員工激勵的核心是人的滿足感員工激勵的核心是人的滿足感美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)對激勵的定義是：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態”。在企業的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授僧姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%^30%,而在受到充分激勵時，可發揮至80^90%要達到激勵的目的，建立企業的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質二個方面的要求。人的滿足感，表現為一種內心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學的評估體系之中。如果評價體系不科學、不公正和不真實，哪么這種結果的效應是負面的，激勵就會變成對員工的傷害。一、薪酬激勵是普遍的激勵手段和方法目前許多企業在分配制度上都十分滯后和不科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執行或不執行。由于薪酬系統的變革可能直接導至企業人工成本的變化，大多數企業管理層并不熱衷于是種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個重要環節，特別是在企業最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業工作效率提高的最大動力。1、浮動工資制實行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機制。對于作業層，可采用按月考核，根據每一個員工（或班組）完成指標情況，發放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業層的員工進行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應按年度來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與年度考核指標掛鉤。2、級別加效益工資制度目前大多數企業還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資（也稱獎金或其它費用等）。一些企業，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調整，從而使得薪酬激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術有經驗的員工能得到一定的利益保障而實行的，員工的技術、經驗和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業能保留住主要技術和生產骨干，為企業人力資源能夠相對穩定作出了一定的貢獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實彳丁動態管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以,所有員工的級別，除了考慮到員工的技術水平、工作經驗和實際工齡外，還應加入“員工能力預期（潛力）指數”，對有能力預期或有潛力、有發展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的年度考核評估就可以激發員工自我提升的和要求進步的積極性。二、建立科學的人才培養和選撥制度企業員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。現在許多企業都沒有一套完整的人才培養和選拔機制，對人才的培養也沒有系統的計劃，不愿投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據管理者個人的喜好來決定。這種沒有經過長期考核和培養的人才，很難能夠得到高素質的有用之才。由于沒有明確的用人機制，從而使得企業中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。三、榮譽感的給予企業應該隨時給予哪些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。表場和評先的機制應該是系統性和永久性的。在企業管理中作為一項制度來建立和執行。同時，“獎勵制度”應該和企業的“處罰制度”一起來執行，約束機制是獎勵機制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現出先進和落后的分別。四、人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業當中，對“強勢管理”的理解已經變樣了，特別是一些國有企業或國有改制企業，有的管理者在管理上，已經超出了“管理”的范疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產生出“黑色”的心理狀態，企業文化已達到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環境和工作環境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應根據人的性格和文化素質進行管理，處處體現出關心職工，關心下屆；員工同樣關心上級，關心企業，體現出人性的和諧，以充分調動人的主觀能動性為企業創造財富，提高勞動的效率和質雖。所以，企業對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”！舞動薪酬激勵的“雙刃劍”企業人才流失主要有兩個原因：一是人才付出努力并為企業做出貢獻，但企業卻未給予公平的回報；二是企業未能為其提供施展才能的平臺，限制了其職業規化發展。薪酬激勵和職業發展恰好是解決此問題的兩種主要手段。但由于職業發展激勵需要解決諸如組織職位設計、晉升空間管理、個人特質匹配等問題，通常很難在員工中進行大范圍的推行。相對而言，利用薪酬手段進行員工激勵則更直接、更快速、更靈活。然而，薪酬激勵絕非僅僅靠錢“說話”，無論是年終雙獎、職位津貼、貢獻津貼，還是年薪、股權等形式，薪酬激勵唯有做到獎之有理、勵之有道、控之有術、用之有度，才能真正實現其“激勵人心”的作用。薪酬激勵是把“雙刃劍”B公司現有員工10萬余人。2000年，公司實施了“有突出貢獻技術人才”獎勵政策，遴選工作業績突出、創造效益顯著的專業技術人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個層次對入選者進行獎勵，是為“技術津貼”。經過層層選拔，公司最終有二白余名員工入選，可謂實至名歸——他們均是技術權威或尖子、骨干，工齡最短亦達到7年。此后，隨著企業整體薪酬水平的提高，各級技術人才的獎勵標準也隨之提升。2009年，獎勵級別由原來的三級擴充為五級，實行津貼費用總承包模式，評選的級別及人數由公司各下屆單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在1800萬元左右，但入選技術津貼的人數卻由最初的二白余人猛增至2000人，其構成也從技術權威、專業骨干逐漸延伸至管理人員、研發工程師、項目管理員等等，甚至剛入職不久的新人也被盤括其間。