歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！第一章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的本質：戰(zhàn)略管理是綜合性的管理；戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理；t"_parent"戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理概念定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。說明：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理的特點：戰(zhàn)略管理具有全局性；戰(zhàn)略管理具有長遠性；戰(zhàn)略管理具有競爭性；戰(zhàn)略管理具有關鍵性；戰(zhàn)略管理具有動態(tài)性戰(zhàn)略管理意義：戰(zhàn)略管理是企業(yè)做大做強的必然需要——審勢度勢、長遠規(guī)劃；戰(zhàn)略管理是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要保障——辨別環(huán)境、把握方向；戰(zhàn)略管理是企業(yè)創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢的根本途徑——正確決策、創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略管理的作用：戰(zhàn)略管理為企業(yè)確定發(fā)展方向和主營業(yè)務，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展；戰(zhàn)略管理提高企業(yè)的市場應變能力，使企業(yè)處于主動和優(yōu)勢地位；戰(zhàn)略管理使企業(yè)決策更加科學化，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高；戰(zhàn)略管理增強企業(yè)核心競爭能力的提升，不斷開拓國際和國內市場；戰(zhàn)略管理促進企業(yè)不斷創(chuàng)新，構建和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理達成企業(yè)的共同愿景，樹立員工信心，增加企業(yè)的凝聚力。戰(zhàn)略體系結構：戰(zhàn)略管理過程與階段劃分：戰(zhàn)略管理原則：戰(zhàn)略管理層次：特點公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調整性低中等高與當前活動的關系革新的混合的補充性的風險性高中等低預期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調性大中等小第二章顧客導向理念主要特征：影響顧客價值六大要素：企業(yè)使命及其作用：企業(yè)使命：對企業(yè)的目的、性質、任務及責任的陳述，是某個企業(yè)與其他企業(yè)的根本區(qū)別所在。企業(yè)使命包括經(jīng)營哲學和企業(yè)宗旨。經(jīng)營哲學:經(jīng)營哲學是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的基本信念、價值觀念和行為準則;企業(yè)宗旨:企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應該從事什么事務，應該成為什么性質的企業(yè)。具體地說，企業(yè)宗旨進一步確定企業(yè)的性質、企業(yè)的經(jīng)營范圍和服務對象、企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)使命九要素及表述要求：戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系：戰(zhàn)略目標特點：戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定時）：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，反映了特定時期內的經(jīng)營方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平，發(fā)展速度等。制定戰(zhàn)略目標時通常有SMART原則。

