第九章組織及其設計第九章組織及其設計小故事：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水.可是一段時間后,叫阿諾德的那個小伙子青云直上,而那個叫布魯諾的小伙子卻仍在原地踏步.布魯諾很不滿意老板的不公正待遇.終于有一天他到老板那兒發牢騷了.老板一邊耐心地聽著他的抱怨,一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別.小故事：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的教學目標：

通過本章的學習，對組織的內涵、特征有基本的了解和認識，明確組織的基本類型和劃分依據，對集權與分權、控制幅度與管理層級、組織設計有初步的理解，明確組織發展的影響因素及其過程。教學要求：

了解組織的基本類型及其特點，理解集權與分權、幅度與層次的辯證關系，認識組織發展的影響因素及其過程，初步掌握組織設計的原則和方法。教學目標：教學要求：第9章組織及其設計第一節內涵與特征第二節結構及其設計第三節幅度與層次第四節集權與分權第五節組織職權第六節組織部門化第七節組織設計的依據與原則第八節正式組織與非正式組織第九節組織變革及其影響因素第9章組織及其設計第一節內涵與特征第一節內涵與特征一、含義 組織有兩種含義：一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團、企事業單位，它是人們進行合作活動的必要條件。另一種是特指管理學上組織的含義，即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構），也是我們所要講的組織。這個概念中包含了以下幾點含義：1.組織有一個共同目標2.組織是實現目標的工具3.組織包括不同層次的分工協作第一節內涵與特征一、含義 1.組織有一個共同二、特征組織有名詞（實體組織）和動詞（活動組織）二重性，因此組織的特征也有不同的理解。

實體組織是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。實體組織的基本特征：1、組織必須有共同目標。2、組織必須有分工與協作。3、組織要有不同層次的權力與責任制度。二、特征組織有名詞（實體組織）和動詞（活動組織的特征：1、組織分工與協作；2、合理的組織活動能使經濟實體產生新的生產力；3、組織活動過程是一項系統工程?；顒咏M織的特征：第二節結構及其設計一、組織結構的基本類型1.直線制

2.職能制

3.直線—職能制

4.事業部制

5.矩陣制

6.網絡制7.控股制第二節結構及其設計一、組織結構的基本類型1.1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。

優點：溝通迅速；指揮統一；責任明確。

缺點：對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。

適用：適用于小型組織。

廠長車間主任車間主任組長組長組長組長1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基2.職能制在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。

優點：有利專業管理職能的充分發揮。

缺點：破壞統一指揮原則。

適用：現代企業一般都不采用職能制?？偨浝硎袌鰻I銷經理生產制造經理人力資源經理工廠監督員維修主管組長組長組長2.職能制在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。

優點：既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。

缺點：直線人員與參謀人員關系難協調。

適用：目前絕大多數組織均采用這種組織模式。

最高主管職能機構中層主管職能機構中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內部，既設置公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠4.事業部制（M型）公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能職能13

事業部制的特點：事業部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。

劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業部。

優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員，各事業部之間有比較，有競爭

。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業部之間協調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規模組織。13事業部制的特點：事業部制：在直線職能制框架基礎上，設置5.矩陣制總經理工程制造質量控制采購財務合同管理項目A工程制造質量組采購財務合同組工程制造工程制造采購財務采購財務項目B質量組質量組項目C合同組合同組項目職權及職責的橫向流動5.矩陣制總經理工制質量控制采財合同管理項目A工制質量組采財含義：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

優點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。

缺點：破壞命令統一原則。

適用：主要適用于突擊性、臨時性任務。矩陣制的特點：含義：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨立的研發機構企業外包合同6.網絡制咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨立的研發機構企業外包含義：網絡型組織是由多個相互獨立的企業組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。優點：大大減少管理層次，中心組織就具有了高度的靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事。缺點：中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，設計上的創新很容易被竊取，要想防止創新外露十分困難。適用：主要適用于將自己的職能集中于設計或營銷的組織。網絡制的特點：含義：網絡型組織是由多個相互獨立的企業組成的，以契約關系為紐母公司子公司關聯企業7.控股制（H型）母公司子公司關聯企業7.控股制（H型）控股型結構又稱為H型結構（HoldingCompanyForm）。這是一種比事業部更為徹底的分權結構。在采用控股型結構的企業中，其主導作用的是一個具有較強經濟實力的控股公司，它通過控股、參股所擁有的控制權實現對成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及生產、營銷、開發等經營活動的控制和干預，協調和維持成員企業行為的一致性。

定義控股型結構又稱為H型結構（HoldingCo與事業部型的結構相比，它具有以下特點：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產上的聯結關系。（2）子公司與事業部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業。（3）與事業部型相比，它的優點是：由于母公司與子公司在法律上各為獨立法人，母公司無須承擔子公司的債務責任，相對降低了經營風險；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，使子公司有較強的責任感和經營積極性。但也也有缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權力，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發揮其作用；母公司各為獨立納稅單位，相互間的經營往來集資公司的盈利所得需雙重納稅?？毓芍频奶攸c：與事業部型的結構相比，它具有以下特點：控股制的特點：案例：新港船廠的王廠長一、案例介紹

