展展模式圖1戰略和結構的的發展模式簡單結構銷售增長——協調和控制職能制結構規模擴大多部門結構通過有效實施施既定戰略通過有效實施施既定戰略一、簡單結構構第2節戰略和組組織結構發展展模式簡單結構(simplestructure)又稱直線制結結構，其所有有者兼經營者者直接做出所所有主要決定定，并監控企企業的所有活活動。老板兼總經理理員工合伙人兼助手手員工員工員工二、職能型結結構第2節戰略和組組織結構發展展模式職能型結構（（functionalstructure）是由一名總總經理及有限限的公司員工工組成，在重重點的職能領領域如生產、、財務、營銷銷、研發和人人力資源等，，配備職能層層次的經理。。董事會副總經理總經理副總經理營銷部人事部財務部研發部生產部三、多部門型型組織結構第2節戰略和組組織結構發展展模式多部門型組織織結構（multi-divisionalstructure）通常是指以以地區、產品品或服務項目目、用戶和生生產工序或業業務過程的不不同來劃分的的組織形式。。它包括事業業部制的組織織結構和矩陣陣式組織結構構兩種。優點：（1）集中關注業業務領域；（2）解決了職能能合作問題；；（3）可以衡量各各部門的業績績；（4）能夠培育未未來的高級經經理。缺點：（1）職能重復，，并提高了管管理費用；（2）形成了各部部門之間的利利益沖突；（3）與總部關系系出現問題。。總經理職能部門職能部門職能部門職能部門事業部A事業部A職能部門職能部門職能部門事業部制的組組織結構第2節戰略和組組織結構發展展模式三、多部門型型組織結構項目A職能部門2項目C項目B職能部門1職能部門3公司經理矩陣式組織結結構業務層戰略和和職能型結構構的匹配公司可以使用用不同形式的的職能型組織織結構來支持持它的戰略業務層戰略:成本領先（寬寬范圍或聚焦焦）差異化（寬范范圍或聚焦））整體成本領先先/差異化結構：簡單職能型事業部型結構構業務層戰略和和職能型結構構的匹配組織結構的特特征會影響結結構的選擇:專門化：是指指完成工作所所需的職位形形式和數量集中化：是指指決策制定權權在不同層次次管理者之間間的分布情況況規范化：有關關工作規則和和程序的正規規化程度第3節業務層戰戰略的實施CEO營銷集中化的員工工工程運營人力實行成本領先先戰略的職能能型組織結構構財務實施差異化戰戰略采用的職職能組織結構構研發營銷利用職能型結結構實施成本本領先戰略組織結構的特特征會影響結結構的選擇:專門化:圍繞專業領域域來進行部門門設計—從工程到財務務集中化:高度集中化，，員工聚集在在一起規范化：清楚楚的界定報告告關系;簡單的溝通渠渠道利用職能型結結構實施成本本領先戰略成本領先戰略略和職能型結結構導致:運營是主要職職能專注于生產過過程的優化而而不是新產品品的研發較少的決策層層級和權力結結構集中化的公司司員工高度正規的工工作規則和程程序，低成本本文化決策制定權集集中在職能型型員工手中工作專業化簡單的報告關關系整體結構機械械化;結構化的工作作角色利用職能型結結構實施差異異化戰略組織結構的特特征會影響結結構的選擇:專門化：圍繞繞專業領域來來進行部門設設計—從工程到財務務集中化：產品品設計和營銷銷由高度集中中化的總部來來進行協調，，而不是進行行放權規范化：清楚楚的界定報告告關系;簡單的溝通渠渠道利用職能型結結構實施差異異化戰略差異化戰略和和智能型結構構導致:強調營銷和重視新產品的的研發多數職能是分分權化的，但但研發和營銷銷由集中化的的員工負責跨職能的產品品開發它團隊隊復雜且靈活的的報告關系以開發為導向向的文化決策制定分權權化寬泛的工作描描述非正式的規則則和程序整體結構是有有機的，結構構化的工作角角色較少利用職能型結結構實施差異異化戰略差異化戰略可可以帶來:公司為了能夠夠以可接受的的成本來生產產和運輸產品品/服務而設計一一整套行動，，重視顧客的的感受目標顧客–能夠認同產品品價值定制化的產品品–盡可能多的差差異化特征與眾不同的特特征包括：反反應迅速的顧顧客服務、快快速的產品創創新、領先的的技術、良好好的聲譽和地地位差異化的的口味、工程程設計、績效效第3節業務層戰戰略的實施實施成本領先先/差異化整合戰戰略的職能組織結構構？實施成本領先先/差異化整合戰戰略的目標是是針對某個特特定的顧客群群、某產品系系列的某一個個細分區段或或是某一個地地區市場。為為了降低生產產成本和運作作成本，以及及向特定的目目標顧客提供供個性化產品品和服務，組組織必須具有有足夠的彈性性和靈敏度，，因此，實施施成本領先/差異化整合戰戰略的企業通通常選取職能能型的組織結結構。