S（Specific）具體而不含糊。

M（Measurable）可以量化。

A（Attainable）可以達到。

R（Relevant）與使命一致。

T（Time-based）定時，有完成期限。第三章戰(zhàn)略分析及其意義：外部環(huán)境分析目的：其目的在于確認和評價政治、經(jīng)濟、技術和社會文化等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。外部環(huán)境特性與構成：客觀性;復雜性；動態(tài)性；反應性當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析：政策與科技對企業(yè)發(fā)展的影響：行業(yè)生命周期：波特行業(yè)競爭模型：第四章內部環(huán)境特性及構成：內部環(huán)境分析目的：1.外部環(huán)境分析——發(fā)現(xiàn)或洞察外部環(huán)境提供的有利機會和構成的不利威脅。2.內部環(huán)境（或條件）分析——找出企業(yè)擁有的優(yōu)勢和存在的弱點。企業(yè)資源與能力：資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇：企業(yè)核心競爭能力：企業(yè)核心能力的概念及判斷標準：企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。企業(yè)核心能力的判斷標準：有價值的；獨特的；難以模仿的；不可替代企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務分析;核心產(chǎn)品分析;核心能力分析獨特競爭能力特征及構建：SWOT分析及其目的:所謂SWOT分析，就是將企業(yè)的各種內部優(yōu)勢因素（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunites）和威脅因素（Threats），通過調查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后利用系統(tǒng)分析的方法，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。企業(yè)外部環(huán)境、內部條件與戰(zhàn)略選擇的關系：P123第五章公司總體戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略指總公司或集團公司為實現(xiàn)其在未來某一時期的戰(zhàn)略目標所選擇的戰(zhàn)略模式。基本模式:穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略特征：1、企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與它過去相同或相似的戰(zhàn)略目標2、期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長3、公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務來滿足它的顧客規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗效益；發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式：戰(zhàn)略目標：在短期內實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。三種戰(zhàn)略模式：1、單一產(chǎn)品密集增長戰(zhàn)略2、縱向一體化戰(zhàn)略3、多角化或多元化戰(zhàn)略密集增長及其模式：一、選擇單一產(chǎn)品密集增長戰(zhàn)略的理論依據(jù)：1、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。2、企業(yè)產(chǎn)品平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關系，如下圖所示。二、經(jīng)濟學家認為，規(guī)模經(jīng)濟來源于下列途徑：（1）固定成本的不可分割性和分攤。當固定成本一定時，產(chǎn)出越大，分攤到單位產(chǎn)品的固定成本就越少。另外，即使生產(chǎn)規(guī)模或能力擴大一倍，而固定資本投資不會按同等比例增加。（2）公司規(guī)模的擴大引起變動投入生產(chǎn)率的提高，從而提高生產(chǎn)率，也能夠實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（3）儲備存貨也能帶來規(guī)模經(jīng)濟，因為在缺貨水平一樣時，大業(yè)務量公司所必須的存貨比例比小業(yè)務量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。（4）營銷的經(jīng)濟性，廣告費用及其他促銷費用能夠在更多的產(chǎn)品或服務中分攤。（5）研究與開發(fā)的經(jīng)濟性，即單位研究開發(fā)成本隨著規(guī)模或銷售量的增加而遞減。（6）采購的經(jīng)濟性，即通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。三、實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略的措施1、充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。2、在現(xiàn)有產(chǎn)品線內開發(fā)新產(chǎn)品。3、擴大實體分配及銷售范圍，向國內外新地域擴張。4、在一個地域內擴充分配及銷售網(wǎng)點。5、在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式。6、通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。7、通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。一體化增長及其模式：一、縱向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務或產(chǎn)業(yè)鏈的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。——前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是向前一體化戰(zhàn)略。——后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。二、縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。（2）如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉化為利潤。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。因為規(guī)模經(jīng)濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤。（6）一些企業(yè)同時采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略的風險：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而帶來管理上的復雜化。(3）由于前向、后向產(chǎn)品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。四、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)戰(zhàn)略選擇動機（1）企業(yè)是否選擇縱向一體化戰(zhàn)略，交易費用M的大小是一個重要因素。交易費用M是指企業(yè)在市場中尋找交易對象、簽約、履約和建立保障履約等使交易得以順利實現(xiàn)所付出的代價。（2）交易費用M的大小主要受對交易依賴程度的影響。OE威廉姆斯將企業(yè)對某一交易的依賴性稱為“資產(chǎn)專用性K”，包括設備、人力和廠址等的專用性。對某一交易關系的資產(chǎn)專用性K或依賴程度越高，該交易關系的交易費用M就越高。五、縱向一體化戰(zhàn)略選擇（1）實施縱向一體化后，企業(yè)管理新增部門的管理費B將增加，但B與資產(chǎn)專用性K無關；同時如果新增部門產(chǎn)品具有經(jīng)濟規(guī)模性，則生產(chǎn)規(guī)模太小也會帶來成本的上升。（2）縱向一體化后的生產(chǎn)成本與市場購買價格之間的差異C不僅取決于生產(chǎn)規(guī)模，還取決于該產(chǎn)品的特殊性程度，即交易依賴程度。如縱向一體化后的產(chǎn)品成本因生產(chǎn)規(guī)模小成本會高于市場價格，但市場購買的交易費用M很高，最終一體化仍具有成本優(yōu)勢。（3）縱向一體化戰(zhàn)略選擇：比較交易費用M與一體化后管理費用B和新增成本C，當M＞B+C時，可考慮選擇一體化戰(zhàn)略，見下圖。多元化增長及其模式相關多元化及其適用性一、多樣化戰(zhàn)略又稱多元化戰(zhàn)略，多角化戰(zhàn)略二、相關多樣化戰(zhàn)略的概念：相關多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。三、公司開展相關多樣化戰(zhàn)略的方式1、市場相關：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經(jīng)營領域。2、技術相關：進入在技術或專有技能方面密切相關的領域；或將技術秘訣和專有技能從一個經(jīng)營領域轉移到另一種新業(yè)務中。3、資源相關：將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產(chǎn)品或服務中去。