第9章

通過市場導向的戰略

計劃贏得市場PowerPointbyMiltonM.PressleyUniversityofNewOrleans1第9章

通過市場導向的戰略

計劃贏得市場PowerPoint

科特勒論營銷戰略的正確性比它是否能立即盈利更重要。2

科特勒論營銷戰略的正確性比它是否能立即盈利更重要。2本章目標本章我們將闡述下列問題在公司和部門層面如何開展戰略計劃工作？在業務單位層面如何開展計劃工作？在營銷過程中有哪些主要步驟？在產品層面如何開展計劃工作？一個營銷計劃應包含哪些內容？3本章目標本章我們將闡述下列問題3第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次戰略計劃要求在三個關鍵領域內展開工作:(1)把公司各項業務作為一個投資組合來管理

(2)要精確測定每項業務的市場增長率和公司的定位及適合性

(3)建立戰略.大公司的四個組織層次

公司總部負責設計公司戰略計劃,以指導整個企業工作,決策給每個業務部門提供多少資源,以及開發和放棄哪些業務.

每個部門也必須制定一個部門計劃,以便用公司所給予的資金分配給其部門下屬的業務單位.

業務單位制定一個業務單位戰略計劃

在每個業務單位里的各個成品層次(產品線,品牌)也要制定一個營銷計劃,以求達到某個產品市場的預定目標4第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次戰略計劃要求第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次營銷計劃

(1)營銷計劃在公司的戰略計劃過程中起到了關鍵的作用.

在通用電氣,營銷經理在戰略計劃過程中至關重要,他在確定企業使命中負有領導的責任:分析環境,競爭和企業形勢;制定目標,方向和策略;擬訂產品,市場分銷渠道和質量計劃,從而執行企業戰略.他還要進一步參與與戰略計劃密切相關的方案制定與計劃實施活動.

(2)營銷計劃分兩個層次:

戰略營銷計劃戰術營銷計劃

(3)是指導和協調營銷努力的中心工具,需要每個重要部門參與和會簽.這些計劃分別在組織的各個適應層次內實施.其結果被控制.5第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次5圖1.1：戰略計劃、執行和控制過程6圖1.1：戰略計劃、執行和控制過程6第二節公司和部門的戰略計劃所有公司最高管理層必須著手做的四個計劃活動確定公司使命建立戰略業務單位為每個戰略業務單位安排資源計劃新業務或放棄老業務7第二節公司和部門的戰略計劃所有公司最高管理層必須著手做的四確定公司使命

一個有效的使命說明書將向公司的每個員工明確地闡明有關目標,方向和機會.使命書引導廣大分散的員工各自地,但卻是一致地朝著同一個組織目標而進行工作.

好的使命說明書有三個明顯的特點:(1)集中在有限的目標上.

(2)強調公司想要遵守的主要政策和價值觀.政策規定了公司如何處理它與關系人的關系,政策將個人自主的范圍加以限制,以便員工能對主要的目標行動一致.

八榮八恥、爾虞我詐、勾心斗角、欺上瞞下、公平競爭

對于有點毛病的產品應如何處理？

8確定公司使命8

組織內的政治斗爭是中國企業發展的最大障礙這與中國人對權利的崇拜、官本位的等級傳統有關。中國人骨子里沒有平等的思想，鄙視勞動階級，各級官員把自己看成父母官、救世主，把下屬看成自己的子民、或士兵，這種封建主義思想，限制了中國企業家的思維，使他們與國際企業家在管理思想上相差一個層次。

更令人擔心的是這種思想在文化傳播領域得以加強。99微軟CEO蓋茨，強調企業家精神、主人公精神、創造性、誠實、坦率以及公開溝通，努力使微軟表現得更像適應能力很強的小公司的集合體，而不像一家大的官僚機構。

