細節決定成敗王榮工作室細節決定成敗王榮工作室1關于細節

海爾總裁張瑞敏先生在比較中國公司員工與日本公司員工的認真精神時曾說：如果讓一個日本員工每天擦桌子六次，日本員工會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

海爾總裁張瑞敏先生在比較中國公司員工與日本公司員2關于細節

與日本員工的認真、精細比較起來，中國員工確實有大而化之、馬馬虎虎的毛病，以致于社會上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，生產線上的次品出來了，礦山上的事故頻頻發生了，社會上違章犯紀不講原則的事情也是屢禁不止。與日本員工的認真、精細比較起來，中國員工確實有大3關于細節

美國質量管理專家菲利普·克勞斯比曾說：“一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司(想想看，每個人每天要執行多少不同的行動)，經不起其中1%或2%的行動偏離正軌。”而且，注重細節、把小事做細是一個比較難的事。豐田汽車社長認為其公司最為艱巨的工作，不是汽車的研發和技術創新，而是生產流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細、不偏不歪，而且要確保每位技術工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。美國質量管理專家菲利普·克勞斯比曾說：“一個由數以百萬4關于細節

所以，無論做人、做事，都要注重細節，從小事做起。“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。在中國，在一個公司，想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類管理規章制度，缺少的是規章條款不折不扣的執行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節、把小事做細。所以，無論做人、做事，都要注重細節，從小事做起。“5一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀

張瑞敏領導的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經營管理可是一塌糊涂，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內部管理，為此編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏著手整理企業內部，而且愿意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業不斷下滑、日本八佰伴等強勢企業紛紛落馬的時期，沃爾瑪卻越戰越勇，一路領先。

一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀張瑞敏6一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀

我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節的用心。沃爾瑪在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往近3000個分店。沃爾瑪的每一家商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現在的計算機衛星系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪的強大競爭攻勢，卻很少去研究人家的管理細節，以及為了這些服務細節所做出的巨大努力。

一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀我們看到了人家成7一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀

一個真實的故事：武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者——英國一家設計事務所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，年限80年，現已超期服役，敬請業主注意。還有一個故事，臺灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿會松的，于是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，“我不能將顧客買了會后悔的鞋子賣出去”。1992年美國國家品質獎服務獎的得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯網的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬個客戶的個人資料。這就是成熟的企業客戶服務的細節。

一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀一個真實的故事：8一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀

對于敬業者來說，凡事無小事，簡單不等于容易。因此，管理專家一貫倡導：花大力氣做好小事情，把小事做細。只有拿牛刀殺雞才能把事情做好，把小事做細；但是，現實情況往往是，想法挺好的，卻沒有人愿意和能夠把每一件小事做透。這實在是當今社會之大害呀！

戰略上舉重若輕，戰術上舉輕若重。

一、天下大事，必做于細殺雞須用牛刀對于敬業者來說，9一、天下大事，必做于細必要條件≠充分條件

“水桶理論”已是老生常談。企業要想做好、做強,必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業的最終失敗。企業核心競爭力的大小往往取決于企業要素中最薄弱的環節。在中國進入市場經濟的最初階段,市場還非常幼稚,競爭對手都非常幼嫩,不少企業借助某一個環節的運作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰績,這就使得不少企業和企業經營者產生一種錯覺,認為某一環節的優勢可以控制整個企業的命運。也就是說，很多人把企業經營管理中的必要條件看成是企業成功的充分條件了。一、天下大事，必做于細必要條件≠充分條件“水桶理論”已10一、天下大事，必做于細必要條件≠充分條件

三株，曾幾何時，多么輝煌，銷售額直闖百億元大關，銷售網絡遍布全國，而且觸角直達各地村鎮，以至于總裁吳炳新自豪地說：中國第一大網絡是郵政網，第二大網絡就是三株網。但是，一個“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的報道，一次打擊，便使三株這個龐然大物轟然倒下，使企業界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。個中原因，追溯起來，是多方面的；近年來，各類評論也是仁者見仁、智者見智。但就大企業要抓小事來說，放兩響馬后炮：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀律執行不嚴，財務監控不力，以至于企業遭遇重大事件時，各級營銷人員攜款而去；二是企業在順境借助媒體非常順手，但對媒體的負面作用沒有正確的認識，更沒有對待突發事件的應急預案。一、天下大事，必做于細必要條件≠充分條件11一、天下大事，必做于細

比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產永遠只有18個月。從企業需要強調和重視管理細節的角度，企業稍大一點就存在此類風險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業大，所以小事沒有人做；因為事情不大，所以小事做不透。專家把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠一多，破壞力就很大。

必要條件≠充分條件

一、天下大事，必做于細比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產12一、天下大事，必做于細

把必須做好的一部分當成整個經營管理系統的全部,勢必造成其中諸多環節被忽視、被省略，至少很多重要環節的方方面面做不細、做不透。這是指導思想上的錯誤造成的細節差距。

企業如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。個人也是一樣！必要條件≠充分條件

一、天下大事，必做于細把必須做好的一部分當成整個經營13一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招

