項目組織凡事預則立、不預則廢張超勇副教授華中科技大學機械學院工業工程系1項目組織凡事預則立、不預則廢張超勇副教授1說明

項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題。第一，必須確定項目與公司的關系，即項目的組織結構；第二，必須確定項目內部的組成。本課將從組織的一般概念出發，重點介紹三種主要的項目組織結構形式，即職能式、項目式和矩陣式組織結構，以及它們的優缺點。還將討論選擇合適的項目組織形式所要考慮的一些關鍵因素。說明 項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題。第一，必須確2什么是組織管理？ “為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。” ———[美]HaroldKoontz什么是組織管理？ “為了使人們能為實現目標而有效地工作，就3組織的特征目的性：目的是組織產生的原由和使命的體現專業化分工：組織在分工的基礎上形成依賴性：組織內部職位相互聯系等級制度：組織存在一個上下級關系開放性：組織與外部環境存在資源及信息交流環境適應性：組織必須適應外部大環境才能發展組織的特征目的性：4組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構描述組織的框架體系有意識形成的職務或職位的結構復雜性：組織分化的程度正規化：依照規則和程序引導員工行為的程度集權化與分權化：決策權力的分布組織（動詞）=組織設計管理人員設立或變革一個組織的結構組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構5組織與目標的關系目標

組織人方法和工具生產方法和工具管理方法和工具生產人員管理人員目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素組織與目標的關系目標組織人方法和工具生產方法和工具管6怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一7項目組織

項目組織定義為，為完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的組織。項目組織是在項且生命期內臨時組建的，是暫時的，只是為了完成特定的項目目標而組建的。大多數在早期階段進行，但是需要評審和修正OrganizationalPlanning8項目組織 項目組織定義為，為完成特定的項目任務而建立起來的

項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、運行、更新和終結的生命周期。項目組織具有它自己的特點。

1.項目組織具有生命周期。項目組織與項目一樣有其生命周期，要經歷建立、發展和解散的過程。

項目組織一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織 項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、運行、更新9項目組織2.項目組織具有柔性。項目要有機動靈活的組織形式和用人機制。項目組織萬不能是：來了走不得，定了變不得，不用去不得，用的進不得。3.項目組織具有適應項目一次性的特點。項目組織與其他組織(例如政府機關、軍隊、醫院或學校)不一樣，具有臨時性。4.項目組織講求專業化。專業化可使成員提高工作效率，提高熟練程度5.項目組織注重權威和統一指揮。項目組織2.項目組織具有柔性。項目要有機動靈活的組織形10項目組織的類型職能型項目型矩陣型弱勢矩陣強勢矩陣均勢矩陣混合型OrganizationalPlanning11項目組織的類型職能型OrganizationalPlann職能型組織

社會化大生產、專業化分工的結果。該結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。職能式組織結構最顯著的特點：管理層次比較分明。把不同專業力量集中在一起是特定的職能人們從事某種特定的活動運用職能型組織結構的企業基本上生產、銷售標準產品，很少涉足外部項目職能型組織 社會化大生產、專業化分工的結果。該結構呈金字塔12OrganizationalPlanning項目協調CEO／總經理營銷職能部門經理財務職能部門經理生產職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能型組織13OrganizationalPlanning項目協調CE職能型組織中的項目成員OrganizationalPlanning14職能型組織中的項目成員OrganizationalPlan職能型組織的優點資源集中優勢，保障供給和質量便于相互交流與創造性的解決問題可以保持項目的連續性項目工作與本職工作融為一體，減少因為項目不確定性引起的不確定性OrganizationalPlanning15職能型組織的優點資源集中優勢，保障供給和質量Organiza職能型組織的缺點不關注客戶利益,責任不明確,項目常常得不到很好的對待項目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難OrganizationalPlanning16職能型組織的缺點不關注客戶利益,Organizational項目型組織