其他經理可能去培養另外的價值觀：如，員工們在與他人打交道時始終應當穩妥、謹慎，在作出重大決策之前征求上級的意見。10微軟CEO蓋茨，強調企業家精神、(3)明確一個公司要參與的主要競爭領域行業領域產品與應用領域能力領域市場細分領域垂直渠道領域地理區域領域11(3)明確一個公司要參與的主要競爭領域11公司和部門的戰略計劃建立戰略業務單位確定業務:從產品導向轉為市場導向

市場導向又有目標市場定義和戰略市場定義,前者關注的是出售的商品或服務,后者關注的是人類需要.按前者,百事可樂將它的定為每個希望喝可樂飲料的人,按后者定為每個喝飲料來解渴的人.12公司和部門的戰略計劃建立戰略業務單位12表1-1：產品導向和市場導向兩種不同的業務定義比較公司產品導向定義市場導向定義密蘇里-太平洋鐵路公司我們經營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產復印設備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售石油我們提供能源哥倫比亞影片公司我們制作電影我們經營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產和傳播事業開利公司我們生產空調器和暖爐我們為家庭提供舒適的氣候13表1-1：產品導向和市場導向兩種不同的業務定義比較公司產公司和部門的戰略計劃戰略業務單位的三個特征它是一項獨立業務或相關業務的集合體，在計劃工作上能與公司其他業務分開而單獨作業.有自己的競爭者有一位經理，負責戰略計劃和利潤業績,并且他控制了影響利潤的大多數因素.14公司和部門的戰略計劃戰略業務單位的三個特征14增長-份額矩陣:投資業務組合模型相對市場份額四格問題類明星類現金牛類瘦狗類一個失衡的業務組合就是有太多的瘦狗類或問題類業務,或太少的明星類和現金類業務15增長-份額矩陣:投資業務組合模型15圖1.2:波士頓咨詢公司市場增長-份額矩陣16圖1.2:波士頓咨詢公司市場增長-份額矩陣16戰略業務單位戰略:

(1)發展適用于問題類.(2)維持戰略適用于強大的現金牛類業務,這樣它們會繼續產生大量的正現金流.

(3)收獲戰略適用于處境不佳的現金牛業務

(4)放棄戰略適用于常常拖公司盈利后腿的瘦狗類和問題類業務.17戰略業務單位戰略:17戰略業務單位生命周期:

(1)一個公司可能犯的最大錯誤就是要求所有的戰略業務單位都要達到同樣的增長率或投資報酬率.

戰略業務單位的分析重點是每項業務有不同的潛量與它自己的目標的要求.(2)另外錯誤包括:給現金流業務留存的資金太少或太多;給瘦狗類業務投入大量資金;保留太多問題類業務并每項投資;問題類業務沒有得到足夠的支持以獲得細分優勢,或者放棄太快.

18戰略業務單位生命周期:18你能舉例說明一個公司從“明星類”跳過“金牛類”直接到“瘦狗類”的狀況嗎？問題討論19你能舉例說明一個公司從“明星類”跳過“金牛類”直接到“瘦狗類公司和部門的戰略計劃通用電氣公司模型20公司和部門的戰略計劃通用電氣公司模型20圖1.3：市場吸引力及業務優勢組合分類和戰略21圖1.3：市場吸引力及業務優勢組合分類和戰略21市場吸引力和業務優勢對評定一項業務具有極妙的營銷意義。公司如果進入富有吸引力的市場，并擁有在這些市場中獲勝所需要的各種力量，它就可能成功。如果缺少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽市場中大展宏圖，同樣，一個孱弱的公司也不可能在一個朝陽市場中大有作為。

22市場吸引力和業務優勢對評定一項業務具有極妙的營表1.2通用電氣公司多因素業務經營組合模型：水泵市場的市場吸引力和競爭能力的基本要素市場吸引力總體市場大小年市場增長率歷史毛利率競爭密集程度技術要求通貨膨脹能源要求環境影響社會/政治/法律權數0.200.200.150.150.150.050.050.05必須是可接受的1.0評分

(1-5)45424323值0.801.0.600.300.600.150.100.153.70業務優勢市場份額份額增長產品質量品牌知名度分銷網0.100.150.100.100.05424540.400.300.400.500.2023表1.2通用電氣公司多因素業務經營組合模型：水泵市場的市場