1992年11月，46歲的高級工程師王震業（以下簡稱王）出任新港船廠廠長。工廠新領導班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?人為大學本科）。新港船廠是中國船舶工業總公司下屬一家較大型的企業。當時有員工6500人，固定資產1.2億元。該廠有造船平臺、修船塢各兩座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業務。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。案例：新港船廠的王廠長一、案例介紹

1992年11月該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業生產經營活動。企業內部管理體制是兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統中，職權按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達命令，實行分級管理。在職能系統中，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門和單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。責權關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的現代化的規章制度具有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業生產經營活動。企業內上級不可越級指揮，但可越級調查；下級也不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸王本人直接領導的只有9人，包括4位副廠長、2個顧問及計劃經營科科長、質量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設三個廠長信箱，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某工段工長不稱職，王于第二天收閱后，命令有關部門查處，經調查屬實，隨即做出人事調整，前后僅5天時間。經過研究，新港船廠規定：科長、車間主任級以上干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。上級不可越級指揮，但可越級調查；下級也不可越級請示，但可越級王每天大約用1.5小時的時間到現場察看。除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活，下班后工人們走了，他們還逐一熄燈、關門。沒少干活，任職的管理工作卻沒搞好。王建議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志為什么還要免職？”王的回答是：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以當勞模，卻不是稱職的車間主任?！蓖趺刻齑蠹s用1.5小時的時間到現場察看。除了緊急的安全和質量“一個廠長不時刻想到為人民服務，就沒有資格當廠長?！蓖醯脑挊O為有力。一次，中國香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修任務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成后，盈利80萬元。王和廠領導班子決定破例發給參加搶修任務的職工加班費和誤餐費共計8600元。

忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事。新領導班子就此做了改革。全體黨員必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議由廠長辦公室統一安排，一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集一次廠辦公會，一次總調度；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會?！耙粋€廠長不時刻想到為人民服務，就沒有資格當廠長?！蓖醯脑挊O盡管領導有6000多名職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，本人不做“遙控”。他認為，企業不能強調個人的作用，不應當只靠個人迷信、關系和經驗來管理，而是要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現代化。廠里曾因派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權安排他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續和歸期等事掛國際長途電話到廠里請示。王的答復是：“將在外，君命有所不受，你可以自己做主。”盡管領導有6000多名職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是1993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業首家企業驗收合格單位，并被評為該年度中國十佳企業管理先進單位。

在成績面前，王想到的是上級主管部門的支持，前任廠長、書記們打下的工作基礎，新班子的團結，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤勞動。他在思索：管理現代化離不開入的現代化。1993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業總產值、利潤他不無感慨地說：“現在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%;-般干部中，大專文化程度的占42%，中專文化程度的占21%。這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統計、分析那么多的數據資料，制定那么多的計劃、規章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的。”他不無感慨地說：“現在全廠中層干部116人，大專文化程度的占1.王業震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（）A.事業剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按（）來劃分部門的A.產品

B.工藝流程

C.職能

D.行業請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1.王業震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（）3．通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（）A.5層，3—9人

B.4層，6—8人

C.3層，5—9人

D.6層，4—8人4．王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長（）A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中主要精力制定戰略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權實際上是集權3．通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和5.王廠長實現分權的途徑是（）A.制度分權

B.在工作中分權

C.A+B

D.以上都不對6.王廠長讓兩位車間主任免職，說明了（)A.王廠長獨斷專行B.王廠長在選配人員時注意因事設職和因人設置相結合C.王廠長在選配人員時注意因材施用D.這兩個人被免職的原因是因為王廠長對他們印象不好5.王廠長實現分權的途徑是（）7.新港船廠的成功首先是因為（）A.管理制度的現代化B.人員文化素質高C.王廠長管理水平高D.新港船廠技術先進7.新港船廠的成功首先是因為（）二、組織設計1.概念

企業組織設計，簡單的說，就是設計一套符合企業需要，能夠客觀反映企業生產運營規律，適應市場競爭需求，企業內部運轉有序，有效發揮整體機能的組織結構體系。組織設計是建立在分工與協調基礎上的，或者說，組織設計的目的是做好分工與協調工作。二、組織設計1.概念2.任務組織設計結構是執行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構圖和編制職位說明書職位說明書是描述組織中某一具體職務的書面說明，它不僅是組織規范化管理的文件，而且是人員培訓的主要標準。完整的職務說明書包括的內容有：（1）職務名稱。說明該職務具體名稱以及在組織中所占的層級與功能。（2）直屬上級。說明該職務的直屬上級是誰，以便今后工作成績考核、紀律考核、獎金的審批等均由此人負責。

2.任務（3）責任。說明該職務所負的責任，在整個組織中所占的地位。（4）義務。說明該職務的職員需盡哪一類義務，如何盡義務。（5）工作項目。說明工作項目的內容，及每一工作項目的績效標準。（6）職員本身應具備的條件。（7）權責范圍。（8）工作關系。（9）工資等級。（10）升遷標準。（3）責任。說明該職務所負的責任，在整個組織中所占的地位。3.組織設計程序組織設計一般包括以下基本程序：（1）根據組織目標進行任務劃分、歸類，為每一類人物確定關鍵管理崗位。（2）選擇合適的組織結構形態，建立不同層次的部門。（3）確定管理跨度、規定崗位的全責。（4）配備部門的主要管理人員。（5）不斷修正與完善組織結構3.組織設計程序第三節幅度與層次每一個組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需要委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業務工作量，但與此同時，也增加了他協調受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱為管理幅度。第三節幅度與層次顯然，管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。這與組織規模成正比；在組織規模一定的條件下，這與管理幅度成反比。管理幅度和層次的這種關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和金字塔形結構形態。顯然，管理層次受到組織規模和管理幅度的

扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少時的一種組織結構形態。其優點主要是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度也會帶來一些局限性：一方面主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；另一方面每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值的部分，從而可能影響信息的及時有效的利用等。扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較

金字塔結構又稱錐形結構，其管理幅度小，其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細的研究從每個下屬那里得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導；但過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的高層太多，使信息在傳遞過程中失真；同時，過多的管理層次，可能使各主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復雜化。以上兩種結構各有千秋，一個組織究竟采用哪種結構形式為好，必須根據具體情況而定，使管理跨度和組織層次均衡，以投入產出的效果為依據來達到組織的目標。金字塔結構又稱錐形結構，其管理幅度小，其優點與局限性一、集權與分權的含義

職權在組織中，是集中還是分散，不是職權的種類問題，而是職權的大小問題。集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。職權絕對分散意味著沒有上層主管人員；而絕對的集中則意味著沒有下層主管人員。實際上，這兩種組織結構都不存在。有層次的組織結構的建立，就已經存在著某種程度的分權。為使組織結構有效地運轉，還必須確定分權的程度應該是怎樣的。第四節集權與分權一、集權與分權的含義第四節集權與分權一般說來，集權或分權的程度，常常根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定。

1.決策的數目基層決策數目越多，其分權程度越高；反之，上層決策數目越多，其集權程度就越高。

2.決策的重要性及其影響面若較低一級作出的決策事關重大，影響面廣，就可認為分權程度較高；相反，如下級作出的決策無關緊要，則集權程度較高。二、衡量標志一般說來，集權或分權的程度，常常根據各管理層次擁有的3.決策審批手續的簡繁在根本不需要審批決策的情況下，分權的程度就非常高；在作出決策后還必須呈報上級領導作出審批的情況下，職權分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權的程度就更低一些。此外，較低一級管理層次在作出決策時請示的人越少，分權的程度就越高。3.決策審批手續的簡繁三、集權與分權的相對性

分權的必然性：組織，集體的力量，共同目標，內部分工，形成組織結構，就要分權集權的必然性：代表全體，保持組織行動統一性，否則組織解體擅權、專權-------過分集權失職-------過分分權集權型組織：權力集中于上層，集權為主.分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主討論的核心：不是集權好還是分權好，而是集權與分權的程度，即哪些要集權哪些該分權？三、集權與分權的相對性四、集權與分權的優缺點集權分權優點統一指揮，協調，直接控制增加下級自主性，應變能力強缺點高層負擔過重，限制下級積極性，不利培養人才，應變能力差各自為政，協調復雜，需高素質人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”四、集權與分權的優缺點集權分權優點統一指揮，協調，直接控制增例子

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

例子孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當一、職權的類型職權是組織中處于某一職位上通過職位而做出影響他人形為和決策的能力。同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。在組織內，最基本的信息溝通就是通過職權來實現的。通過職權關系上傳下達，使下級按指令行事，上級得到及時反饋的信息，作出合理決策，進行有效控制。組織內的職權有三種類型：直線職權，職能職權，參謀職權。第五節組織職權一、職權的類型第五節組織職權1.直線職權直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小、范圍不同而已。例如廠長對車間主任擁有直線職權，車間主任對班組長有直線職權。這樣從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權力線，這條權力線被稱之為指揮鏈或指揮系統，在這條權力線中，權力的指向由上到下，由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，故指揮鏈又叫層次鏈。1.直線職權2.職能職權職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部門權力，大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的。由于主管人員缺乏某些方面的專業知識，以及存在著對方針政策有不同解釋的問題等。主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權就稱為職能職權。職能職權可能由直線業務部門或參謀部門的負責人來行使，不過更多的情況是由業務或參謀部門的負責人行使，因為這些部門都是由一些職能管理專家組成的。

2.職能職權3.參謀職權參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個人與專業之分。前者是參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢人員，他協助直線人員執行職責。專業參謀，常常為一個獨立的機構或部門，就是一般所謂的“智囊團”或“顧問班子”。專業參謀部門的出現，是時代發展的產物，它聚集了一些專家，運用集體智慧，協助直線主管進行工作。3.參謀職權二、處理好三種職權的關系直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權與參謀職權之間。在管理工作中，應處理好這三種職權之間的關系。二、處理好三種職權的關系1.注意發揮參謀職權的作用從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀主要為決策者提供必要的信息咨詢等一系列服務工作。發揮參謀作用時，應注意以下幾點：參謀應獨立提出建議，參謀人員多是某一方面的專家，應讓他們根據客觀情況提建議，而不應該左右他們的建議；直線主管不為參謀左右，參謀應多謀，直線應善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但要切記，直線主管是決策者。1.注意發揮參謀職權的作用2.適當限制職能職權職能職權的出現是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領導，所以有效地使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。一般認為，限制職能職權的使用所得常常大于所失。限制職能職權的使用，其一要限制其使用范圍。職能職權的使用常限于解決“如何做”，“何時做”等方面的問題。如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等方面的問題時，就會取消直線主管的工作。其二要限制級別。職能職權不應越過上級下屬的第一級，例如財務科長或人事科長不應越過車間主任等。職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。2.適當限制職能職權所謂部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內類似的活動應放在同一領導之下，以減少摩擦，提高效率。部門劃分的標志有：人數、時間、職能、地域、產品、顧客、市場定向、生產過程、服務方向等。一個組織中不一定只使用單一劃分部門方法，只要哪一種部門化方法最有利于實現組織目標就選擇哪一種方法。大多數組織均需要應用多種不同基礎的部門化，劃分的部門需要注意上下、左右的協調與統一。第六節組織部門化所謂部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排1、職能部門化2、區域部門化3、產品部門化4、過程部門化1、職能部門化第七節組織設計的依據與原則一、設計依據管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環境中利用一定的技術條件，并在組織總體戰略的指導下進行的。