在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。每個部門都有自己的項目經理及其下屬的職能部門。當環境迅速變化時，專業分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。項目型結構突出的特點"集中決策、分散經營"這種項目式的組織結構常用于一些項目多、規模大的公司。項目型組織 在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那17項目型組織OrganizationalPlanning項目協調項目經理CCEO／總經理項目經理B項目經理A項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員18項目型組織OrganizationalPlanning項項目型組織中的項目成員OrganizationalPlanning19項目型組織中的項目成員OrganizationalPlan項目型組織的優點項目經理對項目全權負責，可以方便調用項目資源項目成員能夠充分發揮團隊精神決策速度快，能對客戶及時響應項目成員避免多重領導OrganizationalPlanning20項目型組織的優點項目經理對項目全權負責，可以方便調用項目資源項目型組織的缺點資源配置重復，可能成本低效相對獨立，知識和技能在項目之間交流程度低。相對封閉，公司政策難以貫徹缺乏事業上的連續性與安全感OrganizationalPlanning21項目型組織的缺點資源配置重復，可能成本低效Organizat矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。在職能部門積累專業技術的長期目標和項目的短期目標之間找到適宜的平衡點。將職能組織型的縱向優勢和項目組織型的橫向優勢有效結合起來注重項目與客戶+充分發揮企業資源適用于既有標準產品又有項目矩陣型組織矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目22矩陣型組織OrganizationalPlanning執行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目主管項目經理項目經理項目經理項目協調矩陣型組織OrganizationalPlanning執23

需要有項目經理與職能部門負責人的共同協作，將兩者很好地結合起來，根據協作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、中矩陣組織和強矩陣組織。強勢矩陣組織：項目經理的權力＞職能經理權力平衡矩陣組織：項目經理的權力≈

職能經理權力弱勢矩陣組織：項目經理的權力＜職能經理權力OrganizationalPlanning矩陣型組織24 需要有項目經理與職能部門負責人的共同協作，將兩者很好地結三種類型的權力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經理權限職能經理權限大小大小三種類型的權力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經理25矩陣型組織的優點有專職的項目經理避免資源的重置性浪費既有利于服務客戶、又有利于貫徹公司政策減少項目成員顧慮OrganizationalPlanning26矩陣型組織的優點有專職的項目經理Organizational矩陣型組織的缺點項目與職能部門的責權不清互相爭奪資源兩個領導OrganizationalPlanning27矩陣型組織的缺點項目與職能部門的責權不清Organizati項目組織形式的選擇

在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的組織形式沒有一個可循的公式，一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業特點、項目特點和項目所處的環境等因素的條件下，然后才能做出較為適當的選擇。項目組織形式的選擇 在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的28不同類型組織的優缺點比較OrganizationalPlanning組織結構優點缺點職能式沒有重復活動職能優異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力不同類型組織的優缺點比較OrganizationalPla29項目組織結構及其對項目實施的影響職能式矩陣式項目式弱矩陣中矩陣強矩陣項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員的比例幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項目經理投入時間半職半職全職全職全職項目經理的常用頭銜項目協調員項目協調員項目經理項目經理項目經理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項目組織結構及其對項目實施的影響職能式矩陣式項目式弱矩陣中矩30決定組織機構選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續時間短中等長規模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對內部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間限制性弱中等強

在項目組織形式的選擇時，需要了解哪些因素制約著項目組織的實際選擇。下表列出了一些可能的因素與組織形式之間的關系。31決定組織機構選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所項目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術規范、持續時間短的小項目應該采用職能型組織結構，因為它層次清晰，可以充分利用公司內部資源。對于環境變化大、技術創新性強的大型項目，應該采用項目型組織結構，因為每個項目都下設了很多職能部門，可以進行有效的協調和配合，適應環境的變化。矩陣型組織結構適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。如組織既有標準產品又有項目，矩陣型結構是比較合適的。項目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術規范、持續時間短32案例以W公司的A項目為例，從項目組織結構選擇的角度分析項目失敗的原因。（一）A項目概況。W公司是一家設備制造企業。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，項目命名為A項目。（二）A項目組織結構的選擇與實施結果。

W公司的組織結構模式是職能型組織結構。W公司曾采用該組織結構成功完成了一些項目，并發展起了成熟的供應鏈。鑒于以往成功經驗，W公司決定采用職能型的項目組織來實施A項目。公司從設計、工藝、采購和生產等各職能部門抽調人員及其他資源，組成項目實施組織。項目組織中的成員僅向各自的職能部門經理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協調其他職能部門的工作，項目組成員需要向職能部門的經理匯報，由處于職能部門頂層的職能經理來協調，然后將協調的結果傳達給項目組成員。 W公司過去成功完成的項目其規模不大、項目持續的時間在一年以內、外部環境也相對穩定、對客戶的要求和供應商的能力都有深刻的認識。而W公司的大型A項目，技術非常復雜，而且項目活動的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項目本身及其內外部環境進行仔細考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結構對項目進行實施，導致了項目的失敗。案例以W公司的A項目為例，從項目組織結構選擇的角度分33案例例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業的這一特點，企業組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經常會受到項目經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經理為了使項目成員在項目存續期間不受干擾，規定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發生任何聯系。請分析這位項目經理的做法是否合理？案例例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是34項目練習1、請畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個項目的組織結構圖項目練習1、請畫出自己所在單位的組織結構圖35項目團隊36項目團隊36介紹

