項目結案控制與實現ResponsibilityTimeProcessOwnerBlackBelt1項目結案控制與實現ResponsibilityTimeProBlueprintforBreakthroughOptimizethe

OutputsControlX’s&MonitorY’sEstablish

Long-Term

QualityControlRefinetheProjectIdentifyInputsandOutputsAnalyze

Measurement

SystemsDetermine

Process

CapabilityMeasureIDVariation:

Exploratory

AnalysisIDVariation:

Statistical

AnalysisIDVariation:

ANOVAPlanforDOEAnalyzeScreenCritical

Inputs(DOE)Searchfor

Interactions

(DOE)DefineY=f(X)ImproveSixSigmaOverviewProjectManagementComputerApplicationsBasicStatisticsDefine2BlueprintforBreakthroughOpti模組目的討論專案進展介紹專案過渡時期行動計劃介紹控制方法介紹控制計劃為六標準差專案結案報告提供一套格式討論專案實現為管理多個專案提供指導方針3模組目的討論專案進展3論專案結案何謂一個已結案的專案?它是何長相?誰是主導者?誰享受專案成果?誰負責對已結案之專案追蹤結果?流程量化指標?財務上的節省?誰會在專案結案扮演黑帶角色?4論專案結案何謂一個已結案的專案?4專案進展–責任曲線黑帶必須在專案範圍之外投入責任從黑帶移轉至流程控制者責任時間流程控制者黑帶5專案進展–責任曲線黑帶必須在專案範圍之外投入責任時間流程專案過渡期–成功關鍵儘早取得高層buy-in，不要製造surprises!專案小組必須網羅所有重要成員向各流程負責的經理人定期報告建立常態衡量的系統流程控制與產品監控更新流程與文件記載所有隱藏流程的剩餘部分花時間去真正教育每一個人(而非只是上課或重新上課而已)新程序與衡量方式需要教育監測結果主要專案量化值需要經常衡量完成專案過渡行動計劃出場策略!?Whenshouldyoustartplanningyourexitstrategy?6專案過渡期–成功關鍵儘早取得高層buy-in，不要製造定義控制方法第一類

改正計劃=對策:對流程所做的改善可以消除錯誤的發生,瑕疵不再發生.此即以錯誤防止或設計改善方法來作為長期改正計劃.第二類改正計劃=旗幟:對流程所做的改善可以偵測錯誤的發生,

此種旗幟會將機器展但運作以致瑕疵無從產生.運用訓練良好且能遵循規定的操作員來對X值或Y值執行SPC或SPM.一旦儀表顯示有問題時,所有人都了解SPC的規則而同意特殊原因下必須關機.(Cpk>certainlevel).第三類改正行動=檢驗:執行短期的抑制活動用來偵測在錯誤的狀況下產生的瑕疵.抑制活動通常需要審核或作100%的檢驗.由受過完整訓練的操作員執行對X值或Y值的SPCorSPM

操作員受過訓練且了解SPC的規則,butmanagementwillnotempowerthemtostopforinvestigation.S.O.P.

是用來嘗試防止或偵測瑕疵的

這些行動並無法在短期或長期持續下去警告訊號用來企圖偵測瑕疵.當加速生產成為首要之務時,作業員會被要求忽略或離線處理生產線上的警告訊號針對X值或Y值所做的SPC或SPM

若無經過適當訓練將毫無用處WorstBestErrorcondition:Therootcause(s)ofadefect7定義控制方法第一類改正計劃=對策:對流程所做的改流程的錯誤防止流程的錯誤防止何謂Poka-Yoke(錯誤防止)?Poka-Yoke是從日文翻譯而來,poka表示因疏忽發生的錯誤,而yokeru表示規避.Poka-Yoke一詞是由日本工程師ShigeoShingo所發明.它之前原本被稱為“防呆fool-proofing”但ShigeoShingo身配此種說法會對多數藍領工人造成歧視與不敬.定義:證實流程的錯誤是改變使用的方法或儀器以確認特定的錯誤不會再次發生.例子:加入一個locatorpin去避免工件之間的無法相容情形.9何謂Poka-Yoke(錯誤防止)?Poka-Yoke是錯誤防止的效益爭取零誤差導致品質檢驗工作消除尊重工人的智慧取代一些原本需仰賴記憶的重複性工作將操作員的部分時間與精力空出來轉作從事其他更具創造性和高附加價值的活動定義錯誤是任何偏離正常流程的活動錯誤是一些在正常流程中應予發生的情形不當地發生或根本未發生所有不良或誤差是由錯誤而來並非所有錯誤皆會導致誤差Defects10錯誤防止的效益爭取零誤差Defects10人為錯誤的種類十種人為錯誤:遺忘因誤解產生之錯誤確認錯誤生手發生的錯誤故意的錯誤疏忽產生的錯誤因遲緩產生之錯誤因無標準化或監督產生之錯誤意外的錯誤有意圖的錯誤

