網電部管理重點（上）今天分享的主題是網絡網電部門的管理重點，這個課題我個人覺得是非常難講的，因為從現有的醫療機構現狀來看，大部分機構對網電的關注程度是不夠的，在營銷前端，很多醫院會把大量的培訓的資源以及整個招聘的傾向現場咨詢，或者是像客服體系、直接面診的體系，往往在網電部門投入的資源比較少。不關注和資源投入比較少導致網電部門的受眾程度不高。基于此的話，大家對整個網電部門的現狀體系的理解我覺得有一些比較小。在這種背景條件之下，再來講這個課題，就會比較困難，會涉及到理解的問題，今天在分享的過程中間，我會盡量講的簡單，盡量的從體系的角度去幫助大家去思考，看有沒有可能通過這樣的互動和交流，來解決大家實際工作中的一些問題。當然今天所分享的內容，大多數情況之下的話，也是我們在實踐操作中間碰到的一些經驗的總結。每一個企業都有相應的背景，在這個背景條件之下，它可能會是正確的，但是離開的時候，可能會是錯誤的，所以有些案例，也是值得大家去根據背景來探討的，我們現在進入主題。我下午做了個提綱，我把這個提綱先發給大家看一下，用圖片的方式，有助于大家對今天的分享的課程和內容，有一個相對清晰的認識。在提綱上的內容就是今天分享的主要的內容。我們來看整網電部門，在整個醫院的營銷或者咨詢體系中間，我們發現對于顧客來說，它有一個接觸的路徑和流程，在這個流程和路徑上，顧客接觸到某一家醫院，第一個環節是營銷環節，比如說我們投放的媒體、投放的廣告做的線下的活動、新媒體的投放，或者一些競價網絡廣告之類的。營銷顧客，了解一家醫院，從它的媒體投放開始，這是第一個環節。第二個環節，是網電部門的工作咨詢，或者說是新媒體咨詢，跟顧客是不見面的。第三個環節，是通過網電咨詢數據邀約到店以后，來進行面診。面診一般來說是由現場咨詢來完成。少部分機構是由醫生助理或者醫生來面診，比如醫院的科室，皮膚科有可能就是由醫生來直接面診。當然到醫院前臺之后，面臨的還可能有一個分診環節，我們把它統稱為面診。第四個環節就是治療、手術室、護士。第五個環節就是術后的恢復、康復以及客服。一個顧客去深入的了解、認識醫院,產生消費，到后面再次的循環需要走過的這五個環節。在大多數管理人員的頭腦中，這五個環節應該是呈水平線來分布的，比較難的前四個環節，因為大家的書寫習慣是從左到右，對于很多的管理人員來說，是呈水平線來分布的。但是如果我們用來做研究問題的分析的話，我們建議把它豎起來排列，一在最上面，二在下面，三在中間，四在后面，這樣豎起來排列。從每個環節接觸的顧客總量來看的話，我們就可以很清晰的把圖畫出來了。第一個，營銷環節，它接觸顧客面是最大的，比如在一個城市進行管理的話，那么這個城市的媒體投放，就接觸到你所投的區域的網絡受眾，進行網絡投放、新媒體投放，包括微博投放，由此相應的展現次數，它接觸到的是最廣的。接下來成單以后，進到到手術室是最少的。第一個環節，顧客的整個覆蓋的數量，以一萬到十萬做來做計算，到了手術室以后，它就是以一個到十個這樣的數量在計算，就會形成一個很清晰的漏斗的形狀。經常我們講營銷環節做銷售漏斗分析就是這樣來得來的。實際上在現如今的醫院，如果我們講銷售分析，如果清晰的把它列出來，就會發現，很多醫院在營銷第一塊投入的關注度比較多，因為它是花錢的部門，它產生的成本是非常高的。正因為它產生的成本高，就希望通過改善營銷來降低顧客到店的成本。在中間第三、第四塊醫療和咨詢的環節，因為它是看得見摸得著的，所以我們在這方面投入的關注度比較高。實際上，對于大多數的醫院來說的話，剛講的五個環節，除了售后維護這塊，其它的4個環節所投入的關注度和資源都非常多。到了一定程度上，想在這四個環節進行相應的改善，對于許多機構來說就會面臨著一個改善的瓶頸，特別是對于一些大型機構來說，已經到瓶頸了。現場咨詢，把它的成單率從50%提到60%是非常困難的。大多數機構的現場咨詢在正常水平之下的話，一般就是40%到60%,做出成交率的波動，從60%提到70%的時候，要花費的人力、物力、時間成本會非常高，所以很多時候在這個方面改善也不是很大。絕大多數醫院在網電這塊的關注，其實是不夠的。網電的轉化率從10%提高提升到20%,會相對來說要簡單一些。譬如把網電邀約到店的比例，從10%提到15%或者提升到18%左右的話，也就意味著初診成交的絕對的個數會上升30%左右，帶來的這種收益的增加是驚人的。所以在現階段這種競爭激烈的市場，我們可以看到外面現場咨詢的培訓班是很多的。在現場咨詢，大家也希望提高自己的個人的能力、銷售技巧和專業知識，達到增加收入的目的，因為咨詢現場的待遇還不錯，所以大家都往這方面投入資源，現場咨詢的轉化率上升，對于整個行業來說，已經到了一個比較困難的階段。但在網電這一塊，我們可以發現，做網電這塊的培訓好像挺少的，大家對網站咨詢這塊能力的增強和提高也沒有太大的興趣，所以從銷售漏斗上面看，很多醫院如果想改善業績，如果從網電這個角度去著手去做一點，速度會更快一些。因為大家不關注，提升的空間就會更大。我們現在就來講網電在這塊提升的重點。