電影電視里的武打設計，總要設計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，而且還誤導了青少年，使他們總認為生活中也是這樣——一招通吃。但當這些觀眾再去看散打比賽的時候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒用上所謂的“絕招”。武術本沒有絕招，生活和工作中解決問題、處理事務、策劃市場、管理企業，也都不會有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細小的事務的重復。這些事做成了、做好了，并不見什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了。可惜，明白這些的人并不多見。

一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招14一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招

一個總裁說的話：做過我下屬的人，大多數都覺得我要求甚嚴，因為我有兩個要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時、按標準完成，不能完成做任何解釋我都不聽；第二，已做完的事情，自己檢查認定完全沒有錯誤再上報，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經跟我的秘書分析說：安排你做的事，無論巨細，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說，公司花了大價錢請我，成本在你的10倍以上，從經濟的意義上說，我花一小時能做的事，你花一天的時間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了我，當我發現了不足，再去補充、修訂，花半個小時，如果這樣，多費你半天時間都要合算。你把小事做細了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來越到位，我的工作也就漸漸順手了。

一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招一15一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招

再看看日本人。早在我國開發大慶油田時，日本人就特別能夠從細節上發現問題。1966年7月，《中國畫報》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區；又根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國》刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發時間為1959年9月。這次調查的成功，使日本后來在中國石油工業進口設備的談判中占據主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。單看日本人在中國石油工業進口設備談判的主動情形，不明真相者一定會認為他們有什么絕招呢。

一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招再看16一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招

所謂絕招，是用細節的功夫堆砌出來的。一、天下大事，必做于細簡單的招式練到極致就是絕招所謂絕招，17二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距

三級臺階的作用

上海地處華東，地勢平均高出海平面就那么有限的一點點，一到夏天，雨水經常會使一些建筑物受困。德國的設計師就注意到了這一細節，所以地鐵一號線的每一個室外出口都設計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，一號線內的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過；而地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經濟損失。

二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差18上海地鐵二號線和一號線的差距

對出口轉彎的作用沒有理解

德國設計師根據地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用后，人們才發現這一轉彎的奧秘。其實道理很簡單，如果你家里開著空調，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費。想想看，一條地鐵增加點轉彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運營成本。二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距對出口轉彎的作用沒有理解二、沒19上海地鐵二號線和一號線的差距

一條裝飾線讓顧客更安全

每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州地鐵都發生過乘客掉下站臺的危險事件。德國設計師們在設計上體現著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺約50厘米內鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站臺邊時，就會有了“警惕”，意識到離站臺邊的遠近，而二號線的設計師們就沒想到這一點。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險！地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距一條裝飾線讓顧客更安全二、沒有20上海地鐵二號線和一號線的差距

不同的站臺寬度給人的舒適度不同每次我到上海的時候，都體會到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號線的站臺設計寬闊，上下車都很方便，而當你轉入二號線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號線站臺顯得非常擁擠。二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距不同的站臺寬度給人的舒適度不同21上海地鐵二號線和一號線的差距

有一位名人說過：“項目管理更多地體現在細節的管理，細到每個設計、每次改動、每天操作。”上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設計師設計的二號線投入運營，才發現其中有那么多的細節被二號線忽略了。結果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現收支平衡。

二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距有一位名人說過：“項目管22上海地鐵二號線和一號線的差距

說中國的設計者沒有德國人聰明？未必。關鍵在于長期養成的對待工作的認真和精細。比起意大利、法國人的浪漫，美國人的隨意，德國人顯得嚴肅、認真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴肅認真的工作精神，使德國在二戰后迅速成為世界第三號強國。中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執著。

認真做事只是把事情做對用心做事才能把事情做好

二、沒有破產的行業，只有破產的企業上海地鐵二號線和一號線的差距說中國的設計者沒有23二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

上海榮華雞快餐公司于1991年12月28日成立，在成立的兩年內，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。可是，隨著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。

二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基24二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000年當年，肯德基在中國的23個新的城市里就新增開了85家連鎖店，并在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等國際著名品牌。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基25二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

在分析榮華雞在與肯德基大戰中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量落于下風的根本原因，其實在于細節。榮華雞失敗以后，創立榮華雞的新亞集團的領導層對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，說到競爭優勢，產品只是一個表面現象，在品背后有很多深層的管理方面的東西。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基26二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

肯德基的真正優勢在于其產品背后的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、制作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，并有著一套嚴格的規范保證這些標準得到一絲不茍的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至于點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基27二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

肯德基的冠軍計劃

肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠友善的接待；AAccuracy確保準確無誤的供應；MMaintenance維持優良的設備；PProductQuality堅持高質穩定的產品；SSpeed注意快速迅捷的服務。“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規范的操作，從而保證了它的服務質量。肯德基這種對細節的重視程度就是企業基礎管理技術高低最務實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基28二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