第七節組織設計的依據與原則一、設計依據1.戰略組織結構必須服從組織所選擇戰略的需要。適應戰略要求的組織結構，為戰略的事實和組織目標的實現，提供了必要的前提。戰略是實現組織目標各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現統一目標，組織可以在多種戰略中進行挑選。戰略選擇不同，在兩個層次上影響組織結構：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務的設計；戰略重點地改變會引起組織的工作重點、各部門與之物在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。1.戰略2．環境任何組織都存在于一定的環境之中，鑒于組織與環境的相互作用，從管理角度看，環境對組織的作用主要體現在環境對組織結構與行為的影響上。具體說來，其影響可以概括為如下三個方面。

（1）環境對組織結構的影響。組織是社會大系統中的一個子系統，組織外部存在的其他子系統與組織必然產生一定的關聯，而且各子系統構成的社會大系統的各種構成要素與要素作用決定了各子系統的結構和運行。這說明，從系統論觀點看，環境對組織的結構作用實為系統中的關聯作用，其作用結果體現在組織構成、部門、運行模式和管理結構等方面。2．環境（2）環境對組織關系的影響。環境對組織關系的影響主要是對組織各部門關系的影響。（3）環境對組織變革的影響。環境對組織變革的影響主要是環境的變化對組織的作用。從管理角度看，環境的穩定與否，對組織結構的要求也是不一樣的。穩定環境中的管理，要求設計出“機械式”的組織管理結構，其中管理部門與人員的職責界限分明，工作內容和程序相對穩定，等級結構嚴密。多變的環境則要求組織結構靈活，采用“有機式”的組織管理結構，其中各部門的責權關系、工作內容和范圍需要經常作出適應性調整，這時的組織等級關系不甚嚴密，組織設計中強調的是橫向溝通和統一協調，而不是縱向的等級控制。（2）環境對組織關系的影響。環境對組織關系的影響主要是對組織3．技術

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務的設置和工作人員的素質要求。

技術對組織結構的影響，最明顯的可能是作為經濟組織的企業。現代企業的一個最基本特點是在生產過程廣泛使用了先進的技術和機器設備。3．技術4．組織規模及所處發展階段規模是影響組織結構的一個不容忽視的因素：適用于今在某個區域市場上生產和銷售產品的企業組織結構形態不可能也適用于在國際經濟舞臺上從事警用活動的巨型跨國公司。美國學者托馬斯·凱倫（J．ThomasCannon）提出了組織規模發展的五階段結構理論，認為組織在發展過程中要經歷創立、職能發展、分權、參謀激增和再集權階段；在不同的發展階段，要求有與之相適應的組織結構形態。4．組織規模及所處發展階段（1）創業階段。組織創業階段的決策和日常管理往往由最高管理者直接作出，在組織結構上要求簡單、精練，管理職能的發揮重在決策和協調、指揮，這一需求決定了相對簡單的組織結構形態。（2）職能發展階段。隨著組織活動的開展和專門化管理職能的形成，這一階段的管理逐漸正規化、體系化，要求以最高決策者、管理者為中心設置體系化的職能管理部門，以提高組織運行的效率與效益。（3）分權階段。隨著組織規模的擴大，組織成員的工作日趨復雜，為了有效地解決日益增多的管理問題，需要采用分權的方法來對付職能結構引發的諸多矛盾，組織結構逐漸向以事業部為基礎，事業部與職能部門管理相結合的模式轉變。（1）創業階段。組織創業階段的決策和日常管理往往由最高管理者（4）參謀激增階段。為了適應愈來愈大的規模管理需要，為了保證決策的科學性和有效性，各層次管理部門（特別是高層管理部門）往往增設了一些參謀崗位，以此形成對組織決策的支撐，這一變化在組織結構上便是權力知識化管理體制。（5）再集權階段。分權與參謀激增解決了組織發展中的專業化、知識化管理問題，然而也產生了管理分散問題，促使組織的決策權力再一次集中。新的權力集中是一種高水平的集中，它體現了以分權、權力知識化為基礎的新的集中決策權的管理結構形態。（4）參謀激增階段。為了適應愈來愈大的規模管理需要，為了保證因事設職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機會做他們真正勝任的工作”。管理幅度原則。在組織管理中，從分析影響管理幅度的權變因素出發，根據組織目標確定適當的管理幅度。管理幅度的影響因素包括組織性質、組織層級、人員素質、組織條件和組織環境等方面因素。二、設計原則因事設職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，權責對等的原則。職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。權小于責，任務無法完成；權大于責，會導致權力濫用。命令統一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領導，每個員工應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩個上司的領導，往往會造成工作的混亂。二、設計原則二、設計原則第八節正式組織與非正式組織