團隊是一組個體成員為實現一個共同目標而協同工作，團隊工作就是是團隊成員為實現這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有效會直接影響項目的成敗，盡管需要計劃及項目經理的工作技能是必需的，但人員——項目經理和項目團隊——才是項目成功的關鍵。項目成功需要一個有效工作的項目團隊。

成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。介紹 團隊是一組個體成員為實現一個共同目標而協同工作37概述什么是團隊

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More38概述什么是團隊38群體與團隊的區別群體目標：單個相加責任：個體取向協同：一般中性技能：隨機結合團隊目標：集體績效責任：集體取向協同：積極配合技能：相互補充39群體與團隊的區別群體團隊39團隊角色工兵團長開路先鋒智多星監控/評價事務長軍醫把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各盡其能。最佳團隊：西天取經四師徒40團工兵把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地獄天堂41警察是英國人警察是德國人地獄天堂41團隊建設TeamDevelopment42團隊建設TeamDevelopment42TeamDevelopment目錄為什么要進行團隊建設?團隊的涵義團隊建設團隊的發展階段項目團隊績效43TeamDevelopment目錄43為什么要進行團隊建設?Team≠Group一個中國人是一條龍三個中國人是一條蟲？1＋1>2TeamDevelopment44為什么要進行團隊建設?Team≠GroupTeamDeve團隊的涵義

團隊實際上就是在一起工作的人的集體。一個有實力的團隊實際上是全體成員為達到一個共同的目的彼此密切配合的產物。有一個共同的目標成員樂于一起工作保證達到項目的目標擁有不同專業和經驗背景的成員對項目做出承諾，服從項目經理領導TeamDevelopment45團隊的涵義 團隊實際上就是在一起工作的人的集體。一個有實力為什么要進行團隊建設?

項目個體在背景、能力、需求以及專業興趣上有很大差異

項目處于困難或困境TeamDevelopment46為什么要進行團隊建設? 項目個體在背景、能力、需求以及專業什么是團隊建設

團隊建設就是通過計劃，認真研究如何鼓勵有效的工作實踐，同時減少破壞團隊能力和團隊資源，以及克服項目中出現的困難和障礙的過程。

團隊建設的目的是使團隊產生協同性和共生性，使團隊成員能夠在一起工作，在一個組織環境里實施他們的職責，同時又適度競爭，也會存在一定的矛盾。TeamDevelopment47什么是團隊建設 團隊建設就是通過計劃，認真研究如何鼓勵有人數不多互補技能共同目標共同任務共同責任高度協同出色的領導

團隊是一種為了實現某種目標而由相互協作的個體組成的工作群體。項目團隊48人數不多出色的領導團隊是一種為了實現某種目標如何進行團隊建設促進團隊成員相互了解、信任、依賴定期召開團隊會議通過各種方法提高士氣（大力宣傳項目的重要性、項目的重要價值）培養成員以“團隊目標為自己目標的理念”培養團結精神注重團隊成員個人能力培養其中：培訓、考評、激勵TeamDevelopment49如何進行團隊建設促進團隊成員相互了解、信任、依賴TeamD項目成員的培訓崗前培訓安全基本技能操作方法等崗上培訓專門培訓特殊技能培訓TeamDevelopment50項目成員的培訓崗前培訓TeamDevelopment50項目成員的考評制定績效考評項目激勵的依據需要一套科學可行的評估辦法TeamDevelopment51項目成員的考評制定績效考評TeamDevelopment5項目成員的激勵給予適當的獎勵與激勵獎勵與激勵應當遵循的原則：要和項目目標相聯系保證效率的基礎上實現公平堅持按績效取酬的原則對績效較差的成員要為其創造機會要“因人而異”TeamDevelopment52項目成員的激勵給予適當的獎勵與激勵TeamDevelopm項目成員的激勵授權為了實現項目目標而賦予項目成員一定的權利，使他們能夠在自己的職權范圍內完成既定的任務包含兩層含義分配責任分配權利TeamDevelopment53項目成員的激勵授權TeamDevelopment53項目團隊績效影響因素團隊精神項目經理團隊目標的明確性信息溝通激勵機制團隊的規章制度團對成員職責的明確性約束機制項目團隊績效影響因素團隊精神54