十種解救方式事先提醒操作人員,每隔一段時間作檢查訓練,標準化訓練,集中注意力,保持警覺增加技能,標準化基本教育,經驗集中注意力,紀律,標準化增加技能,標準化工作指示,標準化全面生產力維持紀律,基礎教育Goodnews!Humanerrorscanbesolvedbyhumans!11人為錯誤的種類十種人為錯誤:十種解救方式Goodnews!不良的種類省略處理處理不當不正確建置工件零件遺漏零件錯置處理錯誤工件作業疏失不正當調整儀器未正常啟動工具與機具未適當備妥12不良的種類省略處理12錯誤防止的八大原則建立適合流程的品質標準即使錯誤被找出來也不可能將之視為有瑕疵產品所有出於疏忽的錯誤與瑕疵可以避免我們必須假設錯誤並非不可避免的切忌做錯事,開始做對的事–從現在起!消弭一切“但是….”“我們知道它不對,但是…”的說辭不要再找藉口,思考如何解決與克服問題責備的企業文化將產生屬下碰到困難只會找藉口的反應13錯誤防止的八大原則建立適合流程的品質標準13有60%的成功機會來自於‘做了夠好’–從現在開始!在思考如何行動之前毋須等待一定要做到完美在真正做了之後你可以根據既有資料修正解決方案零瑕疵需要的是全公司上下的共同承諾組織中的每一份子必須共同努力才能消除錯誤與不良的發生三個臭皮匠勝過一個諸葛亮群策群力方是有效改善的關鍵找尋問題的根源確認我們針對瑕疵所治的是‘本’而不是‘標’;要問“此種瑕疵如何發生”然後再問“為何會發生?”至少五次之後,再去思考“我們如何解決這個問題?”錯誤防止的八大原則14有60%的成功機會來自於‘做了夠好’–從現在開始!錯誤防常見錯誤防止的工具Guide/reference/interferencerodorpinTemplateLimitswitch/micro-switchCounterOdd-part-outmethodSequencerestrictionStandardizeandsolveCriticalconditionindicatorAutomateDetectdeliverychuteStopper/gateSensorMistakeproofyourerrorproofingdeviceEliminatetheconditionRedesignforsymmetryRedesignforasymmetryAutomatedlockoutsPull-downlistsandentryfieldlockouts舉出幾個錯誤防止的工具用於高風險區域:15常見錯誤防止的工具Guide/reference/i課堂討論思考:Statapult流程對工廠的成功運作極為重要Statapults通常用來投擲球進入六英吋直徑的圓形之中在此流程中有三種不同的投擲距離(或是產品)想像每一種產品分別具備抑制,偵測或防禦等不同功能思考如何在流程做錯誤防止提示:以流程可能失敗的方式來思考16課堂討論思考:16專案過渡行動計劃擬定如何完成專案的計劃哪些事情是完成一個專案所必須做的?誰應負責這些事情?何時應該完成這些事情?誰是計劃的所有人?--並不是黑帶!誰應該主導計劃能順利完成?–並不是黑帶!計劃一直要到每一個人都同意才算完整分配到每一個人的工作項目必須獲得他們的同意流程控制者須同意此計畫的提出能將專案結案Thetransitionplanisacontractwithyourprojectpartners17專案過渡行動計劃擬定如何完成專案的計劃Thetransit專案過渡行動計劃格式PTAP.xlsTheintitialsandsignatureblockarecritical18專案過渡行動計劃格式PTAP.xlsTheintitial控制的重點流程特性預防性維持專案控制決策原則度量衡負責的人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程19控制的重點流程特性預防性維持專案控制決策原則度量衡負責的人員IntegratingtheKeys控制計劃整合了所有控制的要件.控制計劃流程特性預防性維持流程控制決策原則度量衡負責人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程Includeallaspectsofcontrolinthecontrolplan!20IntegratingtheKeys控制計劃整合了所有控DevelopingaProcessControlPlan最後流程圖失效模式流程文件客戶的需要資訊科技能力MSA’s產能研究維修時程與程序訓練材料危機處理原則刻度檢定表營運窗口標準作業流程失控之行動計劃控制計劃的資料輸入:21DevelopingaProcessControlP流程確認流程步驟從流程動線當中,維繫ProcessMap,FMEA,C&E,etc等工具之間的附著性僅畫出高風險,關鍵流程步驟.控制何者?投入或產出的名稱