一、非正式組織的產生正式組織是指為了有效地實現企業目標，對企業成員的職位、人物、責任、權力及其相互關系進行明確規定和劃分而形成的組織體系。非正式組織是與正式組織相對而言的，是伴隨著正式組織的運轉而形成的。第八節正式組織與非正式組織一、非正式組織的產生第9章組織及其設計第9章組織及其設計第9章組織及其設計第9章組織及其設計第9章組織及其設計第9章組織及其設計第九節組織變革及其影響因素

一、概念和作用組織變革對組織生存和發展具有重大的影響作用。通過組織變革，組織的目標更加明確，組織成員的認可和滿意度提高，組織更加符合發展的要求；組織的任務以及完成任務的方法更加明確；組織結構的管理效率得到有效提高，組織作出的決策更加合理，更加準確；組織更具穩定性和適應性；組織的信息溝通渠道無阻，信息傳遞更加準確；組織的自我更新能力也會進一步得到增強。第九節組織變革及其影響因素一、概念和作用組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應外部環境變化，更好地實現組織目標的活動。這種變革包括組織的各個方面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應二、必要性和影響因素無論設計得多么完美的組織，經過一段時間后都必須進行變革，這樣才能更好的適應組織內外條件變化的要求。誘發組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內容的主要因素有如下方面：二、必要性和影響因素1．組織戰略企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容作出不斷的調整，新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。企業戰略可以在兩個層次上影響組織結構：一是不同的戰略要求開展不同的業務和管理部門的設計；二是戰略重點地改變會引起組織業務活動中心的轉移和核心職能的改變。1．組織戰略2．環境環境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。環境之所以會對組織的結構產生重大影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環境的發展和變化必然會對組織結構的設計和變革生產重要的影響。2．環境3．技術創新組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。4．組織規模和成長階段組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯。伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。3．技術創新三、動力和阻力從系統論的觀點看，組織變革是組織內、外部因素綜合作用的結果。其一，環境的變化對組織的生存與發展，既是一種壓力，也是組織尋求新的發展機會和發展空間的動力；其二，組織內部成員對新目標的追求和要求改變現狀的愿望，促使組織在改革中發展。這種作用的動力一旦超過組織管理層和執行、操作層維持現有目標、體制和利益的阻力，組織將會發生革命性的變化，其結果是導致新的組織模式的產生和新的制度的發展。三、動力和阻力第九章組織及其設計第九章組織及其設計小故事：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水.可是一段時間后,叫阿諾德的那個小伙子青云直上,而那個叫布魯諾的小伙子卻仍在原地踏步.布魯諾很不滿意老板的不公正待遇.終于有一天他到老板那兒發牢騷了.老板一邊耐心地聽著他的抱怨,一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別.小故事：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的教學目標：

通過本章的學習，對組織的內涵、特征有基本的了解和認識，明確組織的基本類型和劃分依據，對集權與分權、控制幅度與管理層級、組織設計有初步的理解，明確組織發展的影響因素及其過程。教學要求：

了解組織的基本類型及其特點，理解集權與分權、幅度與層次的辯證關系，認識組織發展的影響因素及其過程，初步掌握組織設計的原則和方法。教學目標：教學要求：第9章組織及其設計第一節內涵與特征第二節結構及其設計第三節幅度與層次第四節集權與分權第五節組織職權第六節組織部門化第七節組織設計的依據與原則第八節正式組織與非正式組織第九節組織變革及其影響因素第9章組織及其設計第一節內涵與特征第一節內涵與特征一、含義 組織有兩種含義：一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團、企事業單位，它是人們進行合作活動的必要條件。另一種是特指管理學上組織的含義，即按照一定目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構），也是我們所要講的組織。這個概念中包含了以下幾點含義：1.組織有一個共同目標2.組織是實現目標的工具3.組織包括不同層次的分工協作第一節內涵與特征一、含義 1.組織有一個共同二、特征組織有名詞（實體組織）和動詞（活動組織）二重性，因此組織的特征也有不同的理解。

實體組織是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。實體組織的基本特征：1、組織必須有共同目標。2、組織必須有分工與協作。3、組織要有不同層次的權力與責任制度。二、特征組織有名詞（實體組織）和動詞（活動組織的特征：1、組織分工與協作；2、合理的組織活動能使經濟實體產生新的生產力；3、組織活動過程是一項系統工程?；顒咏M織的特征：第二節結構及其設計一、組織結構的基本類型1.直線制

2.職能制

3.直線—職能制

4.事業部制

5.矩陣制

6.網絡制7.控股制第二節結構及其設計一、組織結構的基本類型1.1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。

優點：溝通迅速；指揮統一；責任明確。

缺點：對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。

適用：適用于小型組織。

廠長車間主任車間主任組長組長組長組長1.直線制

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基2.職能制在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。