戰略業務單位投資組合戰略:(1)投資/成長戰略

(2)選擇/盈利戰略

(3)收獲/放棄戰略公司的目標不一定是為每個戰略業務單位建立銷售額.他們也許是用較少的營銷費用維持現有的需求水平,或者從這項業務中提走現金,并聽任需求下降.24戰略業務單位投資組合戰略:24公司和部門的戰略計劃投資組合模式的評論計劃新業務工作，放棄老業務25公司和部門的戰略計劃投資組合模式的評論25圖1.4：戰略計劃缺口26圖1.4：戰略計劃缺口26公司和部門的戰略計劃密集型增長

市場滲透戰略:現有產品,現有市場(1)

老用戶多買

(2)爭取競爭者用戶

(3)在現有市場爭取潛在顧客27公司和部門的戰略計劃密集型增長27圖1.5：三種密集型增長機會：安索夫的產品/市場擴展方格圖28圖1.5：三種密集型增長機會：安索夫的產品/市場擴展方格圖2公司和部門的戰略計劃一體化增長多樣化增長放棄過時的業務29公司和部門的戰略計劃一體化增長29圖1-6：業務戰略計劃過程第三節業務戰略計劃30圖1-6：業務戰略計劃過程第三節業務戰略計劃30業務任務

電視設備照明公司定義的業務可能是:公司的目標定位在大的電視攝影棚,公司將選擇代表最先進的燈光技術和對燈光的安排使用戶基本可信賴.31業務任務31某電視設備照明公司的SWOT分析

業務單位應監測那些影響其業務的主要宏觀環境和重要的微觀環境參與者環境分析的一個主要目標就是要辨別新機會.營銷機會存在于一個公司通過滿足購買者需要并能夠盈利的某一領域里.

環境威脅是指一種不利的發展趨勢所形成的挑戰,如果不采取果斷的行動,這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤.

電視設備照明公司的機會與威脅可能是什么呢?32某電視設備照明公司的SWOT分析32圖1-7：機會和威脅矩陣圖33圖1-7：機會和威脅矩陣圖33理想的業務:機會多,很少有嚴重的威脅風險的業務:機會與威脅都多成熟的業務:機會與威脅都少麻煩的業務:機會少,威脅多34理想的業務:機會多,很少有嚴重的威脅34業務戰略計劃

內部環境分析（優勢/劣勢分析）每個公司都要定期檢查自己的優勢和劣勢,這可通過公司績效優勢/劣勢分析檢查表的方式進行.35業務戰略計劃

內部環境分析（優勢/劣勢分析）35公司績效優勢/劣勢分析檢查表

(考察四種能力的績效和重要性)績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低營銷能力資金能力制造能力組織能力36公司績效優勢/劣勢分析檢查表

(考察四種能力的績效和重要性)營銷能力

1.公司信譽

2.市場份額

3.顧客滿意

4.顧客維系

5.產品質量

6.服務質量

7.定價效果

8.分銷效果

9.促銷效果

10.銷售員效果

11.創新效果

12.地理覆蓋區域37營銷能力37資金能力

1.資金成本/來源

2.現金流量

3.資金穩定

制造能力

1.設備

2.規模經濟

3.生產能力

4.甘愿奉獻的勞動力

5.按時交貨的能力

6.技術和制造工藝組織能力

1.有遠見的領導

2.具有奉獻精神的員工

3.創業導向

4.彈性/適應能力38資金能力38

很清楚,一個公司不應去糾正它的所有劣勢,也不應對其優勢全部加以利用.主要問題是公司應研究,它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中,還是去獲取和發展某些優勢,以找到更好的機會.

有時,業務發展慢并非因為其各部門缺乏優勢,而是因為它們不能很好地協調配合.每一公司必須管好某些基本的程序,如新產品開發,原材料采購,對定單的銷售引導,對客戶定單的現金實現,顧客問題的解決時間等等.每一程序都需要內部各部門協同工作.雖然每一部門都可以擁有一個核心能力,但如何開發這些程序中的優勢能力,是一個挑戰.