到肯德基不只是吃飯

一個成熟的快餐企業，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環境和溫馨的服務。肯德基、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業、談生意。在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那里就感覺不到。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基29二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

員工培訓計劃

為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有２００小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達２０周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結構以及個性發展。二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基30二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基

在對外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號，并聲稱“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰”為題，宣傳“榮華雞創出了一條弘揚國貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業的佼佼者——美國肯德基作為競爭對手，體現了中國人不甘落后，勇于進取的氣魄和勇氣。”“因而引起了國內外快餐同行的矚目”。利用振興民族經濟等一些噱頭，確實使不少中式快餐店一夜揚名。但在當今全球經濟一體化的情況下，我們更需要一種科學的精神以及踏踏實實地做好細節工作的態度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到任何值得稱道的細節。

二、沒有破產的行業，只有破產的企業榮華雞為什么干不過肯德基31二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

在20世紀50年代日本汽車工業形成完整體系；1961年日本汽車產量超過意大利躍居世界第五位；1965年超過法國居第四位；1966年超過英國升為第三位；1968年追上西德居世界第二位；1980年日本汽車產量首次突破1,000萬輛大關，達1,104萬輛，占世界汽車總產量的30%以上，一舉擊敗美國成為“世界第一”；1990年日本以1348.68萬輛的汽車產量創出歷史新高。那么，后起的日本汽車憑什么能與美國較量呢？

憑借著一種精細的精神。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量32二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

從調研上看早在中日甲午戰爭時期，日軍為了摸清中方的情報，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調查得非常詳細：不但標注了城內有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細情況都弄得一清二楚。豐田公司在汽車的調研上，也表現出了日本人特有的精細。豐田汽車公司為了設計出適應美國人使用的汽車，曾派人到美國用戶家中去調查。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量33二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

在90年代的時候，一位彬彬有禮的日本人沒有選擇旅館居住，卻以學習英語為名，跑到一個美國家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學習以外，每天都在做筆記，美國人居家生活的各種細節，包括吃什么食物、看什么電視節目等，全在記錄之列。三個月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對當今美國家庭需求而設計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設計在每一個細節上都考慮了美國人的需要，例如，美國男士(特別是年輕人)喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設計師就專門在車內設計了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車在美國市場推出時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，并向那戶人家致歉，同時表示感謝。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量34二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

正是通過這樣一種細致的精神，豐田公司很快掌握了美國汽車市場的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應美國需求的轎車——科挪娜。有一個關于科挪娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛科挪娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個滾后穩穩落地，然后繼續向前開。馬力強勁、堅固耐用、造型新穎，同時價格低廉（不到2萬美元）的科挪娜推向美國后獲得巨大成功。當年豐田汽車在美國銷售達3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車公司在美國不斷擴展市場份額，1975年時已成為美國最大的汽車進口商，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國進口汽車總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據的市場份額從38％增加到40％以上，豐田還占據了東南亞21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量35二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

精細生產方式

汽車質量是精細的集中體現。在汽車的生產中，日本創造出了“精細生產方式”。這種精益生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務的每一個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。這其中的每一個環節以及各環節之間的銜接都是經過精心籌化和計算的。精細生產方式是國際汽車界對日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。

二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量36二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

日本的這種先進生產方式目前已為各國所效仿，就連美國人也不得不放下架子來參觀和學習曾經是自己學生的日本人。通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業，專門研究豐田的生產技術，1990年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產率的領先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產體系，更不用說取得豐田那樣的結果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內容，本田公司的生產體系在許多方面非常類似豐田生產體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產體系很簡單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產體系并不復雜，但是執行和協調會使人流汗、流淚、流血。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量37二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克·達普里萊把豐田生產方式描述為3個層次：技術、制度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸的哲學是，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產線出現問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大于它的實際作用。”豐田生產體系還表現在思維方式的不同上。例如在多數工廠，工人往往努力超產，因為他們一旦達到指標就可以輕松了，結果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產被視為是最嚴重的一種浪費形式。二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量38二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量

觀看運行中的豐田生產系統就像看一件賞心悅目的表演。工人們以下4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田公司，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。

正是從各種細節入手，日本的汽車全面提高了質量，得以雄霸世界汽車市場二、沒有破產的行業，只有破產的企業日本汽車與美國汽車的較量39三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農民們筑起了巍峨的長堤。一天，有個老農偶爾發現螞蟻窩一下子猛增了許多。老農心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢？他要回村去報告，路上遇見了他的兒子。老農的兒子聽后不以為然地說：那么堅固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎？隨即拉著老農一起下田了。當天晚上風雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語的來歷。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗千里之堤，潰于蟻穴40三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