首先來談一談網電這個團隊它受到的競爭激烈的程度。在剛剛講的五個個銷售漏斗中間，所有醫院網電咨詢這個環節，受到的競爭的激烈程度是最大的。為什么這樣說呢？這取決于網電的特性，顧客以前可能通過電話咨詢多一些，但是現在可能通過網絡咨詢會更多一些。顧客在網上進行咨詢的時候，為咨詢的獲得信息，付出的成本是比較低的。比如說她要做雙眼皮這個常見項目，打開百度進行搜索，很容易在同一個城市搜索到七八家醫院。如果她有時間有興趣，可以把這些醫院全部咨詢一遍，并且甚至很多時候，一個顧客可能會在兩到三家同時進行咨詢，所以這種咨詢成本對于顧客來說很低，顧客很容易就做到同時去咨詢，或者在某段很緊的時間內，去向醫院做咨詢，去選擇。但現場不一樣，現場只有一個醫生咨詢，當然也有顧客在某家醫院做咨詢的時候打電話給別家醫院，這是有有可能的，但是這個比例比較小，她必須在某一家醫院咨詢完以后再離開，再去另外一家醫院，同時產生這種并發的可能性，其實并不會太大。所以從從咨詢的兩個端口角度考慮的話，網電競爭的激烈程度是最大的，這是醫院內部的崗位去做縱向比較。隨著多點職業的放開、審批權限的下放，每一個中心城市，網電、門診醫院開的越來越多，大家在媒體端投放的東西也就越來越多。投放的媒體越多，競價越多，就直接導致競爭激烈的程度幾乎以直線的數量在上升。這種競爭激勵程度加大了以后，帶來的是整個帶客到院成本的急劇增加。對于大機構來說，它們甚至在很多時候會有意識的去推高這種咨詢成本，希望通過這個對市場進行清晰。他們方式策略很簡單，第一，拉高成本。第二，降低展現出來的價格，通過價格戰來打廣告戰、媒體戰。媒體戰、價格戰這兩個工具進行應用的時候，就會對很多的中小機構，特別是在中心城市機構帶來一種擠壓效應，這是很多大型機構有意擠壓一種結果。在這種在這種激烈競爭的背景條件之下，網電的銷售漏斗的分析、咨詢瓶頸的產生就是自然而然的。并且對于很多機構來說，它的瓶頸難度會越來越大。有些醫院甚至到了每天只有幾個或者十幾個對話的程度，甚至到了這十幾個顧客一進來就去問價格。這對一兩千平方，特別是三千平方以下的醫院來說，是一件非常痛苦的事情。它間接推高了到店的成本，加大了流失率，降低了轉化率。所以我們醫院有必要從這里突圍，當然突圍的結果，會從媒介的選擇和銷售咨詢管理的兩個角度去看。市場上自然產生的選擇是有的醫院逐漸降低了在網絡上面的直接投入，比方說降低了這種傾向的投入，降低了外推人員的團隊的規模，降低了一些相應的媒體廣告。從媒體角度看的話，掙開了新的媒體，比如微博、微信、遞推。這是在媒體的選擇和媒體投放方向，他們會做出選擇。第二種選擇就是剛談到的如何通過加強網電體系的管理，采用合適的戰術，來解決到醫院的成本上升和轉化率下降的問題。前面一種是媒體策略，后面一種是管理方式，我們媒體策略是以后的課程，今天重點來講管理的方式和方法。講管理方法的話我們來分析問題。分析問題的話，我們應該站在顧客的角度，如果你想把自己醫院的網電部門管好，我們就要來分析顧客。很多醫院的網絡和網電管理機構、管理部門很容易犯一個錯誤，就是在自己的角度去分析問題，分析自己部門的問題，就會把思維框在自己的部門，自己的醫院一個小的范圍之內，他們總是自己會犯一個錯誤，就是和自己比。比如9月份，我們醫院到店多少，業績多少，轉化率多少，10月份，又到店多少，業績多少，轉化率多少。這是一種縱向的醫院內部的對比，很容易去忽視掉市場其它的變化，他不會說我9月到10月，我的增長速度是多少，別的醫院增長速度是多少，或者說整個市場的增長速度是多少，我的增長速度是不是比市場平均的增長速度要快一點，這是很容易犯的一個錯誤，因為這是由人的天性所決定的。前期做準備的大家習慣的是我10月份比9月份增長了多少，這是大家希望的一個比較，我11月份比10月份增長多少，縱向的自己和自己比。我10月份到11月份增長了10%,但是整個市場增長了30%,它不做這種縱橫向的比較，所以很多機構在這點上的認識是不夠全面、不夠客觀的。我們只有從多個角度去進行相應的比較，才有可能得出一個相對真實、相對客觀的場景描述，相對客觀的問題的展現。所以講從管理重點來說，我覺得應該先從網電部門的管理者或者醫院的管理者開始提醒。今天講管理重點，我們的負責人、管理團隊，是不是應該考慮。我們在做這種問題分析的時候，考慮的角度就更多一些。很多時候，我經過很多團隊考慮角度，確確實實很單一。11月和10比，10月和9月比，9月和8月比，自己跟自己比，很容易忽視掉我的同行怎么樣，整個市場怎么樣，市場變化程度是什么樣，我的成長速度是不是跑贏了整個市場的增長速度。如果市場增長5%我增長了10%,那我就要去考慮，這個很好，如果市場收入增長了10%,我只增長了5%,就要反省一下我們的部門是不是存在問題,這些問題主要出現在哪個地方。對于講管理重點，這個思路是繞不開的，客觀的評價,多角度的評判。可能這個大家覺得這個老師說的太無趣了，其實就是這樣的，很多時候我們要求必須這樣開始。想得出正確的結論，我們必須從這樣幾個角度來思考問題。第一，員工怎么看。第二，管