中國傳統的御人之術:

挑起和利用部下的矛盾管理思想:地位與權利穩固,部下有敬畏感,控制得牢3939目標制定

大多數業務單位都是幾個目標的組合,包括利潤率,銷售增長額,市場份額提高,風險的分散,創新和聲譽等.

1.目標必須按輕重緩急有層次地安排

2.在可能的條件下,目標應該用數量表示

3.目標水平應該現實

4.各項目標之間應該協調一致.40目標制定40戰略制定

目標說明企業欲向何處發展，戰略則說明如何達到目標波特通用戰略全面成本領先差別化集中化

在選中的細分市場上，運用成本領先或產品差異化。41戰略制定

目標說明企業欲向何處發展，戰略運營有效性和戰略戰略群體

那些采用指向相同目標市場的企業組成了一個戰略群體.

一個沒有明確戰略和試圖在所有的方面都干好的公司卻干得最糟。（成本、差異化、集中化）

42運營有效性和戰略42

問題討論：

許多公司認為如果它們從事和其競爭對手相似的業務，但比這些競爭對手做得好，它們就可以獲得競爭上的優勢，并且這種優勢持續很長時間。你同意這種觀點嗎？4343

今天，競爭對手通過利用對標和其他手段可以快速模擬有效經營公司的經營方法，從而削弱經營有效性所帶來的好處。波特認為：戰略是“創造出一個獨一無二的且有價值的定位，其中包括一系列不同的行動”具有戰略優勢的公司采取與競爭對手不同的行動或者相似的行動但以不同的方式去做。例如，宜家和戴爾，有著與眾不同的戰略，其中包括許多不同但卻連貫且彼此協同的活動，從整體上說，競爭對手很難模仿這些活動。戰略聯盟

即使是巨型公司,如果不在國內或國際形成舉足輕重的多國公司戰略同盟,也不能取得領導地位.4444營銷聯盟產品或服務聯盟促銷聯盟物流聯盟價格合作合伙人關系營銷

公司開始意識到建立和管理合作關系的能力是其核心技能的體現,并指定一個核心團隊負責對它們之間的合作關系進行管理和監控.45營銷聯盟45計劃形成和執行業務單位一旦形成了主要的戰略方案,就必須制定執行這些戰略的支持計劃.在計劃的形成階段,營銷人員必須估算計劃成本.

例如，如果企業決策取得技術優勢，就必須通過相應的計劃來支持其研究與開發部門，以收集可能影響本企業的有關最新技術的信息，開發先進的尖端產品，訓練銷售人員，使他們了解技術，制定廣告計劃，宣傳本企業的先進技術地位等。46計劃形成和執行46圖1.8麥肯錫公司的7-S構架47圖1.8麥肯錫公司的7-S構架47業務戰略計劃

反饋和控制

追蹤結果,監測內外環境中的新變化.

做恰當的事,比恰當地做事更為重要.48業務戰略計劃

反饋和控制48一.價值讓渡過程

任何企業的任務都是向市場提供有贏利的價值,至少有兩種價值讓渡過程的觀點.第四節營銷過程49第四節營銷過程49圖1-9：價值讓渡過程的兩種觀點50圖1-9：價值讓渡過程的兩種觀點50營銷過程始于產品以前,行于產品開發之中,在產品銷售之后還應延續.日本人進一步發展了這種觀點.1.零顧客反饋時間顧客在購買以后的意見連續不斷地反饋,以了解產品和營銷工作是否要改進.

2.零產品改進時間公司應該評估所有的顧客改進意見和雇員的意見,盡快地采納最有價值和可行的改進建議.

3.零采購時間通過與供應商的準點安排計劃,及時收到所要求的部件和供應品,降低庫存成本.

4.零準備生產時間公司應該一接到定單就能生產制造,沒有高的產品準備或成本時間.