投入或產出?–特別指明剛開始時,計劃可能對產出比投入有更多的控制目標僅作為投入的控制,而非產出的監控Openfilename:ControlPlan.xls.Let'swalkthroughsomeofthefields.ControlPlan.xls22流程確認流程步驟Openfilename:ControlDMAICRealization專案何時開始實現?在專案結案之時!什麼是實現?專案結案後的12個月當利潤可被計算出來之時(realized)在實現階段誰負責專案的成敗?流程量化指標的流程控制者負責計算累計財務效益的人員TheBlackBeltisnottypicallypartofRealization23DMAICRealizatioTheBlackBelt’sSwanSongWhatisthelastthingtheTheFinalReport!Thejob'snotover'tillthepaperworkisdone24TheBlackBelt’sSwanSongWhat對於期末報告的一些建議儘早開始在每個phase告一段落時即開始撰寫期末報告在你撰寫期末報告前,專案中的每一項目並不一定要全部完成運用專案過渡行動計劃將PTAP包含在期末報告的附錄之中用PowerPoint或是MinitabReportPad作為重要分析結果的儲存處所易於附加在期末報告之後取得文件的簽名及字首簽署!流程控制者,領袖,大黑帶任何專案成員有卓越表現者25對於期末報告的一些建議儘早開始25期末報告–主要元素精簡彙總報告專案定義專案管理細節對改善情況所做的改變工作之彙總為達到改善需求所應解決而未解決事項本階段結論本階段交付成果應用之控制方法控制計劃關鍵六標準差元素附錄FinalReportTemplate.docFinalreportsareessentialfororganizationalmemory26期末報告–主要元素精簡彙總報告FinalReport精簡彙總報告目的–簡明扼要地以一個段落說明你所主導專案的問題解決方案效益包括一個簡明清晰的問題陳述時程規劃與參照時點已經做的改變預估的財務效益流程產能的改善成果(當此成果較財務面更為顯著時)27精簡彙總報告目的–簡明扼要地以一個段落說明你所主導專案的專案定義最後,精煉問題的陳述目的/目標陳述述明你的最初目標以及它們完成到何種程度預期對企業的效益預測經證實的成本節省預估軟性成本的節省其他看不見的效益–顧客商譽,增加產能等關鍵字眼關鍵字必須可以在專案資料庫中搜尋時增進效率.28專案定義最後,精煉問題的陳述28專案管理的細節時程計劃中的vs.實際的列出導致延遲的障礙為何成本節省預測與已經累積的成本節省數對於修改原先預測值提出說明量化指標主要的與附帶的量化指標圖表顯示會增加說服力小組成員列出所有專案成員

如果有些成員需要特別的獎勵或認可,在此提出29專案管理的細節時程29每一階段的結論主要的專案交付成果必須即刻具備在專案報告與訓練階段即已經簡報過的在ProjX軟體中有彙總資料在進入下一階段前必須具備結論必須清楚明白對於那些需了解並追隨你的專案進行邏輯與進度的人而言是相當重要的將會協助執行更進一步的改善動作30每一階段的結論主要的專案交付成果30改變的彙總對改善情況所做的改變改變已經形成如有可能,盡量將每一改變帶來之影響予以量化討論那些未執行的改變項目確認整個流程的最適化設計為達到改善需求所應解決而未解決事項應該是原封不動地從你的過渡行動計劃而來將原始簽署與簽名掃描入電腦檔案或剪貼在PTAP作為附錄與參考31改變的彙總對改善情況所做的改變31各階段交付成果衡量流程圖特性要因圖(魚骨圖)因果矩陣