“將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武經七書》之一《司馬法》定爵第三中的一句話,它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟,士卒的意識是全軍的心臟,二者必須統一。”

這句話透漏出現在管理的一個基本條件:作為領導者必須把團隊的目標和每個成員的目標有機地融合起來,使大家能夠向著一個目標共同努力。如何進行團隊建設 “將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武55“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)磨合階段(Storming)規范階段(Norming)表現階段(Performing)解散階段(Dismissing)56“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)561．形成階段形成階段是項目團隊的初創和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩定的階段。在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創建一個良好的項目團隊。“團隊”發展的不同階段571．形成階段“團隊”發展的不同階段572．磨合階段這是項目團隊發展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發現項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發現項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經理發生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在磨合階段項目經理需要應付和解決出現的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現，解決沖突，協調關系，消除團隊中的各種震蕩因素。“團隊”發展的不同階段582．磨合階段“團隊”發展的不同階段583．規范階段

經受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發展的規范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于磨合階段。團隊成員的情緒特點表現為：信任、合作、忠誠、友誼、滿意。項目經理在這一階段應該對項目團隊成員所取得的進步予以表揚，應該積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，努力規范整個團隊的行為和團隊成員的行為。“團隊”發展的不同階段593．規范階段“團隊”發展的不同階段594．表現階段

項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現項目的目標。“團隊”發展的不同階段604．表現階段“團隊”發展的不同階段60項目團隊

例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”

“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。項目團隊

例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源61團隊精神與團隊績效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖“團隊”發展的不同階段時間形成階段磨合階段規范階段表現階段團隊精神工作績效解散階段62團隊精神與團隊績效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)——指導型(Directivestyle)磨合階段(Storming)——影響型(SellingorInfluencestyle)規范階段(Norming)——參與型(Participativestyle)表現階段(Performing)——授權型(Delegatingstyle)63“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)案例向唐僧學習項目團隊管理：

《西游記》中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征;而唐僧這位團隊領導人也面臨著許多項目經理在團隊管理中所面臨的一般問題：1、項目團隊成員并不是他自己挑選的，而是項目實施組織的管理機構指派給他的；2、項目團隊成員的技術能力都強于他；3、團隊成員業務能力和工作態度各異；4、名義上有一定的“行政權力”，如“懲罰權”

、“解聘權；

這位缺乏“行政權力”，“技術能力”也不強的唐僧，帶著這個團隊完成了常人看起來難以完成的任務。作為“項目經理”，唐僧確實有許多值得學習之處。唐僧團隊管理的藝術：1、意志堅定，不怕困難。2、對項目交付物和客戶的需求具有深刻的理解。3、知人善任，合理分配工作，適當控制。4、平等對待，坦誠相案例向唐僧學習項目團隊管理：唐僧團隊管理的藝術：64謝謝ThanksandTakeaBreak…65謝謝ThanksandTakeaBreak…65項目組織凡事預則立、不預則廢張超勇副教授華中科技大學機械學院工業工程系66項目組織凡事預則立、不預則廢張超勇副教授1說明

項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題。第一，必須確定項目與公司的關系，即項目的組織結構；第二，必須確定項目內部的組成。本課將從組織的一般概念出發，重點介紹三種主要的項目組織結構形式，即職能式、項目式和矩陣式組織結構，以及它們的優缺點。還將討論選擇合適的項目組織形式所要考慮的一些關鍵因素。說明 項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題。第一，必須確67什么是組織管理？ “為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。” ———[美]HaroldKoontz什么是組織管理？ “為了使人們能為實現目標而有效地工作，就68組織的特征目的性：目的是組織產生的原由和使命的體現專業化分工：組織在分工的基礎上形成依賴性：組織內部職位相互聯系等級制度：組織存在一個上下級關系開放性：組織與外部環境存在資源及信息交流環境適應性：組織必須適應外部大環境才能發展組織的特征目的性：69組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構描述組織的框架體系有意識形成的職務或職位的結構復雜性：組織分化的程度正規化：依照規則和程序引導員工行為的程度集權化與分權化：決策權力的分布組織（動詞）=組織設計管理人員設立或變革一個組織的結構組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構70組織與目標的關系目標