5.零缺陷

51營銷過程始于產品以前,行于產品開發

管理營銷努力

公司必須設計一個能夠實施營銷計劃的營銷組織，在小公司，一個人可能要兼管所有的營銷任務。

在一些大公司，會設置幾個營銷專業人員。營銷組織通常由一位營銷副總經理負責。營銷控制有三種不同類型：

1、年度計劃控制。管理層必須明確闡明年度計劃中每月、每季度的目標。必須掌握衡量計劃執行情況的手段必須確定執行過程中出現嚴重缺口的原因必須確定最佳修正行動，以填補目標和執行之間的缺口。

2、贏利能力控制：是對產品、顧客群、貿易渠道和訂貨量大小的實際贏利率進行測量。

3、

戰略控制：評估公司的營銷戰略是否適合市場條件

52管理營銷努力52第五節產品計劃：營銷計劃的性質和內容

對每一個產品層次(產品線,品牌)必須制定一個營銷計劃,以實現它的目標.營銷計劃是營銷過程中最重要的產出之一.53第五節產品計劃：營銷計劃的性質和內容

一.營銷計劃的內容執行概要和目錄表當前營銷狀況機會和問題分析目標:財務目標和營銷目標營銷戰略:STP行動方案:營銷計劃必須具體描述為了達到營銷戰略而要采取的特定的營銷方案.財務計劃:在行動方案中,產品經理應該集中說明支持該方案的預算.執行控制54一.營銷計劃的內容54二.營銷計劃案例：索尼克的個人數字助理當前的營銷狀況機會和問題分析目標55二.營銷計劃案例：索尼克的個人數字助理55營銷戰略定位產品管理價格分銷營銷傳播營銷調查5656行動計劃財務計劃執行控制5757第9章

通過市場導向的戰略

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通過市場導向的戰略

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科特勒論營銷戰略的正確性比它是否能立即盈利更重要。59

科特勒論營銷戰略的正確性比它是否能立即盈利更重要。2本章目標本章我們將闡述下列問題在公司和部門層面如何開展戰略計劃工作？在業務單位層面如何開展計劃工作？在營銷過程中有哪些主要步驟？在產品層面如何開展計劃工作？一個營銷計劃應包含哪些內容？60本章目標本章我們將闡述下列問題3第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次戰略計劃要求在三個關鍵領域內展開工作:(1)把公司各項業務作為一個投資組合來管理

(2)要精確測定每項業務的市場增長率和公司的定位及適合性

(3)建立戰略.大公司的四個組織層次

公司總部負責設計公司戰略計劃,以指導整個企業工作,決策給每個業務部門提供多少資源,以及開發和放棄哪些業務.

每個部門也必須制定一個部門計劃,以便用公司所給予的資金分配給其部門下屬的業務單位.

業務單位制定一個業務單位戰略計劃

在每個業務單位里的各個成品層次(產品線,品牌)也要制定一個營銷計劃,以求達到某個產品市場的預定目標61第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次戰略計劃要求第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次營銷計劃

(1)營銷計劃在公司的戰略計劃過程中起到了關鍵的作用.

在通用電氣,營銷經理在戰略計劃過程中至關重要,他在確定企業使命中負有領導的責任:分析環境,競爭和企業形勢;制定目標,方向和策略;擬訂產品,市場分銷渠道和質量計劃,從而執行企業戰略.他還要進一步參與與戰略計劃密切相關的方案制定與計劃實施活動.

(2)營銷計劃分兩個層次:

戰略營銷計劃戰術營銷計劃

(3)是指導和協調營銷努力的中心工具,需要每個重要部門參與和會簽.這些計劃分別在組織的各個適應層次內實施.其結果被控制.62第一節戰略計劃：三個關鍵領域和四個組織層次5圖1.1：戰略計劃、執行和控制過程63圖1.1：戰略計劃、執行和控制過程6第二節公司和部門的戰略計劃所有公司最高管理層必須著手做的四個計劃活動確定公司使命建立戰略業務單位為每個戰略業務單位安排資源計劃新業務或放棄老業務64第二節公司和部門的戰略計劃所有公司最高管理層必須著手做的四確定公司使命

一個有效的使命說明書將向公司的每個員工明確地闡明有關目標,方向和機會.使命書引導廣大分散的員工各自地,但卻是一致地朝著同一個組織目標而進行工作.