GaugeR&RAnalysis產能基準線分析與RTY失效模式分析多變量分析ANOVA檢設檢定關聯度與迴歸分析改善實驗設計計劃表Y=f(X)實驗設計報告修正流程設計控制量化指標報告計劃應負責持續控制之流程控制者32各階段交付成果衡量改善32控制方法與控制計劃牢記,六個標準差是著眼長期的成效在控制方法中應包括:錯誤防止專案的描述任何控制圖表執行的細節任何其他控制方法的活動

期末控制計劃要有一副本

所有控制活動–新增的與舊有的假使不完整,應包含一附冊描述如何才會變得完整33控制方法與控制計劃牢記,六個標準差是著眼長期的成效33關鍵六標準差元素六標準差有其獨特的工具與字彙在此處應包含你對關鍵六標準差元素的估計:重要X值與重要Y值的確立關鍵客戶產出的確立DPU的衡量基準DPMO&Z-score之計算決定Entitlement短期流程產能長期流程產能34關鍵六標準差元素六標準差有其獨特的工具與字彙34附錄哪些項目應包含在你的附錄中:理論上，任何交付成果若太大而無法合於報告的規格失效模式C&EMatrix控制計劃細節重要計算值的釋例個別實驗設計報告的影本精簡活動的照片任何在前一階段中未曾詳細指明的部分35附錄哪些項目應包含在你的附錄中:35管理多個目標對一個黑帶來說同時管理超過一個以上的專案是有益的一些心得分享:當第一個/訓練專案正在進行時，千萬不要啟動另一個新的專案組織多個小組時勿使用同一群人不要用兩個小組同時執行Define和Measure階段活動等到前一個階段完成在執行新的階段不要同時將兩個大型的專案放在一起僅可將一大一小或是兩個小專案放在一起管理正式的專案計劃及時程表是必要的!微軟的Project軟體可以幫助我們管理專案進度36管理多個目標對一個黑帶來說同時管理超過一個以上的專案是有益的交付成果嚴謹的遵循DMAIC是達到專案預期成果的不二法門專案的檢視應該分階段執行,並著眼於交付成果使用分階段之潛在交付成果作為專案檢視的指導原則流程控制者與領袖對審核交付成果應負全責SixSigmaRequiresDiscipline!37交付成果嚴謹的遵循DMAIC是達到專案預期成果的不二法門SiBlueprintforBreakthroughOptimizethe

OutputsControlX’s&MonitorY’sEstablish

Long-Term

QualityControlRefinetheProjectIdentifyInputsandOutputsAnalyze

Measurement

SystemsDetermine

Process

CapabilityMeasureIDVariation:

Exploratory

AnalysisIDVariation:

Statistical

AnalysisIDVariation:

ANOVAPlanforDOEAnalyzeScreenCritical

Inputs(DOE)Searchfor

Interactions

(DOE)DefineY=f(X)ImproveSixSigmaOverviewProjectManagementComputerApplicationsBasicStatisticsDefine38BlueprintforBreakthroughOpti追蹤你的交付成果Thisinformationisinfilename:ProjectDeliverables2.xls.ProjectDeliverables2.xlsProjectandPresentationDeliverables39追蹤你的交付成果Thisinformationisin定義階段:可能的交付成果六標準差概論介紹六標準差概念六標準差的推動與訓練要求專案管理組織化的角色專案定義與追蹤定義專案的工具電腦應用軟體MSWindows,Word,Excel,PowerPointMinitab之介紹基礎統計學:Location,Spread,ShapeConcepts完整的各階段彙總結論,議題與下一步驟40定義階段:可能的交付成果六標準差概論40衡量階段:可能的交付成果精煉專案描述專案用Metric.xls建立重要專案量化指標與追蹤確認投入與產出流程動線圖與精簡流程介紹因果矩陣與魚骨圖分析衡量系統資料系統與Minitab軟體介紹基礎統計GageStudies:Attribute/Variable決定流程產能計算短期與長期的能力