組織人方法和工具生產方法和工具管理方法和工具生產人員管理人員目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素組織與目標的關系目標組織人方法和工具生產方法和工具管71怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一72項目組織

項目組織定義為，為完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的組織。項目組織是在項且生命期內臨時組建的，是暫時的，只是為了完成特定的項目目標而組建的。大多數在早期階段進行，但是需要評審和修正OrganizationalPlanning73項目組織 項目組織定義為，為完成特定的項目任務而建立起來的

項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、運行、更新和終結的生命周期。項目組織具有它自己的特點。

1.項目組織具有生命周期。項目組織與項目一樣有其生命周期，要經歷建立、發展和解散的過程。

項目組織一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織 項目是一次性的活動，客觀上同樣存在著組織設計、運行、更新74項目組織2.項目組織具有柔性。項目要有機動靈活的組織形式和用人機制。項目組織萬不能是：來了走不得，定了變不得，不用去不得，用的進不得。3.項目組織具有適應項目一次性的特點。項目組織與其他組織(例如政府機關、軍隊、醫院或學校)不一樣，具有臨時性。4.項目組織講求專業化。專業化可使成員提高工作效率，提高熟練程度5.項目組織注重權威和統一指揮。項目組織2.項目組織具有柔性。項目要有機動靈活的組織形75項目組織的類型職能型項目型矩陣型弱勢矩陣強勢矩陣均勢矩陣混合型OrganizationalPlanning76項目組織的類型職能型OrganizationalPlann職能型組織

社會化大生產、專業化分工的結果。該結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。職能式組織結構最顯著的特點：管理層次比較分明。把不同專業力量集中在一起是特定的職能人們從事某種特定的活動運用職能型組織結構的企業基本上生產、銷售標準產品，很少涉足外部項目職能型組織 社會化大生產、專業化分工的結果。該結構呈金字塔77OrganizationalPlanning項目協調CEO／總經理營銷職能部門經理財務職能部門經理生產職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能型組織78OrganizationalPlanning項目協調CE職能型組織中的項目成員OrganizationalPlanning79職能型組織中的項目成員OrganizationalPlan職能型組織的優點資源集中優勢，保障供給和質量便于相互交流與創造性的解決問題可以保持項目的連續性項目工作與本職工作融為一體，減少因為項目不確定性引起的不確定性OrganizationalPlanning80職能型組織的優點資源集中優勢，保障供給和質量Organiza職能型組織的缺點不關注客戶利益,責任不明確,項目常常得不到很好的對待項目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難OrganizationalPlanning81職能型組織的缺點不關注客戶利益,Organizational項目型組織

在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。每個部門都有自己的項目經理及其下屬的職能部門。當環境迅速變化時，專業分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。項目型結構突出的特點"集中決策、分散經營"這種項目式的組織結構常用于一些項目多、規模大的公司。項目型組織 在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那82項目型組織OrganizationalPlanning項目協調項目經理CCEO／總經理項目經理B項目經理A項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員83項目型組織OrganizationalPlanning項項目型組織中的項目成員OrganizationalPlanning84項目型組織中的項目成員OrganizationalPlan項目型組織的優點項目經理對項目全權負責，可以方便調用項目資源項目成員能夠充分發揮團隊精神決策速度快，能對客戶及時響應項目成員避免多重領導OrganizationalPlanning85項目型組織的優點項目經理對項目全權負責，可以方便調用項目資源項目型組織的缺點資源配置重復，可能成本低效相對獨立，知識和技能在項目之間交流程度低。相對封閉，公司政策難以貫徹缺乏事業上的連續性與安全感OrganizationalPlanning86項目型組織的缺點資源配置重復，可能成本低效Organizat矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。在職能部門積累專業技術的長期目標和項目的短期目標之間找到適宜的平衡點。將職能組織型的縱向優勢和項目組織型的橫向優勢有效結合起來注重項目與客戶+充分發揮企業資源適用于既有標準產品又有項目矩陣型組織矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目87矩陣型組織OrganizationalPlanning執行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目主管項目經理項目經理項目經理項目協調矩陣型組織OrganizationalPlanning執88