4、業(yè)務相關：開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務。四、相關多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)◆公司選擇和實施相關多樣化戰(zhàn)略，進入技術、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低，同時可以大大降低擴張風險。所謂范圍經(jīng)濟，是指當兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。◆在相關多樣化的戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟性來自下面四個方面：1、技術的匹配性。當存在分享共同的技術，探求與某種特殊技術相關的最大的經(jīng)營機遇或者可以將技術秘訣從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務的潛力時，在不同的業(yè)務經(jīng)營間存在技術匹配。2、運營的匹配性。當不同的業(yè)務間在獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產(chǎn)過程、元件的生產(chǎn)、成品裝配或實施行政支持功能方面有合并活動或轉移技術和生產(chǎn)能力的機會時，就存在運營匹配。3、與銷售和顧客相關的匹配性。當不同業(yè)務經(jīng)營的價值鏈活動高度交迭，以至它們的產(chǎn)品有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似的方式進行營銷和促銷時，這些業(yè)務間就存在與市場相關的匹配。4、管理的匹配性。當不同業(yè)務在公司級的行政管理或運營問題的類型方面具有可比性，因此可將在一種業(yè)務經(jīng)營中的管理方法轉移到另一業(yè)務經(jīng)營中時，就存在管理的匹配。第六章事業(yè)部：又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）指集團公司或總公司中，根據(jù)分工，針對不同市場，從事規(guī)定業(yè)務活動的獨立經(jīng)營公司。事業(yè)部競爭戰(zhàn)略基本模式；總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略的涵義：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特的品牌競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的特征：1、基礎研究能力強（產(chǎn)品創(chuàng)新）；2、有機式的組織結構，各部門之間協(xié)調性強；3、超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；4、市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產(chǎn)品是有差異的）5、基于創(chuàng)新的獎酬制度；6、公司在產(chǎn)品質量和技術領先方面的聲望。差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑：控制各種差異化驅動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整體獨特性。控制實施差異化的標準。包括發(fā)掘形成差異化的廉價來源，控制成本驅動因素，降低與差異化無關的活動成本。改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性。通過影響、轉變買方?jīng)Q策者的觀念、決策方式和購買標準，揭示未被買方和競爭者所認識的購買標準，發(fā)現(xiàn)并優(yōu)先滿足改變購買標準的用戶的獨特性需求。重構價值鏈。最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略的含義：是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化（品牌）產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢：(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。集中化戰(zhàn)略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務范圍，以更高的專業(yè)化程度構成強于競爭對手的優(yōu)勢。(2)以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的實質是差別化優(yōu)勢，能同時擁有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢則一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤。(3)以攻代守。當企業(yè)受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取集中化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。集中化戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的聯(lián)系：總成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相互矛盾的，而集中化戰(zhàn)略又是以這兩種通用戰(zhàn)略為基礎，能否正確地分析企業(yè)所處的竟爭環(huán)境即產(chǎn)業(yè)競爭結構，尋找其戰(zhàn)略優(yōu)勢，合理選擇、使用競爭戰(zhàn)略，加強其優(yōu)勢和競爭能力，是企業(yè)成功的關鍵。若采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)既能擁有差別化優(yōu)勢；又能在擴大市場規(guī)模而實現(xiàn)低成本時不抵消差別化，使這一對矛盾的戰(zhàn)略恰到好處地揉和在一起，這個企業(yè)一定會極其成功。如可口可樂公司、Microsoft公司等企業(yè)就是典型的成功實行集中化戰(zhàn)略的例子。但是，任何一個實行集中化戰(zhàn)略的企業(yè)總是或從差別化戰(zhàn)略人手，或從總成本領先戰(zhàn)略人手，逐步形成企業(yè)的集中化戰(zhàn)略，這才是成功的途徑。若一個企業(yè)不斷徘徊在這幾類戰(zhàn)略之間則是很危險的，最終會使企業(yè)處于極不利的戰(zhàn)略地位。前面已經(jīng)多次強調，差別化戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略之間存在矛盾性，在還沒有利用某種通用戰(zhàn)略而形成企業(yè)的優(yōu)勢地位之前，任何企業(yè)都不可能將差別化和總成本領先融合在一起。過早地這樣做或者在幾種戰(zhàn)略之間徘徊，會使不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢互相抵消，企業(yè)必須特別注意這一點。第七章戰(zhàn)略評價及其目的；戰(zhàn)略評價目的◆為實現(xiàn)預期目標，企業(yè)應有若干備選戰(zhàn)略方案，最終戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合的決策，必須作出比較和選擇。◆企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的前提，先要對備選戰(zhàn)略方案分別作出評價，經(jīng)比較后，再作出選擇和決策。◆戰(zhàn)略評價就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。相對市場占有率；BCG矩陣及其各類業(yè)務戰(zhàn)略選擇；BCG矩陣評價步驟1.將公司整體業(yè)務分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）；2.確定各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務規(guī)模（以圓圈大小表示）；3.確定各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場增長率；4.確定各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的相對市場占有率；5.繪制公司整體業(yè)務的組合經(jīng)營圖，如圖8-2；6.根據(jù)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在圖中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略模式。組合戰(zhàn)略。第八章戰(zhàn)略實施的作用與內容；職能戰(zhàn)略和特點；職能戰(zhàn)略指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略類型：市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略定位與模式；市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會及內部資源狀況等因素的基礎上，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。市場營銷總戰(zhàn)略包括：產(chǎn)品策略、價格策略、營銷渠道策略、促銷策略等。運營戰(zhàn)略目標。運營戰(zhàn)略的目的是為了支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標服務的第九章組織結構功能：可以概括為三個方面：效能、效率和安全。