Cpk,Ppk,Sigmalevel,DPU,RTY完成階段彙總報告結論,議題,與下一步驟41衡量階段:可能的交付成果精煉專案41分析階段:可能的交付成果專案回顧複習與剩餘衡量階段交付成IDVariation:實驗室分析輔助工具:失效模式與運用Excel作資料重新處理圖形化工具修正與迴歸IDVariation:統計分析信賴區間,中央極限定理假設檢定與樣本大小變異檢測與CentralTendencyAttributeTestingIDVariation:ANOVADOE的規劃完成階段彙總報告結論,議題,與下一步驟42分析階段:可能的交付成果專案回顧複習與剩餘衡量階段交付成4控制階段–可能交付成果專案回顧複習與剩餘衡量及分析階段交付成果審視重要產出

設計一個實驗財務因子設計尋找互動關係(DOE)與定義Y=f(X’s)2K

因數實驗2K:CenterpointsandblockingDOE之樣本大小全因數實驗極佳化模型介紹完成階段彙總報告結論,議題,與下一步驟43控制階段–可能交付成果專案回顧複習與剩餘衡量及分析階段交控制階段–可能的交付成果專案回顧其餘衡量,分析,及改善階段的交付成果產出理想化EVOP(EVolutionaryOPeration)ResponseSurfaceDesigns多重回歸/模型介紹控制X值與觀察Y值對控制階段與控制計劃之介紹控制方法以黑帶作為先驅者SPC與控制圖表完成階段彙總報告結論,議題,與下一步驟完成期末報告44控制階段–可能的交付成果專案回顧其餘衡量,分析,及改善別忘記能力模型DegreeofCompetencyDegreeofConsciousness能力不足意識地潛意識地潛意識地能力不足意識地能力不足意識地能力充足非意識地能力充足核心能力能力充足45別忘記能力模型DegreeofCompetencyDeg項目結案控制與實現ResponsibilityTimeProcessOwnerBlackBelt46項目結案控制與實現ResponsibilityTimeProBlueprintforBreakthroughOptimizethe

OutputsControlX’s&MonitorY’sEstablish

Long-Term

QualityControlRefinetheProjectIdentifyInputsandOutputsAnalyze

Measurement

SystemsDetermine

Process

CapabilityMeasureIDVariation:

Exploratory

AnalysisIDVariation:

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AnalysisIDVariation:

ANOVAPlanforDOEAnalyzeScreenCritical

Inputs(DOE)Searchfor

Interactions

(DOE)DefineY=f(X)ImproveSixSigmaOverviewProjectManagementComputerApplicationsBasicStatisticsDefine47BlueprintforBreakthroughOpti模組目的討論專案進展介紹專案過渡時期行動計劃介紹控制方法介紹控制計劃為六標準差專案結案報告提供一套格式討論專案實現為管理多個專案提供指導方針48模組目的討論專案進展3論專案結案何謂一個已結案的專案?它是何長相?誰是主導者?誰享受專案成果?誰負責對已結案之專案追蹤結果?流程量化指標?財務上的節省?誰會在專案結案扮演黑帶角色?49論專案結案何謂一個已結案的專案?4專案進展–責任曲線黑帶必須在專案範圍之外投入責任從黑帶移轉至流程控制者責任時間流程控制者黑帶50專案進展–責任曲線黑帶必須在專案範圍之外投入責任時間流程專案過渡期–成功關鍵儘早取得高層buy-in，不要製造surprises!專案小組必須網羅所有重要成員向各流程負責的經理人定期報告建立常態衡量的系統流程控制與產品監控更新流程與文件記載所有隱藏流程的剩餘部分花時間去真正教育每一個人(而非只是上課或重新上課而已)新程序與衡量方式需要教育監測結果主要專案量化值需要經常衡量完成專案過渡行動計劃出場策略!?Whenshouldyoustartplanningyourexitstrategy?51專案過渡期–成功關鍵儘早取得高層buy-in，不要製造定義控制方法第一類

改正計劃=對策:對流程所做的改善可以消除錯誤的發生,瑕疵不再發生.此即以錯誤防止或設計改善方法來作為長期改正計劃.第二類改正計劃=旗幟:對流程所做的改善可以偵測錯誤的發生,

此種旗幟會將機器展但運作以致瑕疵無從產生.運用訓練良好且能遵循規定的操作員來對X值或Y值執行SPC或SPM.一旦儀表顯示有問題時,所有人都了解SPC的規則而同意特殊原因下必須關機.(Cpk>certainlevel).第三類改正行動=檢驗:執行短期的抑制活動用來偵測在錯誤的狀況下產生的瑕疵.抑制活動通常需要審核或作100%的檢驗.由受過完整訓練的操作員執行對X值或Y值的SPCorSPM

操作員受過訓練且了解SPC的規則,butmanagementwillnotempowerthemtostopforinvestigation.S.O.P.