利用職能型結結構實施整體體成本領先/差異化戰略這種類型的公公司通過低成成本和差異化化來創造價值值：通過強調生產產和工藝流程程來獲得相對對較低的成本本，產品變化化較少以新產品開發發為基礎的合合理的差異化化來源雖然難以實施施，但在全球球經濟中應用用比較多利用職能型結結構實施整體體成本領先/差異化戰略主要活動和輔輔助活動帶來來的挑戰需要將專門化化、集中化和和規范化結合合在一起部分集權、部部分分權的決決策制定模式式半專業化的工工作規則和程序既既要求一些正正式工作行為為，又要求一一些非工作正正式行為公司層戰略和和事業部型結結構的匹配公司的持續成成功會導致：：產品多元化市場多元化產品和市場多多元化公司不斷擴大大多元化，最最終導致了職職能型結構所所無法解決的的一些問題：：信息處理協調控制第4節公司層戰略實實施組織結構構多部門結構（M型）競爭形式事業部形式合作形式三種不同的部部門結構第4節公司層戰略實實施組織結構構總裁研發法律事務戰略規劃營銷財務政府事務人力資源產品部產品部產品部產品部產品部多部門結構的的合作形式（用于實施限限制性相關戰戰略）公司總部第4節公司層戰略實實施組織結構構總裁研發財務營銷人力資源戰略規劃部門事業部事業部事業部公司總部部門部門部門部門門部門門部門門部門門部門門實施施聯聯系系型型相相關關戰戰略略的的事事業業部部結結構構第4節公司司層層戰戰略略實實施施組組織織結結構構總裁裁法律律事事務務審計計財務務公司司總總部部部門門部門門部門門部門門部門門部門門實施施不不相相關關多多元元化化戰戰略略的的競競爭爭形形式式第5節國際際化化戰戰略略的的實實施施跨國國總總部部美國國歐洲洲中東東拉美美澳洲洲亞洲洲實施施多多地地戰戰略略的的地地理理區區域域性性結結構構地理理區區域域性性結結構構的的優優點點：：強調調當當地地國國家家的的利利益益，，并并有有利利于于區區域域經經理理致致力力于于滿滿足足當當地地文文化化差差異異。。地理理區區域域性性結結構構的的缺缺點點：：它不不能能帶帶來來全全球球整整體體效效率率。。第5節國際際化化戰戰略略的的實實施施全球球總總部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部全球球性性產產品品部部實施施全全球球戰戰略略的的產產品品分分區區性性結結構構產品品分分區區性性結結構構是是一一種種賦賦予予公公司司總總部部決決策策權權來來協協調調合合整整個個各各個個分分離離的的業業務務部部門門的的決決策策和和行行動動的的結結構構。。產產品品分分區區性性結結構構整整合合機機制制通通過過對對個個人人交交互互作作用用的的互互相相調調整整而而達達成成有有效效協協調調。。協調調機機制制包包括括經經理理間間的的直直接接接接觸觸、、部部門門間間的的聯聯絡絡、、臨臨時時的的任任務務小小組組或或永永久久團團隊隊和和整整合合人人員員等等。。全球球戰戰略略及及其其伴伴隨隨的的產產品品分分區區性性結結構構的的兩兩大大主主要要缺缺點點在在于于在在協協調調決決策策和和跨跨國國行行動動中中產產生生的的困困難難，，以以及及對對當當地地需需求求和和偏偏好好缺缺乏乏有有效效和和快快速速的的反反應應。。公司戰略略與網絡絡結構的的匹配在當今競競爭環境境下，公公司面臨臨的環境境的復雜雜性和不不確定性性日益增增加，從從而導致致越來越越多的公公司開始始使用合合作戰略略，如戰戰略聯盟盟和合資資企業戰略網絡絡：是由由一群通通過參與與多個合合作協議議來創造造價值的的公司所所組成戰略網絡絡可以用用來實施施業務層層戰略、、公司層層戰略和和國際合合作戰略略戰略中心心企業主主要承擔擔以下四四項任務務：1.戰略外包包2.競爭力3.技術4.學習速度度戰略網絡絡舉例戰略中心心企業關鍵原材材料供應應商簽署聯盟盟協議的的競爭者者當地高校校內的研研究團隊隊知識產權權領域的的高級律律師事務務所關鍵技術術供應者者業務層合合作戰略略的實施施業務層互互補聯盟盟：縱向：處于價值值鏈不同同環節的的合作公公司，通通過共享享它們的的資源和和能力來來創造競競爭優勢勢橫向：處于價值值鏈相同同環節的的合作公公司，通通過共享享它們的的資源和和能力來來創造競競爭優勢勢，通常常用于長長期產品品的發展展和分銷銷渠道公司層合合作戰略略的實施施主要用來來促進產產品和市市場的多多元化舉例–特許經營營:用來描述述和控制制合作雙雙方如何何共享資資源和能能力的一一種合同同關系特許經營營允許公司司利用自自己的能能力去拓拓展多元元化產品品和市場場范圍，，但不能能進行收收購和合合并根植于公