好的使命說明書有三個明顯的特點:(1)集中在有限的目標上.

(2)強調公司想要遵守的主要政策和價值觀.政策規定了公司如何處理它與關系人的關系,政策將個人自主的范圍加以限制,以便員工能對主要的目標行動一致.

八榮八恥、爾虞我詐、勾心斗角、欺上瞞下、公平競爭

對于有點毛病的產品應如何處理？

65確定公司使命8

組織內的政治斗爭是中國企業發展的最大障礙這與中國人對權利的崇拜、官本位的等級傳統有關。中國人骨子里沒有平等的思想，鄙視勞動階級，各級官員把自己看成父母官、救世主，把下屬看成自己的子民、或士兵，這種封建主義思想，限制了中國企業家的思維，使他們與國際企業家在管理思想上相差一個層次。

更令人擔心的是這種思想在文化傳播領域得以加強。669微軟CEO蓋茨，強調企業家精神、主人公精神、創造性、誠實、坦率以及公開溝通，努力使微軟表現得更像適應能力很強的小公司的集合體，而不像一家大的官僚機構。

其他經理可能去培養另外的價值觀：如，員工們在與他人打交道時始終應當穩妥、謹慎，在作出重大決策之前征求上級的意見。67微軟CEO蓋茨，強調企業家精神、(3)明確一個公司要參與的主要競爭領域行業領域產品與應用領域能力領域市場細分領域垂直渠道領域地理區域領域68(3)明確一個公司要參與的主要競爭領域11公司和部門的戰略計劃建立戰略業務單位確定業務:從產品導向轉為市場導向

市場導向又有目標市場定義和戰略市場定義,前者關注的是出售的商品或服務,后者關注的是人類需要.按前者,百事可樂將它的定為每個希望喝可樂飲料的人,按后者定為每個喝飲料來解渴的人.69公司和部門的戰略計劃建立戰略業務單位12表1-1：產品導向和市場導向兩種不同的業務定義比較公司產品導向定義市場導向定義密蘇里-太平洋鐵路公司我們經營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產復印設備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售石油我們提供能源哥倫比亞影片公司我們制作電影我們經營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產和傳播事業開利公司我們生產空調器和暖爐我們為家庭提供舒適的氣候70表1-1：產品導向和市場導向兩種不同的業務定義比較公司產公司和部門的戰略計劃戰略業務單位的三個特征它是一項獨立業務或相關業務的集合體，在計劃工作上能與公司其他業務分開而單獨作業.有自己的競爭者有一位經理，負責戰略計劃和利潤業績,并且他控制了影響利潤的大多數因素.71公司和部門的戰略計劃戰略業務單位的三個特征14增長-份額矩陣:投資業務組合模型相對市場份額四格問題類明星類現金牛類瘦狗類一個失衡的業務組合就是有太多的瘦狗類或問題類業務,或太少的明星類和現金類業務72增長-份額矩陣:投資業務組合模型15圖1.2:波士頓咨詢公司市場增長-份額矩陣73圖1.2:波士頓咨詢公司市場增長-份額矩陣16戰略業務單位戰略:

(1)發展適用于問題類.(2)維持戰略適用于強大的現金牛類業務,這樣它們會繼續產生大量的正現金流.

(3)收獲戰略適用于處境不佳的現金牛業務

(4)放棄戰略適用于常常拖公司盈利后腿的瘦狗類和問題類業務.74戰略業務單位戰略:17戰略業務單位生命周期:

(1)一個公司可能犯的最大錯誤就是要求所有的戰略業務單位都要達到同樣的增長率或投資報酬率.

戰略業務單位的分析重點是每項業務有不同的潛量與它自己的目標的要求.(2)另外錯誤包括:給現金流業務留存的資金太少或太多;給瘦狗類業務投入大量資金;保留太多問題類業務并每項投資;問題類業務沒有得到足夠的支持以獲得細分優勢,或者放棄太快.