是用來嘗試防止或偵測瑕疵的

這些行動並無法在短期或長期持續下去警告訊號用來企圖偵測瑕疵.當加速生產成為首要之務時,作業員會被要求忽略或離線處理生產線上的警告訊號針對X值或Y值所做的SPC或SPM

若無經過適當訓練將毫無用處WorstBestErrorcondition:Therootcause(s)ofadefect52定義控制方法第一類改正計劃=對策:對流程所做的改流程的錯誤防止流程的錯誤防止何謂Poka-Yoke(錯誤防止)?Poka-Yoke是從日文翻譯而來,poka表示因疏忽發生的錯誤,而yokeru表示規避.Poka-Yoke一詞是由日本工程師ShigeoShingo所發明.它之前原本被稱為“防呆fool-proofing”但ShigeoShingo身配此種說法會對多數藍領工人造成歧視與不敬.定義:證實流程的錯誤是改變使用的方法或儀器以確認特定的錯誤不會再次發生.例子:加入一個locatorpin去避免工件之間的無法相容情形.54何謂Poka-Yoke(錯誤防止)?Poka-Yoke是錯誤防止的效益爭取零誤差導致品質檢驗工作消除尊重工人的智慧取代一些原本需仰賴記憶的重複性工作將操作員的部分時間與精力空出來轉作從事其他更具創造性和高附加價值的活動定義錯誤是任何偏離正常流程的活動錯誤是一些在正常流程中應予發生的情形不當地發生或根本未發生所有不良或誤差是由錯誤而來並非所有錯誤皆會導致誤差Defects55錯誤防止的效益爭取零誤差Defects10人為錯誤的種類十種人為錯誤:遺忘因誤解產生之錯誤確認錯誤生手發生的錯誤故意的錯誤疏忽產生的錯誤因遲緩產生之錯誤因無標準化或監督產生之錯誤意外的錯誤有意圖的錯誤