長期以來，人們以為這句成語只不過是一句防微杜漸的警世箴言而已，現實生活當中并不存在這樣的事例，但是現在知道“千里長堤，潰于蟻穴”是確確實實存在的。20世紀70年代以來，廣東清遠潰堤13條，塌壩9座，查實其中有9條堤圍和5座大壩是土白蟻為害的結果；1986年7月廣東梅州市發生建國以來特大水災，梅江決堤62條，其中土白蟻造成的缺口55個；1981年9月廣東陽江市境內的漠陽堤段出現18個缺口，其中查實有6個是土白蟻為害所致。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗千里之堤，潰于蟻穴41三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

由此看來，白蟻確實可以造成長堤潰決的后果，必須進行科學、細致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對細節的忽視都會帶來難以想象的后果。

關于細節的不等式：100-1≠99100-1=0。功虧一簣，1%的錯誤會導致100%的失敗。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗千里之堤，潰于蟻穴42三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

一個連簡歷都保管不好的人

一個連簡歷都保管不好的人是管理不好一個部門的。細節能夠表現整體的完美，同樣也會影響和破壞整體的完美。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗一個連簡歷都保管不好的人43三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

一個連簡歷都保管不好的人一個故事

江漢大學應屆畢業生陳某因為一份簡歷,而使他在應聘時栽了跟頭。事情的經過是這樣的：參加招聘會的那天早上，小陳不慎碰翻了水杯，將放在桌上的簡歷浸濕了。為盡快趕到會場，小陳只將簡歷簡單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進背包。在招聘現場，小陳看中了一家深圳房地產公司的廣告策劃主管崗位。按照這家企業的要求，招聘人員將先與應聘者簡單交談，再收簡歷，被收簡歷的人將得到面試的機會。輪到小陳時，招聘人員問了小陳三個問題后，便向他要簡歷。小陳受寵若驚地掏出簡歷時，這才發現，簡歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經不成樣子了。小陳努力將它弄平整，遞了過去。看著這份傷痕累累的簡歷，招聘人員的眉頭皺了皺，還是收下了。那份折皺的簡歷夾在一疊整潔的簡歷里，顯得十分刺眼。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗一個連簡歷都保管不好的人44三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

一個連簡歷都保管不好的人

三天后，小陳參加了面試，表現非常活躍，無論是現場操作PHOTOSHOP，還是為虛擬的產品做口頭推介，他都完成得不錯。在校讀書時曾身為學校戲劇社骨干社員的小陳，還即興表演了一段小品，贏得面試負責人的嘖嘖稱贊。當他結束面試走出辦公室時，一位負責的小姐對他說：“你是今天面試者中最出色的一個。”然而，面試過去一周后，小陳依然沒有得到回復。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢問情況。小姐沉默了一會，告訴他：“其實招聘負責人對你是很滿意的，但你敗在了簡歷上。

三、1%的錯誤會帶來100%的失敗一個連簡歷都保管不好的人45三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

一個連簡歷都保管不好的人

該公司老總說，一個連簡歷都保管不好的人，是管理不好一個部門的。你應該知道，簡歷實際上代表的是你的個人形象。將一份凌亂的簡歷投出去，有失嚴謹。”這件事給了小陳深刻的教訓，從此，他變得細心起來。他深切感到，決定事情成敗的，有時往往只是一個小小的細節。要展示完美的自己很難，它需要每一個細節都要完善；但毀壞自己很容易，只要一個細節沒注意到，就會給你帶來難以挽回的影響。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗一個連簡歷都保管不好的人46三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

T28手機使愛立信輸掉中國市場

有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動通訊業。但自1998年開始的3年里，當世界蜂窩電話業務高速增長時，愛立信的蜂窩電話市場份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國這個它從未想放棄的市場，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛立信在中國的市場銷售額一日千里地從手機銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了三星、菲利浦，甚至國產手機之后。在中國這樣一個快速成長的市場上，國際上很多瀕危的企業一到這個市場就能起死回生、生龍活虎，但愛立信卻在這塊風水寶地上失去了它往日的輝煌。

三、1%的錯誤會帶來100%的失敗T28手機使愛立信輸掉中47三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

T28手機使愛立信輸掉中國市場

2001年，在中國手機市場上，大家去買手機時，都在說愛立信如何如何不好。當時，它一款叫做“T28”的手機存在質量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤。“我的愛立信手機的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個體維修部那里，只花25元就解決了問題。”這位消費者確切地說出了愛立信存在的問題。那時，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場不會去探究事情的真相，也不給愛立信以“伸冤”的機會，無情地疏遠了它。其實，信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者已經給了愛立信一次機會，只不過，愛立信沒能好好把握那次機會。

三、1%的錯誤會帶來100%的失敗T28手機使愛立信輸掉中48三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

T28手機使愛立信輸掉中國市場

1998年，《廣州青年報》從8月21日起連續三次報道了愛立信手機在中國市場上的質量和服務問題，引發了消費者以及知名人士對愛立信的大規模批評，而且，愛立信的768、788C以及當時大做廣告的SH888，居然沒有取得入網證就開始在中國大量銷售。當時，輕易不表態的電信管理部門的聲明，證實了此事。至此，愛立信手機存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據當時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機沒有問題！既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務工作。質量和服務中的細節缺陷，使愛立信輸掉了它從未想放棄的中國市場。三、1%的錯誤會帶來100%的失敗T28手機使愛立信輸掉中49三、1%的錯誤會帶來100%的失敗