優點：有利專業管理職能的充分發揮。

缺點：破壞統一指揮原則。

適用：現代企業一般都不采用職能制?？偨浝硎袌鰻I銷經理生產制造經理人力資源經理工廠監督員維修主管組長組長組長2.職能制在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。

優點：既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。

缺點：直線人員與參謀人員關系難協調。

適用：目前絕大多數組織均采用這種組織模式。

最高主管職能機構中層主管職能機構中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內部，既設置公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠4.事業部制（M型）公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能職能92

事業部制的特點：事業部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。

劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業部。

優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員，各事業部之間有比較，有競爭

。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業部之間協調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規模組織。13事業部制的特點：事業部制：在直線職能制框架基礎上，設置5.矩陣制總經理工程制造質量控制采購財務合同管理項目A工程制造質量組采購財務合同組工程制造工程制造采購財務采購財務項目B質量組質量組項目C合同組合同組項目職權及職責的橫向流動5.矩陣制總經理工制質量控制采財合同管理項目A工制質量組采財含義：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

優點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。

缺點：破壞命令統一原則。

適用：主要適用于突擊性、臨時性任務。矩陣制的特點：含義：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨立的研發機構企業外包合同6.網絡制咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨立的研發機構企業外包含義：網絡型組織是由多個相互獨立的企業組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。優點：大大減少管理層次，中心組織就具有了高度的靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事。缺點：中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，設計上的創新很容易被竊取，要想防止創新外露十分困難。適用：主要適用于將自己的職能集中于設計或營銷的組織。網絡制的特點：含義：網絡型組織是由多個相互獨立的企業組成的，以契約關系為紐母公司子公司關聯企業7.控股制（H型）母公司子公司關聯企業7.控股制（H型）控股型結構又稱為H型結構（HoldingCompanyForm）。這是一種比事業部更為徹底的分權結構。在采用控股型結構的企業中，其主導作用的是一個具有較強經濟實力的控股公司，它通過控股、參股所擁有的控制權實現對成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及生產、營銷、開發等經營活動的控制和干預，協調和維持成員企業行為的一致性。

定義控股型結構又稱為H型結構（HoldingCo與事業部型的結構相比，它具有以下特點：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關系，而是資產上的聯結關系。（2）子公司與事業部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業。（3）與事業部型相比，它的優點是：由于母公司與子公司在法律上各為獨立法人，母公司無須承擔子公司的債務責任，相對降低了經營風險；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，使子公司有較強的責任感和經營積極性。但也也有缺點：母公司對子公司不能直接行使行政指揮權力，對子公司的控制必須通過股東會和董事會的決策來發揮其作用；母公司各為獨立納稅單位，相互間的經營往來集資公司的盈利所得需雙重納稅。控股制的特點：與事業部型的結構相比，它具有以下特點：控股制的特點：案例：新港船廠的王廠長一、案例介紹

1992年11月，46歲的高級工程師王震業（以下簡稱王）出任新港船廠廠長。工廠新領導班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?人為大學本科）。新港船廠是中國船舶工業總公司下屬一家較大型的企業。當時有員工6500人，固定資產1.2億元。該廠有造船平臺、修船塢各兩座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業務。在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。案例：新港船廠的王廠長一、案例介紹

1992年11月該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業生產經營活動。企業內部管理體制是兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統中，職權按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級下達命令，實行分級管理。在職能系統中，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門和單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。責權關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的現代化的規章制度具有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業生產經營活動。企業內上級不可越級指揮，但可越級調查；下級也不可越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸王本人直接領導的只有9人，包括4位副廠長、2個顧問及計劃經營科科長、質量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設三個廠長信箱，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某工段工長不稱職，王于第二天收閱后，命令有關部門查處，經調查屬實，隨即做出人事調整，前后僅5天時間。經過研究，新港船廠規定：科長、車間主任級以上干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。上級不可越級指揮，但可越級調查；下級也不可越級請示，但可越級王每天大約用1.5小時的時間到現場察看。除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活，下班后工人們走了，他們還逐一熄燈、關門。沒少干活，任職的管理工作卻沒搞好。王建議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志為什么還要免職？”王的回答是：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以當勞模，卻不是稱職的車間主任?！蓖趺刻齑蠹s用1.5小時的時間到現場察看。除了緊急的安全和質量“一個廠長不時刻想到為人民服務，就沒有資格當廠長?！蓖醯脑挊O為有力。一次，中國香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修任務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成后，盈利80萬元。王和廠領導班子決定破例發給參加搶修任務的職工加班費和誤餐費共計8600元。

忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事。新領導班子就此做了改革。全體黨員必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議由廠長辦公室統一安排，一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集一次廠辦公會，一次總調度；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會?！耙粋€廠長不時刻想到為人民服務，就沒有資格當廠長。”王的話極盡管領導有6000多名職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，本人不做“遙控”。他認為，企業不能強調個人的作用，不應當只靠個人迷信、關系和經驗來管理，而是要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現代化。廠里曾因派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權安排他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續和歸期等事掛國際長途電話到廠里請示。王的答復是：“將在外，君命有所不受，你可以自己做主。”盡管領導有6000多名職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是1993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業首家企業驗收合格單位，并被評為該年度中國十佳企業管理先進單位。