十種解救方式事先提醒操作人員,每隔一段時間作檢查訓練,標準化訓練,集中注意力,保持警覺增加技能,標準化基本教育,經驗集中注意力,紀律,標準化增加技能,標準化工作指示,標準化全面生產力維持紀律,基礎教育Goodnews!Humanerrorscanbesolvedbyhumans!56人為錯誤的種類十種人為錯誤:十種解救方式Goodnews!不良的種類省略處理處理不當不正確建置工件零件遺漏零件錯置處理錯誤工件作業疏失不正當調整儀器未正常啟動工具與機具未適當備妥57不良的種類省略處理12錯誤防止的八大原則建立適合流程的品質標準即使錯誤被找出來也不可能將之視為有瑕疵產品所有出於疏忽的錯誤與瑕疵可以避免我們必須假設錯誤並非不可避免的切忌做錯事,開始做對的事–從現在起!消弭一切“但是….”“我們知道它不對,但是…”的說辭不要再找藉口,思考如何解決與克服問題責備的企業文化將產生屬下碰到困難只會找藉口的反應58錯誤防止的八大原則建立適合流程的品質標準13有60%的成功機會來自於‘做了夠好’–從現在開始!在思考如何行動之前毋須等待一定要做到完美在真正做了之後你可以根據既有資料修正解決方案零瑕疵需要的是全公司上下的共同承諾組織中的每一份子必須共同努力才能消除錯誤與不良的發生三個臭皮匠勝過一個諸葛亮群策群力方是有效改善的關鍵找尋問題的根源確認我們針對瑕疵所治的是‘本’而不是‘標’;要問“此種瑕疵如何發生”然後再問“為何會發生?”至少五次之後,再去思考“我們如何解決這個問題?”錯誤防止的八大原則59有60%的成功機會來自於‘做了夠好’–從現在開始!錯誤防常見錯誤防止的工具Guide/reference/interferencerodorpinTemplateLimitswitch/micro-switchCounterOdd-part-outmethodSequencerestrictionStandardizeandsolveCriticalconditionindicatorAutomateDetectdeliverychuteStopper/gateSensorMistakeproofyourerrorproofingdeviceEliminatetheconditionRedesignforsymmetryRedesignforasymmetryAutomatedlockoutsPull-downlistsandentryfieldlockouts舉出幾個錯誤防止的工具用於高風險區域:60常見錯誤防止的工具Guide/reference/i課堂討論思考:Statapult流程對工廠的成功運作極為重要Statapults通常用來投擲球進入六英吋直徑的圓形之中在此流程中有三種不同的投擲距離(或是產品)想像每一種產品分別具備抑制,偵測或防禦等不同功能思考如何在流程做錯誤防止提示:以流程可能失敗的方式來思考61課堂討論思考:16專案過渡行動計劃擬定如何完成專案的計劃哪些事情是完成一個專案所必須做的?誰應負責這些事情?何時應該完成這些事情?誰是計劃的所有人?--並不是黑帶!誰應該主導計劃能順利完成?–並不是黑帶!計劃一直要到每一個人都同意才算完整分配到每一個人的工作項目必須獲得他們的同意流程控制者須同意此計畫的提出能將專案結案Thetransitionplanisacontractwithyourprojectpartners62專案過渡行動計劃擬定如何完成專案的計劃Thetransit專案過渡行動計劃格式PTAP.xlsTheintitialsandsignatureblockarecritical63專案過渡行動計劃格式PTAP.xlsTheintitial控制的重點流程特性預防性維持專案控制決策原則度量衡負責的人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程64控制的重點流程特性預防性維持專案控制決策原則度量衡負責的人員IntegratingtheKeys控制計劃整合了所有控制的要件.控制計劃流程特性預防性維持流程控制決策原則度量衡負責人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程Includeallaspectsofcontrolinthecontrolplan!65IntegratingtheKeys控制計劃整合了所有控DevelopingaProcessControlPlan最後流程圖失效模式流程文件客戶的需要資訊科技能力MSA’s產能研究維修時程與程序訓練材料危機處理原則刻度檢定表營運窗口標準作業流程失控之行動計劃控制計劃的資料輸入:66DevelopingaProcessControlP流程確認流程步驟從流程動線當中,維繫ProcessMap,FMEA,C&E,etc等工具之間的附著性僅畫出高風險,關鍵流程步驟.控制何者?投入或產出的名稱

投入或產出?–特別指明剛開始時,計劃可能對產出比投入有更多的控制目標僅作為投入的控制,而非產出的監控Openfilename:ControlPlan.xls.Let'swalkthroughsomeofthefields.ControlPlan.xls67流程確認流程步驟Openfilename:ControlDMAICRealization專案何時開始實現?在專案結案之時!什麼是實現?專案結案後的12個月當利潤可被計算出來之時(realized)在實現階段誰負責專案的成敗?流程量化指標的流程控制者負責計算累計財務效益的人員TheBlackBeltisnottypicallypartofRealization68DMAICRealizatioTheBlackBelt’sSwanSongWhatisthelastthingtheTheFinalReport!Thejob'snotover'tillthepaperworkisdone69TheBlackBelt’sSwanSongWhat對於期末報告的一些建議儘早開始在每個phase告一段落時即開始撰寫期末報告在你撰寫期末報告前,專案中的每一項目並不一定要全部完成運用專案過渡行動計劃將PTAP包含在期末報告的附錄之中用PowerPoint或是MinitabReportPad作為重要分析結果的儲存處所易於附加在期末報告之後取得文件的簽名及字首簽署!流程控制者,領袖,大黑帶任何專案成員有卓越表現者70對於期末報告的一些建議儘早開始25期末報告–主要元素精簡彙總報告專案定義專案管理細節對改善情況所做的改變工作之彙總為達到改善需求所應解決而未解決事項本階段結論本階段交付成果應用之控制方法控制計劃關鍵六標準差元素附錄FinalReportTemplate.docFinalreportsareessentialfororganizationalmemory71期末報告–主要元素精簡彙總報告FinalReport精簡彙總報告目的–簡明扼要地以一個段落說明你所主導專案的問題解決方案效益包括一個簡明清晰的問題陳述時程規劃與參照時點已經做的改變預估的財務效益流程產能的改善成果(當此成果較財務面更為顯著時)72精簡彙總報告目的–簡明扼要地以一個段落說明你所主導專案的專案定義最後,精煉問題的陳述目的/目標陳述述明你的最初目標以及它們完成到何種程度預期對企業的效益預測經證實的成本節省預估軟性成本的節省其他看不見的效益–顧客商譽,增加產能等關鍵字眼關鍵字必須可以在專案資料庫中搜尋時增進效率.73專案定義最後,精煉問題的陳述28專案管理的細節時程計劃中的vs.實際的列出導致延遲的障礙為何成本節省預測與已經累積的成本節省數對於修改原先預測值提出說明量化指標主要的與附帶的量化指標圖表顯示會增加說服力小組成員列出所有專案成員