T28手機使愛立信輸掉中國市場

一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司，是經不起其中1%或2%的行動偏離正軌。——克勞斯比三、1%的錯誤會帶來100%的失敗T28手機使愛立信輸掉中50四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。當時，一些老字號的米店分別占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢？那些地點好的老字號米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人愿意到他這一地角偏僻的米店買貨。王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。怎樣才能打開銷路呢？王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。仔細思考之后，王永慶很快從提高米的質量和服務上找到了突破口。四、用心才能看得見王永慶是如何掘到第一桶金的51

首先，他帶領兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對于年輕人來說不算什么，但對于一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙于生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一細節，于是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務項目等于是一項創舉。四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

首先，他帶領兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩52

送貨上門也有很多細節工作要做。即使是在今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家里并根據需要放到相應的位置，就算完事。那么，王永慶是怎樣做的呢？每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。王永慶給顧客送米，并非送到了事，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。

四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

送貨上門也有很多細節工作要做。即使是在今天，送貨53

不僅如此，在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已經囊中羞澀。由于王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，解決了即時收款中可能會因對方手頭緊而出現尷尬的問題，極大地方便了顧客，深受顧客歡迎，使那些接受服務的客戶，都成了王永慶的忠實客戶。王永慶的米店，也隨之生意興隆，蒸蒸日上。王永慶正是把每次送米這件小事做得很細，使他找到了更好地為客戶服務的方式，使顧客成了他的忠實客戶，為事業的進一步發展壯大，奠定了基礎。四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

不僅如此，在送米的過程中，王永慶還了解到，當地54

王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意很快紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業。四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市55

事業發展壯大后，王永慶在管理企業時，同樣注重每一個細節。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節所折服。當然也有不少人批評他“只見樹木，不見森林”，勸他學一學美國的管理，拋開細節只管大政策。針對這一批評，王永慶回答說：“我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機械的配置等等。道理很簡單，因為它們都會影響生產力。如果我們對這些細枝末節進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠將兩個人操作的工作量減為一個人，生產力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產力就提高了四倍。”四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

事業發展壯大后，王永慶在管理企業時，同樣注重每56王永慶是如何掘到第一桶金的

王永慶認為，正是這種對于細微之處的了解，才能真正提高管理的水準，因此，他認為美國的管理太老了，他們只重視“面”和“線”，而忽視了“點”。他認為管理最大的問題還是在“點”上；各事物的基本問題還是在“點”上，只要“點”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡單了。王永慶是如何掘到第一桶金的王永慶認為，正是這種對于57四、用心才能看得見

王永慶是如何掘到第一桶金的

細節是一種創造成功者與失敗者之間究竟有多大差別？人與人之間在智力和體力上差異并不是想象中的那么大。很多小事，一個人能做，另外的人也能做，只是做出來的效果不一樣，往往是一些細節上的功夫，決定著完成的質量。

行之有效的創新，在一開始可能并不起眼。——彼得·杜拉克四、用心才能看得見王永慶是如何掘到第一桶金的58四、用心才能看得見

教授的測試題

有位醫學院的教授，在上課的第一天對他的學生說：“當醫生，最要緊的就是膽大心細！”說完，便將一只手指伸進桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進自己的嘴中，隨后教授將那只杯子遞給學生，讓這些學生學著他的樣子做。看著每個學生都把手指探入杯中，然后再塞進嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣子，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接著教授又難過起來：“只可惜你們看得不夠心細，沒有注意我探入尿杯的是食指，放進嘴里的卻是中指啊！”教授這樣做的本意是教育學生在科研與工作中都要注意細節。相信嘗過尿液的學生應該終生能夠記住這次“教訓”。四、用心才能看得見教授的測試題有位醫學院的59四、用心才能看得見

教授的測試題

注意細節其實是一種功夫，這種功夫是靠日積月累培養出來的。談到日積月累，就不能不涉及到習慣，因為人的行為95%都是受習慣影響的，在習慣中積累功夫，培養素質。愛因斯坦曾說過這樣一句有意思的話：“如果人們已經忘記了他們在學校里所學的一切，那么所留下的就是教育。”也就是說“忘不掉的是真正的素質”。而習慣正是忘不掉的最重要的素質之一。四、用心才能看得見教授的測試題注意細節其實60教授的測試題

海爾總裁張瑞敏說：什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海爾廠區上下班時工人走路全部靠右邊走，沒有其他企業員工潮進潮出的現象，完全按交通規則，這就是不簡單。難嗎？不難，行人靠右走這是小學生都懂的規則，可很多企業沒做到，海爾卻做到了。這就是素質，海爾人的素質，在小小的走路這一細節上就體現出來了！教授的測試題海爾總裁張瑞敏說：什么是不簡單？把每一61四、用心才能看得見