第一、效能，是實際產(chǎn)出與預期產(chǎn)出的比例。組織結構的效能，指其對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業(yè)弊大于利。

第二、效率，是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)內部業(yè)務運作的效率。二是對企業(yè)外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。組織結構的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

第三、安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。一是財務安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。二是產(chǎn)品或服務的質量安全。符合相關標準和規(guī)范，不出質量事故。三是資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。四是生產(chǎn)運營。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務行為合法與合規(guī)。戰(zhàn)略與組織結構關系；組織結構適應戰(zhàn)略的重要性與必然性（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。（2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。（3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量。（4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結構的兩重性；戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性——戰(zhàn)略的前導性◆戰(zhàn)略適應環(huán)境變化，組織適應戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化。——組織結構的滯后性◆組織結構的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變※新舊組織交替有一個時間適應過程；※舊組織運行慣性，新的組織會使人產(chǎn)生不習慣；當新的組織結構影響到原有人員利益時，會遭到抵制。組織結構模式；常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。事業(yè)部制組織結構特點；1、針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部2、在縱向關系上，按照集中決策，分散經(jīng)營的原則劃分總部和事業(yè)部之間管理權限。3、在橫向關系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。4、總部和事業(yè)部內仍然按照職能制進行組織設計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結構的穩(wěn)定性。5、事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，對利潤沒有支配權，不能對外進行融資和投資。組織結構選擇原則哈羅德·孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權原則；職責的絕對性原則；職權和職責對等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權等級原則；分工原則；檢查職務與業(yè)務部門分設原則；平衡原則；靈活性原則；便于領導原則。10.第十章戰(zhàn)略控制:主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制過程及步驟:戰(zhàn)略控制的一個重要目標就是使企業(yè)實際的效益盡量符合戰(zhàn)略計劃。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟：（1）制定效益標準。戰(zhàn)略控制過程的第一個步驟就是評價計劃，制定出效益的標準。企業(yè)可以根據(jù)預期的目標或計劃制定出應當實現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。在這之前，企業(yè)需要評價已定的計劃，找出企業(yè)目前需要努力的方向，明確實現(xiàn)目標所需要完成的工作任務。（2）衡量實際效益。主要是判斷和衡量實現(xiàn)企業(yè)效益的實