75戰略業務單位生命周期:18你能舉例說明一個公司從“明星類”跳過“金牛類”直接到“瘦狗類”的狀況嗎？問題討論76你能舉例說明一個公司從“明星類”跳過“金牛類”直接到“瘦狗類公司和部門的戰略計劃通用電氣公司模型77公司和部門的戰略計劃通用電氣公司模型20圖1.3：市場吸引力及業務優勢組合分類和戰略78圖1.3：市場吸引力及業務優勢組合分類和戰略21市場吸引力和業務優勢對評定一項業務具有極妙的營銷意義。公司如果進入富有吸引力的市場，并擁有在這些市場中獲勝所需要的各種力量，它就可能成功。如果缺少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽市場中大展宏圖，同樣，一個孱弱的公司也不可能在一個朝陽市場中大有作為。

79市場吸引力和業務優勢對評定一項業務具有極妙的營表1.2通用電氣公司多因素業務經營組合模型：水泵市場的市場吸引力和競爭能力的基本要素市場吸引力總體市場大小年市場增長率歷史毛利率競爭密集程度技術要求通貨膨脹能源要求環境影響社會/政治/法律權數0.200.200.150.150.150.050.050.05必須是可接受的1.0評分

(1-5)45424323值0.801.0.600.300.600.150.100.153.70業務優勢市場份額份額增長產品質量品牌知名度分銷網0.100.150.100.100.05424540.400.300.400.500.2080表1.2通用電氣公司多因素業務經營組合模型：水泵市場的市場

戰略業務單位投資組合戰略:(1)投資/成長戰略

(2)選擇/盈利戰略

(3)收獲/放棄戰略公司的目標不一定是為每個戰略業務單位建立銷售額.他們也許是用較少的營銷費用維持現有的需求水平,或者從這項業務中提走現金,并聽任需求下降.81戰略業務單位投資組合戰略:24公司和部門的戰略計劃投資組合模式的評論計劃新業務工作，放棄老業務82公司和部門的戰略計劃投資組合模式的評論25圖1.4：戰略計劃缺口83圖1.4：戰略計劃缺口26公司和部門的戰略計劃密集型增長

市場滲透戰略:現有產品,現有市場(1)

老用戶多買

(2)爭取競爭者用戶

(3)在現有市場爭取潛在顧客84公司和部門的戰略計劃密集型增長27圖1.5：三種密集型增長機會：安索夫的產品/市場擴展方格圖85圖1.5：三種密集型增長機會：安索夫的產品/市場擴展方格圖2公司和部門的戰略計劃一體化增長多樣化增長放棄過時的業務86公司和部門的戰略計劃一體化增長29圖1-6：業務戰略計劃過程第三節業務戰略計劃87圖1-6：業務戰略計劃過程第三節業務戰略計劃30業務任務

電視設備照明公司定義的業務可能是:公司的目標定位在大的電視攝影棚,公司將選擇代表最先進的燈光技術和對燈光的安排使用戶基本可信賴.88業務任務31某電視設備照明公司的SWOT分析

業務單位應監測那些影響其業務的主要宏觀環境和重要的微觀環境參與者環境分析的一個主要目標就是要辨別新機會.營銷機會存在于一個公司通過滿足購買者需要并能夠盈利的某一領域里.

環境威脅是指一種不利的發展趨勢所形成的挑戰,如果不采取果斷的行動,這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤.