教授的測試題

要把重視細節、將小事做細培養成一種習慣。通過長期積累，自然會使你在所做的工作中有大的提高。如果只圖一時，而不顧長遠，自然起不到這樣的效果。就像毛澤東所說的：“一個人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。”不在一時，而在一世，在每一個細節上把事情做好是相當難的。所以，成功是一個日積月累、持續不斷的過程，任何希圖僥幸、立時有成的想法都注定要失敗的。中華武術中的“功夫”，就是基本動作天天做，本身就有日積月累的含義。四、用心才能看得見教授的測試題要把重視細節、62四、用心才能看得見

地毯上的紙團

有一個流傳很廣的關于應聘的故事：

有家招聘高級管理人才的公司，對一群應聘者進行復試。盡管應聘者都很自信地回答了考官們的簡單提問，可結果卻都未被錄用，只得怏怏離去。這時，有一位應聘者，走進房門后，看到了地毯上有一個紙團。地毯很干凈，那個紙團顯得很不協調。這位應聘者彎腰撿起了紙團，準備將它扔到紙簍里。這時考官發話了：“您好，朋友，請看看您撿起的紙團吧！”這位應聘者遲疑地打開紙團，只見上面寫著：“熱忱歡迎您到我們公司任職。”幾年以后，這位撿紙團的應聘者成了這家著名大公司的總裁。

四、用心才能看得見地毯上的紙團有一個流傳很廣的關于應聘的63四、用心才能看得見

地毯上的紙團

這道顯然是專門用來考察求職者細節的試題，使得一些志在必得的應聘者紛紛鎩羽而歸。在這里，一個不經意的細節就決定了面試的成敗。對于求職者來說，展現完美的自我，是需要靠細節來體現的，所以，時時處處勿忘細節自然是渴望成功的人必須要注意的。四、用心才能看得見地毯上的紙團這道顯然是專64四、用心才能看得見

1961年4月12日，前蘇聯宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號”航天飛船進入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出？

原來，在確定人選前一個星期，航天飛船的主設計師羅廖夫發現，在進入飛船前，只有加加林一個人脫下鞋子，只穿襪子進入座艙。就是這個細小的舉動一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個27歲的青年既懂規矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執行人類首次太空飛行的神圣使命。加加林通過一個不經意的細節，表現了他珍愛他人勞動成果的修養和素質，也使他成為遨游太空的第一人。第一位進入太空飛船的加加林

四、用心才能看得見1961年4月12日，前蘇聯65四、用心才能看得見

第一位進入太空飛船的加加林

一個相反的例子：

北京某外資企業招工，報酬豐厚，要求嚴格。一些高學歷的年輕人過五關斬六將，幾乎就要如愿以償了。最后一關是總經理面試。在到了面試時間之后，總經理突然說：“我有點急事，請等我10分鐘。”總經理走后，躊躇滿志的年輕人們圍住了老板的大辦公桌，你翻看文件，我看來信，沒一個人閑著。10分鐘后，總經理回來了，宣布說：“面試已經結束了，很遺憾，你們都沒有被錄取。”年輕人驚惑不已：“面試還沒開始呢!”總經理說：“我不在期間，你們的表現就是面試。本公司不能錄取隨便翻閱領導人文件的人。”年輕人全傻了。四、用心才能看得見第一位進入太空飛船的加加林一個相反的例66四、用心才能看得見

第一位進入太空飛船的加加林

細節最能反映出一個人的修養。加加林脫鞋子的舉動，體現了他對別人勞動成果的尊重；而未經允許即翻看經理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌。細節的成功看似偶然，實則孕育著成功的必然。就像浪花顯示了大海的美麗，但必須依托于大海而不能獨立存在一樣。

小事成就大事，細節成就完美。——戴維·帕卡德（惠普創始人）

四、用心才能看得見第一位進入太空飛船的加加林67四、用心才能看得見

一把椅子的問候

一個陰云密布的午后，由于瞬間的傾盆大雨，行人們紛紛進入就近的店鋪躲雨。一位老婦也蹣跚地走進費城百貨商店避雨。面對她略顯狼狽的姿容和簡樸的妝束，所有的售貨員都對她心不在焉，視而不見。這時，一個年輕人誠懇地走過來對她說：“夫人，我能為您做點什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會兒雨，馬上就走。”老婦人隨即又心神不定了，不買人家的東西，卻借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她開始在百貨店里轉起來，哪怕買個頭發上的小飾物呢，也算給自己的躲雨找個心安理得的理由。正當她猶豫徘徊時，那個小伙子又走過來說：“夫人，您不必為難，我給您搬了一把椅子，放在門口，您坐著休息就是了。”兩個小時后，雨過天晴，老婦人向那個年輕人道謝，并向他要了張名片，就顫巍巍地走出了商店。四、用心才能看得見一把椅子的問候一個陰云密布68四、用心才能看得見