如果有些成員需要特別的獎勵或認可,在此提出74專案管理的細節時程29每一階段的結論主要的專案交付成果必須即刻具備在專案報告與訓練階段即已經簡報過的在ProjX軟體中有彙總資料在進入下一階段前必須具備結論必須清楚明白對於那些需了解並追隨你的專案進行邏輯與進度的人而言是相當重要的將會協助執行更進一步的改善動作75每一階段的結論主要的專案交付成果30改變的彙總對改善情況所做的改變改變已經形成如有可能,盡量將每一改變帶來之影響予以量化討論那些未執行的改變項目確認整個流程的最適化設計為達到改善需求所應解決而未解決事項應該是原封不動地從你的過渡行動計劃而來將原始簽署與簽名掃描入電腦檔案或剪貼在PTAP作為附錄與參考76改變的彙總對改善情況所做的改變31各階段交付成果衡量流程圖特性要因圖(魚骨圖)因果矩陣

GaugeR&RAnalysis產能基準線分析與RTY失效模式分析多變量分析ANOVA檢設檢定關聯度與迴歸分析改善實驗設計計劃表Y=f(X)實驗設計報告修正流程設計控制量化指標報告計劃應負責持續控制之流程控制者77各階段交付成果衡量改善32控制方法與控制計劃牢記,六個標準差是著眼長期的成效在控制方法中應包括:錯誤防止專案的描述任何控制圖表執行的細節任何其他控制方法的活動

期末控制計劃要有一副本

所有控制活動–新增的與舊有的假使不完整,應包含一附冊描述如何才會變得完整78控制方法與控制計劃牢記,六個標準差是著眼長期的成效33關鍵六標準差元素六標準差有其獨特的工具與字彙在此處應包含你對關鍵六標準差元素的估計:重要X值與重要Y值的確立關鍵客戶產出的確立DPU的衡量基準DPMO&Z-score之計算決定Entitlement短期流程產能長期流程產能79關鍵六標準差元素六標準差有其獨特的工具與字彙34附錄哪些項目應包含在你的附錄中:理論上，任何交付成果若太大而無法合於報告的規格失效模式C&EMatrix控制計劃細節重要計算值的釋例個別實驗設計報告的影本精簡活動的照片任何在前一階段中未曾詳細指明的部分80附錄哪些項目應包含在你的附錄中:35管理多個目標對一個黑帶來說同時管理超過一個以上的專案是有益的一些心得分享:當第一個/訓練專案正在進行時，千萬不要啟動另一個新的專案組織多個小組時勿使用同一群人不要用兩個小組同時執行Define和Measure階段活動等到前一個階段完成在執行新的階段不要同時將兩個大型的專案放在一起僅可將一大一小或是兩個小專案放在一起管理正式的專案計劃及時程表是必要的!微軟的Project軟體可以幫助我們管理專案進度81管理多個目標對一個黑帶來說同時管理超過一個以上的專案是有益的交付成果嚴謹的遵循DMAIC是達到專案預期成果的不二法門專案的檢視應該分階段執行,並著眼於交付成果使用分階段之潛在交付成果作為專案檢視的指導原則流程控制者與領袖對審核交付成果應負全責SixSigmaRequiresDiscipline!82交付成果嚴謹的遵循DMAIC是達到專案預期成果的不二法門SiBlueprintforBreakthroughOptimizethe

OutputsControlX’s&MonitorY’sEstablish