電視設備照明公司的機會與威脅可能是什么呢?89某電視設備照明公司的SWOT分析32圖1-7：機會和威脅矩陣圖90圖1-7：機會和威脅矩陣圖33理想的業務:機會多,很少有嚴重的威脅風險的業務:機會與威脅都多成熟的業務:機會與威脅都少麻煩的業務:機會少,威脅多91理想的業務:機會多,很少有嚴重的威脅34業務戰略計劃

內部環境分析（優勢/劣勢分析）每個公司都要定期檢查自己的優勢和劣勢,這可通過公司績效優勢/劣勢分析檢查表的方式進行.92業務戰略計劃

內部環境分析（優勢/劣勢分析）35公司績效優勢/劣勢分析檢查表

(考察四種能力的績效和重要性)績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低營銷能力資金能力制造能力組織能力93公司績效優勢/劣勢分析檢查表

(考察四種能力的績效和重要性)營銷能力

1.公司信譽

2.市場份額

3.顧客滿意

4.顧客維系

5.產品質量

6.服務質量

7.定價效果

8.分銷效果

9.促銷效果

10.銷售員效果

11.創新效果

12.地理覆蓋區域94營銷能力37資金能力

1.資金成本/來源

2.現金流量

3.資金穩定

制造能力

1.設備

2.規模經濟

3.生產能力

4.甘愿奉獻的勞動力

5.按時交貨的能力

6.技術和制造工藝組織能力

1.有遠見的領導

2.具有奉獻精神的員工

3.創業導向

4.彈性/適應能力95資金能力38

很清楚,一個公司不應去糾正它的所有劣勢,也不應對其優勢全部加以利用.主要問題是公司應研究,它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中,還是去獲取和發展某些優勢,以找到更好的機會.

有時,業務發展慢并非因為其各部門缺乏優勢,而是因為它們不能很好地協調配合.每一公司必須管好某些基本的程序,如新產品開發,原材料采購,對定單的銷售引導,對客戶定單的現金實現,顧客問題的解決時間等等.每一程序都需要內部各部門協同工作.雖然每一部門都可以擁有一個核心能力,但如何開發這些程序中的優勢能力,是一個挑戰.

中國傳統的御人之術:

挑起和利用部下的矛盾管理思想:地位與權利穩固,部下有敬畏感,控制得牢9639目標制定

大多數業務單位都是幾個目標的組合,包括利潤率,銷售增長額,市場份額提高,風險的分散,創新和聲譽等.

1.目標必須按輕重緩急有層次地安排

2.在可能的條件下,目標應該用數量表示

3.目標水平應該現實

4.各項目標之間應該協調一致.97目標制定40戰略制定

目標說明企業欲向何處發展，戰略則說明如何達到目標波特通用戰略全面成本領先差別化集中化

在選中的細分市場上，運用成本領先或產品差異化。98戰略制定

目標說明企業欲向何處發展，戰略運營有效性和戰略戰略群體

那些采用指向相同目標市場的企業組成了一個戰略群體.

一個沒有明確戰略和試圖在所有的方面都干好的公司卻干得最糟。（成本、差異化、集中化）

99運營有效性和戰略42

問題討論：

許多公司認為如果它們從事和其競爭對手相似的業務，但比這些競爭對手做得好，它們就可以獲得競爭上的優勢，并且這種優勢持續很長時間。你同意這種觀點嗎？10043

今天，競爭對手通過利用對標和其他手段可以快速模擬有效經營公司的經營方法，從而削弱經營有效性所帶來的好處。波特認為：戰略是“創造出一個獨一無二的且有價值的定位，其中包括一系列不同的行動”具有戰略優勢的公司采取與競爭對手不同的行動或者相似的行動但以不同的方式去做。例如，宜家和戴爾，有著與眾不同的戰略，其中包括許多不同但卻連貫且彼此協同的活動，從整體上說，競爭對手很難模仿這些活動。戰略聯盟

即使是巨型公司,如果不在國內或國際形成舉足輕重的多國公司戰略同盟,也不能取得領導地位.10144營銷聯盟產品或服務聯盟促銷聯盟物流聯盟價格合作合伙人關系營銷

公司開始意識到建立和管理合作關系的能力是其核心技能的體現,并指定一個核心團隊負責對它們之間的合作關系進行管理和監控.102營銷聯盟45計劃形成和執行業務單位一旦形成了主要的戰略方案,就必須制定執行這些戰略的支持計劃.在計劃的形成階段,營銷人員必須估算計劃成本.

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