一把椅子的問候

幾個月后，費城百貨公司的總經理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個大公司下一季度辦公用品的采購訂單。詹姆斯驚喜不已，匆匆一算，這一封信所帶來的利益，相當于他們公司兩年的利潤總和！他在迅速與寫信人取得聯系后，方才知道，這封信出自一位老婦人之手，而這位老婦人正是美國億萬富翁“鋼鐵大王”卡內基的母親。詹姆斯馬上把這位叫菲利的年輕人，推薦到公司董事會上。毫無疑問，當菲利打起行裝飛往蘇格蘭時，他已經成為這家百貨公司的合伙人了。那年，菲利22歲。

四、用心才能看得見一把椅子的問候幾個月后，費69四、用心才能看得見

一把椅子的問候

隨后的幾年中，菲利以他一貫的忠實和誠懇，成為“鋼鐵大王”卡內基的左膀右臂，事業扶搖直上、飛黃騰達，成為美國鋼鐵行業僅次于卡內基的富可敵國的重量級人物。菲利只用了一把椅子，就輕易地與“鋼鐵大王”卡內基攀親附緣、齊肩并舉，從此走上了讓人夢寐以求的成功之路。

這真是“莫以善小而不為”。四、用心才能看得見一把椅子的問候隨后的幾年中70四、用心才能看得見

機器停著也能賺錢

豐田公司的零庫存是怎么來的

豐田汽車公司是世界汽車業巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業之一。它創造出了一種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學合理的制造方法而創造出來的一種生產方式。杜絕浪費，這對于每一個企業都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企業都比不上豐田公司做得精細。四、用心才能看得見機器停著也能賺錢豐田公司的零庫存是怎么71四、用心才能看得見

機器停著也能賺錢

豐田公司對浪費作了嚴格區分，將浪費現象分為以下七種：

生產過量的浪費；窩工造成的浪費；搬運上的浪費；加工本身的浪費；庫存的浪費；操作上的浪費；制成次品的浪費。拿我們中國的企業比一比，有誰將浪費現象作了這么細致的化分？四、用心才能看得見機器停著也能賺錢豐田公司對72四、用心才能看得見

機器停著也能賺錢

正是這種精于細節的態度，使豐田公司認為，公司內許多制造業工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作：

5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著什么；30%的人可能正在為增加庫存而工作；25%的人正在按照低效的標準或方法工作。四、用心才能看得見機器停著也能賺錢正是這種精73機器停著也能賺錢

四、用心才能看得見

在這七種浪費現象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細節處真正做足了功夫。就以作業的再分配來說，幾個人為一組干活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費并不難。但實際情況并非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在于設法消滅這種過量生產的浪費。機器停著也能賺錢四、用心才能看得見在這七種74機器停著也能賺錢

四、用心才能看得見

為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。拿自動化設備來說，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體系就叫作“防范體系”。機器停著也能賺錢四、用心才能看得見為了消除75機器停著也能賺錢

四、用心才能看得見

在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。但是，這時必須知道“必要的時刻”是什么時候。于是，“單位時間”的意義就很重要了。“單位時間”是制造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量例推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內機器可以開動的時間。在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天的規定作業時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器制造產品的比率。假設有臺機器只使用4小時，那么這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉動的意思，倘若機器單是處于轉動狀態即空轉時間，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉率”，而全部使用“開動率”這個詞。

機器停著也能賺錢四、用心才能看得見在必要的76機器停著也能賺錢

四、用心才能看得見

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。拿私用汽車來說，可動率是用百分比表示的、自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態。開動率則是一天內有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100%的開動率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就是浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。由于汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至會達120%或130%。因此，不能把開動率的百分比作為一個工廠的目標。機器停著也能賺錢四、用心才能看得見“可動率77機器停著也能賺錢

四、用心才能看得見

參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的在運轉，有的運沒有啟動，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢？”不錯，機器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時間去做，以避免生產過量的浪費，以避免庫存的浪費。這就是豐田公司的精細！如果不是在每一個細節上都精益求精，完全不可能達到這種效果。請大家想一想，對于一個年產量340多萬輛（這還是經濟不景氣時而壓縮的產量）日產9000多輛的大公司來說，里面又凝結了多少瑣細、艱苦的勞動！

在生產企業中，細節凝聚了效率。機器停著也能賺錢四、用心才能看得見參觀豐田工78五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中

有這樣一個寓言：

一群老鼠開會，討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認為這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細節問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。“魔鬼存在于細節中”，任何一個戰略決策和規章法案，都要想到細節，重視細節。任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤。五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中有這樣一個寓言：79五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中

當初中國從日本進口縫衣針的時候，好多人都感驚詫：一個針還要買日本人的？看到了日本針才發現，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長條孔，這是為照顧老人們眼花而設計的。上海內環高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個月以后，0.9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。這些都說明了日本的企業十分注重細節。在實際操作中，要做到這些是不容易的，因為只有生產部、物料部、采購部、研發部、制造部等通力協作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設計的過程中，根本就沒有考慮過，恐怕你連操作的余地都沒有了。