在成績面前，王想到的是上級主管部門的支持，前任廠長、書記們打下的工作基礎，新班子的團結，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤勞動。他在思索：管理現代化離不開入的現代化。1993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業總產值、利潤他不無感慨地說：“現在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%;-般干部中，大專文化程度的占42%，中專文化程度的占21%。這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統計、分析那么多的數據資料，制定那么多的計劃、規章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的。”他不無感慨地說：“現在全廠中層干部116人，大專文化程度的占1.王業震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（）A.事業剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按（）來劃分部門的A.產品

B.工藝流程

C.職能

D.行業請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1.王業震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（）3．通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（）A.5層，3—9人

B.4層，6—8人

C.3層，5—9人

D.6層，4—8人4．王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長（）A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中主要精力制定戰略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權實際上是集權3．通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和5.王廠長實現分權的途徑是（）A.制度分權

B.在工作中分權

C.A+B

D.以上都不對6.王廠長讓兩位車間主任免職，說明了（)A.王廠長獨斷專行B.王廠長在選配人員時注意因事設職和因人設置相結合C.王廠長在選配人員時注意因材施用D.這兩個人被免職的原因是因為王廠長對他們印象不好5.王廠長實現分權的途徑是（）7.新港船廠的成功首先是因為（）A.管理制度的現代化B.人員文化素質高C.王廠長管理水平高D.新港船廠技術先進7.新港船廠的成功首先是因為（）二、組織設計1.概念

企業組織設計，簡單的說，就是設計一套符合企業需要，能夠客觀反映企業生產運營規律，適應市場競爭需求，企業內部運轉有序，有效發揮整體機能的組織結構體系。組織設計是建立在分工與協調基礎上的，或者說，組織設計的目的是做好分工與協調工作。二、組織設計1.概念2.任務組織設計結構是執行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構圖和編制職位說明書職位說明書是描述組織中某一具體職務的書面說明，它不僅是組織規范化管理的文件，而且是人員培訓的主要標準。完整的職務說明書包括的內容有：（1）職務名稱。說明該職務具體名稱以及在組織中所占的層級與功能。（2）直屬上級。說明該職務的直屬上級是誰，以便今后工作成績考核、紀律考核、獎金的審批等均由此人負責。

2.任務（3）責任。說明該職務所負的責任，在整個組織中所占的地位。（4）義務。說明該職務的職員需盡哪一類義務，如何盡義務。（5）工作項目。說明工作項目的內容，及每一工作項目的績效標準。（6）職員本身應具備的條件。（7）權責范圍。（8）工作關系。（9）工資等級。（10）升遷標準。（3）責任。說明該職務所負的責任，在整個組織中所占的地位。3.組織設計程序組織設計一般包括以下基本程序：（1）根據組織目標進行任務劃分、歸類，為每一類人物確定關鍵管理崗位。（2）選擇合適的組織結構形態，建立不同層次的部門。（3）確定管理跨度、規定崗位的全責。（4）配備部門的主要管理人員。（5）不斷修正與完善組織結構3.組織設計程序第三節幅度與層次每一個組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需要委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業務工作量，但與此同時，也增加了他協調受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱為管理幅度。第三節幅度與層次顯然，管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。這與組織規模成正比；在組織規模一定的條件下，這與管理幅度成反比。管理幅度和層次的這種關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和金字塔形結構形態。顯然，管理層次受到組織規模和管理幅度的

扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少時的一種組織結構形態。其優點主要是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度也會帶來一些局限性：一方面主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；另一方面每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒了其中最重要、最有價值的部分，從而可能影響信息的及時有效的利用等。扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較

金字塔結構又稱錐形結構，其管理幅度小，其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細的研究從每個下屬那里得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導；但過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的高層太多，使信息在傳遞過程中失真；同時，過多的管理層次，可能使各主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復雜化。以上兩種結構各有千秋，一個組織究竟采用哪種結構形式為好，必須根據具體情況而定，使管理跨度和組織層次均衡，以投入產出的效果為依據來達到組織的目標。金字塔結構又稱錐形結構，其管理幅度小，其優點與局限性一、集權與分權的含義

職權在組織中，是集中還是分散，不是職權的種類問題，而是職權的大小問題。集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。職權絕對分散意味著沒有上層主管人員；而絕對的集中則意味著沒有下層主管人員。實際上，這兩種組織結構都不存在。有層次的組織結構的建立，就已經存在著某種程度的分權。為使組織結構有效地運轉，還必須確定分權的程度應該是怎樣的。第四節集權與分權一、集權與分權的含義第四節集權與分權一般說來，集權或分權的程度，常常根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定。

1.決策的數目基層決策數目越多，其分權程度越高；反之，上層決策數目越多，其集權程度就越高。

2.決策的重要性及其影響面若較低一級作出的決策事關重大，影響面廣，就可認為分權程度較高；相反，如下級作出的決策無關緊要，則集權程度較高。二、衡量標志一般說來，集權或分權的程度，常常根據各管理層次擁有的3.決策審批手續的簡繁在根本不需要審批決策的情況下，分權的程度就非常高；在作出決策后還必須呈報上級領導作出審批的情況下，職權分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權的程度就更低一些。此外，較低一級管理層次在作出決策時請示的人越少，分權的程度就越高。3.決策審批手續的簡繁三、集權與分權的相對性