2014年1月，B公司準備繼續提升員工的獎勵標準和范圍，為此，人力資源部門針對該政策的實行情況進行了調研，但調查結果卻與預期大相徑庭：津貼政策滿意度不足30%,超過75%的受訪者認為該政策已起不到激勵作用；評選混亂無序，評選標準離員工能力和貢獻漸遠，與人際關系日近；員工協作意識減弱，技術封鎖、業務獨占風頭強勁；基層單位爭要評審“錢”和評審“權”的呼聲越來越高至此，此項激勵政策已演變為分錢游戲，1800萬元津貼未能有效激勵員工反倒成了負擔。可見，薪酬激勵是一把“雙刃劍”，運用得當能克敵制勝，否則就會傷及自身。企業要舞好這把劍，確實需要一番“真功夫”。獎之有理薪酬激勵因其直接觸及員工的經濟利益而最為有效，但正因此，若運用不當也極易成為負激勵。要合理利用這個經濟杠桿，對員工進行有效激勵，首先要把握好以下三個前提。激勵是最終目標。一位人才學專家在“才能三態”理論中指出：人才績效水平取決于才能的“轉化態”，它是才能“持有態”與“發揮率”、“轉化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過人才激勵,最大限度地促進才能由“持有態”向“轉化態”轉變，其根本目的在于激勵而非利益分配。而B公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權”的現象，恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現能夠得到組織準確公正的評價，并由此產生激勵作用。然而，許多企業以“保護員工積極性”為名，對薪酬激勵政策實行保密或半保密，或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價，使員工無從了解企業到底要激發什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實上，薪酬激勵政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業對自己的期望，據此調整自己的行為，并有利于建立起員工和企業雙方的互信機制。政策應隨需而變。企業處于不同成長階段，其薪酬激勵政策也應有所不同。以薪酬剛性為橫坐標，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標，按照構成的四個象限可以將薪酬分為四類。從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態懶散,采用高差異、高彈性的薪酬激勵是合適的；相反，對于一個品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩定的薪酬激勵，讓員工有安全感才是明智之舉。勵之有道對于薪酬激勵，許多企業存在認識誤區。一方面，認為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績效；另一方面，為增強激勵效果，企業會不斷擴大激勵群體，拉大獎勵差距。事實上，這兩種做法都是激勵過度的表現。薪酬激勵并非簡單的工資再分配，它是對人才能力與業績的再評價，因此，在實行薪酬激勵過程中，不能忽視以下三個原則。公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻等基礎上的橫向公平，也是基于人才成長發展過程的延續性的縱向公平。B公司設立技術津貼的良好初衷：一是給基層員工一個正確導向，即重視技術、重視技術人才所作的貢獻；二是給有業績和做貢獻的人一定的回報;三是以評選和獎勵的方式促進技術人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別被一降再降，這項激勵政策已經打破了公平原則，與初衷背道而馳。差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵目標，將需要激勵的人才分類、分層地甄選出來并進行差異性激勵。進行差異性激勵不但可以使激勵更富有目標性，也有利于人才之間橫向公平的實現。B公司的技術津貼政策，從最初的技術專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”，就使得評選標準與實際激勵群體發生差異，人才之間互不認同，由此產生負激勵。比爾蓋茨說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說'微軟’就是無足輕重的公司。”這句話充分肯定了人才的價值所在，也揭示了人才的層次區別。在人才分類上，除了依據不同專業將人才劃分為管理人才、專業技術人才、操作技能人才之外，還可以依據人才對企業戰略價值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激勵傾向和激勵手段。共贏性原則。許多企業將薪酬激勵政策看作是人才以自己的付出和貢獻與企業進行的簡單交換，這種認識大錯特錯。其實，激勵的最終目標是尋求人才與企業共同成長、發展的最佳契合點，從而使企業把想留的人才留住，使其能看到發展目標，并與企業共同進步。控之有術一項薪酬激勵政策從制定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運行等關鍵環節出現問題，極易導致政策走樣變形。因此，企業在制定出臺薪酬激勵政策時，必須要做到管控有力。政策制定需關注“落地”。薪酬激勵政策“落地”的關鍵在于相關政策與企業的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵政策，才能讓人才“學有榜樣、趕有目標、干有奔頭”。政策要“接地氣”，一是要從經濟性原則出發，綜合考慮企業的承受能力、利潤積累、成本控制等因素；二是要從企業內外部多角度、多層次地進行橫向和縱向比較，確保政策具有競爭性三是準確評估政策的激勵性，圍繞激勵作用和影響做足文早。政策操作重在扎根。薪酬激勵政策要在企業扎根，一方面要重視宣傳和引導，從觀念和戰略層面上統一認識，確保企業上下對政策操作沒有偏差；另一方面，要在政策實施過程中充分顯現激勵傾向，不斷將激勵作用外化，使目標群體的士氣獲得由外至內的提升，并表現在具體行動上。如果政策只停留在操作者層面，無法帶動目標群體，其激勵作用就很難實現。政策運行勿忘及時修正。由于薪酬激勵涉及利益分配，因此,很容易造成一些人為謀取私利破壞政策規范性，并由此帶來影響企業和人才成長的新問題。這就需要管理者保持清醒的意識，對那些影響激勵效果、增加運行成本、損害人才工作熱情和阻礙企業發展的問題，要及時發現、果斷糾正。用之有度再好的薪酬激勵政策用久了，也會產生“疲勞”，作用和效果會逐漸減弱。因此，薪酬激勵雖好卻要用之有度。近年來，一些優秀企業已逐漸告別傳統的薪酬激勵管理方式，走向以人才資本為核心的現代新型薪酬激勵管理，追求在人才使用上用少、用精。用少——關鍵人才去關鍵化。其實，職業發展也好，薪酬激勵也罷，說到底，都是企業為關鍵人才的“選、用、育、留”而絞盡腦汁。因此，如果能夠利用知識管理等技術，將保存在關鍵人才頭腦中的知識，通過軟件產品或者碩件設備固化下來，那么技術和知識的復制與傳承就容易得多，關鍵人才的持續供應問題也會迎刃而解。通過這種方式減弱企業對關鍵人才的依賴，再輔以合適的薪酬激勵政策、良好的文化與價值觀，逐漸將少數關鍵人才發展成一整片“人才森林”，這樣企業才能在風浪中站穩腳跟。用精——人才使用變人才經營。在諸多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業管理中，通常使用的只是人才“資源”而非人才“資本”。如果企業不