五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中當初中80五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中

在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。—巴萊多定律（也稱二八定律）

五、偉大源于細節的積累魔鬼存在于細節之中在任何一組東81五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

將來，制度是第一位的！在企業的管理中，對細節的追求是無止境的。但對細節追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應的標準和規范。我認為，標準和規范，就是對細節的量化，是重視細節、完善細節的最高表現。一個沒有規則、沒有標準的企業肯定是管理不到位的。說到管理中的細節，中國企業還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國粹”，與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質細膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達上千人。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發生。問題出在哪呢？五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的將來，82五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以后才能領取執照，開張營業。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其它海鮮一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有經過太多的工序，其后果可想而知。加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經過精細的科學實驗測試出來的（既便沒有什么科學根據，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。可能經過20道工序的處理也不一定會死人，但粗糙的工序只能帶來粗糙的感覺。從這一點來說，凡是精細的管理，一定是標準化的管理，一定要經過嚴格的程序化的管理五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的83五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

麥當勞規定：牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細節。按照一般的粗放式的管理，別說20分鐘，恐怕過了2個小時也不肯扔掉。這就是麥當勞之成為麥當勞的原因。烤牛肉餅烤出20分鐘內就要消費，這就是標準。你想想，要達到這樣一條看來是很簡單的標準，背后需要做多少細致的工作！比如，客人多而要的又多時，現烤來不及，要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時，又只好扔掉——這會大大增加經營成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而扔掉，一定要對顧客需求經過詳細的紀錄，找到一個客人數量與烤肉數量的一個合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務還有相應的標準要去執行，可以想見這其中的細節是多么復雜了。五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的麥當84五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

在企業的標準化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統中看中德企業細節上的差距。嚴謹、嚴格、認真是產品、質量認證的信條，中國和德國企業在ISO管理過程中，企業行為有著明顯的不同。如在企業的ＩＳＯ管理中，有一個要求是：企業與客戶的合同必須經過評審。審核時，審核員發現客戶已經在合同上簽名，而沒有本公司銷售經理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經理簽名，所以這是一個不合格項。如果這是一家中資企業，審核員發現問題后，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程是銷售經理補上簽名，再由審核員去驗證，這件事情就算完了。五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的在企業85五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

但這種事情發生在德國企業，處理方法就完全不同：發現沒有簽名，不是簡單地讓責任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進行分析。通過分析發現：程序文件上寫的是要求銷售經理簽名，而銷售經理經常出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性，應該修改程序文件為：當銷售經理不在時，要授權給代理人。然后填寫糾正措施：更改編號為多少的程序文件。五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的但這種86五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結果完全不同：前者的責任人是銷售經理，后者的責任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件；如果沒有，這個事件才算結束。德國企業就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不茍的做事風格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業巨頭，以及一大批對產品精益求精、有超強競爭力的中小企業，同時也打造了“德國制造”這個幾乎成為產品品質保證代名詞的品牌。這一案例表現了中國企業就事論事與德國企業追本溯源的不同，其實說到底，就是對事情認真的態度和對細節追究的精神不同。

五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的同樣87五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的

任何一個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經濟管理，必然是靠在對細節精確把握的基礎上制定的規則來運行的。管理離開不開規則和標準，而規則和標準正是精致的完美表現。

機會無處不在，無時不有，遍布于每一個細節之中。——喬·吉拉德五、偉大源于細節的積累過去，人是第一位的88五、偉大源于細節的積累

在經濟運行中，從來就不需要什么英雄。運營良好的企業歷來主張從神經末稍看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。企業要獲得利潤，主要依靠精益求精的細節管理，只有“舉輕若重”，做好每一個細節，方能達到“舉重若輕”的境界。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業了。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾OEC模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發生，就說明企業運行過程中時時處于正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。創業很刺激，管理很平淡五、偉大源于細節的積累在經濟運行中，從來就不需要什89五、偉大源于細節的積累

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓，1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮，是一個土生土長的鄉下人。60多年前，山姆大學畢業的第三天，在一個美國小鎮上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設了自己的商店。從一個十足的新手起步，他學習生意經、擦地板、寫發票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝潢店堂、安置設備、搬運貨物、長途開車，并且一直堅持到生命的最后。經過40余年的經營，他成就了自己的商業帝國。從山姆的自傳《美國制造》中我們會看到，一個人的一個簡單想法，是如何發展成一個可以觸摸的商業帝國的故事。其中沒有恢弘的戰略，沒有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個不甘平凡的人具有的旺盛的創業精神，做簡單的事，進貨賣貨，始終如一。創業很刺激，管理很平淡五、偉大源于細節的積累沃爾瑪的創始人山姆·沃爾90五、偉大源于細節的積累