分權的必然性：組織，集體的力量，共同目標，內部分工，形成組織結構，就要分權集權的必然性：代表全體，保持組織行動統一性，否則組織解體擅權、專權-------過分集權失職-------過分分權集權型組織：權力集中于上層，集權為主.分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主討論的核心：不是集權好還是分權好，而是集權與分權的程度，即哪些要集權哪些該分權？三、集權與分權的相對性四、集權與分權的優缺點集權分權優點統一指揮，協調，直接控制增加下級自主性，應變能力強缺點高層負擔過重，限制下級積極性，不利培養人才，應變能力差各自為政，協調復雜，需高素質人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”四、集權與分權的優缺點集權分權優點統一指揮，協調，直接控制增例子

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

例子孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當一、職權的類型職權是組織中處于某一職位上通過職位而做出影響他人形為和決策的能力。同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。在組織內，最基本的信息溝通就是通過職權來實現的。通過職權關系上傳下達，使下級按指令行事，上級得到及時反饋的信息，作出合理決策，進行有效控制。組織內的職權有三種類型：直線職權，職能職權，參謀職權。第五節組織職權一、職權的類型第五節組織職權1.直線職權直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小、范圍不同而已。例如廠長對車間主任擁有直線職權，車間主任對班組長有直線職權。這樣從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權力線，這條權力線被稱之為指揮鏈或指揮系統，在這條權力線中，權力的指向由上到下，由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，故指揮鏈又叫層次鏈。1.直線職權2.職能職權職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部門權力，大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的。由于主管人員缺乏某些方面的專業知識，以及存在著對方針政策有不同解釋的問題等。主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權就稱為職能職權。職能職權可能由直線業務部門或參謀部門的負責人來行使，不過更多的情況是由業務或參謀部門的負責人行使，因為這些部門都是由一些職能管理專家組成的。

2.職能職權3.參謀職權參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個人與專業之分。前者是參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢人員，他協助直線人員執行職責。專業參謀，常常為一個獨立的機構或部門，就是一般所謂的“智囊團”或“顧問班子”。專業參謀部門的出現，是時代發展的產物，它聚集了一些專家，運用集體智慧，協助直線主管進行工作。3.參謀職權二、處理好三種職權的關系直線與參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權與參謀職權之間。在管理工作中，應處理好這三種職權之間的關系。二、處理好三種職權的關系1.注意發揮參謀職權的作用從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀主要為決策者提供必要的信息咨詢等一系列服務工作。發揮參謀作用時，應注意以下幾點：參謀應獨立提出建議，參謀人員多是某一方面的專家，應讓他們根據客觀情況提建議，而不應該左右他們的建議；直線主管不為參謀左右，參謀應多謀，直線應善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但要切記，直線主管是決策者。1.注意發揮參謀職權的作用2.適當限制職能職權職能職權的出現是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領導，所以有效地使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。一般認為，限制職能職權的使用所得常常大于所失。限制職能職權的使用，其一要限制其使用范圍。職能職權的使用常限于解決“如何做”，“何時做”等方面的問題。如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等方面的問題時，就會取消直線主管的工作。其二要限制級別。職能職權不應越過上級下屬的第一級，例如財務科長或人事科長不應越過車間主任等。職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。2.適當限制職能職權所謂部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內類似的活動應放在同一領導之下，以減少摩擦，提高效率。部門劃分的標志有：人數、時間、職能、地域、產品、顧客、市場定向、生產過程、服務方向等。一個組織中不一定只使用單一劃分部門方法，只要哪一種部門化方法最有利于實現組織目標就選擇哪一種方法。大多數組織均需要應用多種不同基礎的部門化，劃分的部門需要注意上下、左右的協調與統一。第六節組織部門化所謂部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排1、職能部門化2、區域部門化3、產品部門化4、過程部門化1、職能部門化第七節組織設計的依據與原則一、設計依據管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環境中利用一定的技術條件，并在組織總體戰略的指導下進行的。

第七節組織設計的依據與原則一、設計依據1.戰略組織結構必須服從組織所選擇戰略的需要。適應戰略要求的組織結構，為戰略的事實和組織目標的實現，提供了必要的前提。戰略是實現組織目標各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現統一目標，組織可以在多種戰略中進行挑選。戰略選擇不同，在兩個層次上影響組織結構：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務的設計；戰略重點地改變會引起組織的工作重點、各部門與之物在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。1.戰略2．環境任何組織都存在于一定的環境之中，鑒于組織與環境的相互作用，從管理角度看，環境對組織的作用主要體現在環境對組織結構與行為的影響上。具體說來，其影響可以概括為如下三個方面。

（1）環境對組織結構的影響。組織是社會大系統中的一個子系統，組織外部存在的其他子系統與組織必然產生一定的關聯，而且各子系統構成的社會大系統的各種構成要素與要素作用決定了各子系統的結構和運行。這說明，從系統論觀點看，環境對組織的結構作用實為系統中的關聯作用，其作用結果體現在組織構成、部門、運行模式和管理結構等方面。2．環境（2）環境對組織關系的影響。環境對組織關系的影響主要是對組織各部門關系的影響。（3）環境對組織變革的影響