需要有項目經理與職能部門負責人的共同協作，將兩者很好地結合起來，根據協作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、中矩陣組織和強矩陣組織。強勢矩陣組織：項目經理的權力＞職能經理權力平衡矩陣組織：項目經理的權力≈

職能經理權力弱勢矩陣組織：項目經理的權力＜職能經理權力OrganizationalPlanning矩陣型組織89 需要有項目經理與職能部門負責人的共同協作，將兩者很好地結三種類型的權力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經理權限職能經理權限大小大小三種類型的權力變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經理90矩陣型組織的優點有專職的項目經理避免資源的重置性浪費既有利于服務客戶、又有利于貫徹公司政策減少項目成員顧慮OrganizationalPlanning91矩陣型組織的優點有專職的項目經理Organizational矩陣型組織的缺點項目與職能部門的責權不清互相爭奪資源兩個領導OrganizationalPlanning92矩陣型組織的缺點項目與職能部門的責權不清Organizati項目組織形式的選擇

在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的組織形式沒有一個可循的公式，一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業特點、項目特點和項目所處的環境等因素的條件下，然后才能做出較為適當的選擇。項目組織形式的選擇 在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的93不同類型組織的優缺點比較OrganizationalPlanning組織結構優點缺點職能式沒有重復活動職能優異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力不同類型組織的優缺點比較OrganizationalPla94項目組織結構及其對項目實施的影響職能式矩陣式項目式弱矩陣中矩陣強矩陣項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員的比例幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項目經理投入時間半職半職全職全職全職項目經理的常用頭銜項目協調員項目協調員項目經理項目經理項目經理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項目組織結構及其對項目實施的影響職能式矩陣式項目式弱矩陣中矩95決定組織機構選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續時間短中等長規模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對內部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間限制性弱中等強

在項目組織形式的選擇時，需要了解哪些因素制約著項目組織的實際選擇。下表列出了一些可能的因素與組織形式之間的關系。96決定組織機構選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所項目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術規范、持續時間短的小項目應該采用職能型組織結構，因為它層次清晰，可以充分利用公司內部資源。對于環境變化大、技術創新性強的大型項目，應該采用項目型組織結構，因為每個項目都下設了很多職能部門，可以進行有效的協調和配合，適應環境的變化。矩陣型組織結構適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。如組織既有標準產品又有項目，矩陣型結構是比較合適的。項目組織形式的選擇針對不確定性較低、所用技術規范、持續時間短97案例以W公司的A項目為例，從項目組織結構選擇的角度分析項目失敗的原因。（一）A項目概況。W公司是一家設備制造企業。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，項目命名為A項目。（二）A項目組織結構的選擇與實施結果。

W公司的組織結構模式是職能型組織結構。W公司曾采用該組織結構成功完成了一些項目，并發展起了成熟的供應鏈。鑒于以往成功經驗，W公司決定采用職能型的項目組織來實施A項目。公司從設計、工藝、采購和生產等各職能部門抽調人員及其他資源，組成項目實施組織。項目組織中的成員僅向各自的職能部門經理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協調其他職能部門的工作，項目組成員需要向職能部門的經理匯報，由處于職能部門頂層的職能經理來協調，然后將協調的結果傳達給項目組成員。 W公司過去成功完成的項目其規模不大、項目持續的時間在一年以內、外部環境也相對穩定、對客戶的要求和供應商的能力都有深刻的認識。而W公司的大型A項目，技術非常復雜，而且項目活動的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項目本身及其內外部環境進行仔細考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結構對項目進行實施，導致了項目的失敗。案例以W公司的A項目為例，從項目組織結構選擇的角度分98案例例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業的這一特點，企業組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經常會受到項目經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經理為了使項目成員在項目存續期間不受干擾，規定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發生任何聯系。請分析這位項目經理的做法是否合理？案例例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是99項目練習1、請畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個項目的組織結構圖項目練習1、請畫出自己所在單位的組織結構圖100項目團隊101項目團隊36介紹

團隊是一組個體成員為實現一個共同目標而協同工作，團隊工作就是是團隊成員為實現這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有效會直接影響項目的成敗，盡管需要計劃及項目經理的工作技能是必需的，但人員——項目經理和項目團隊——才是項目成功的關鍵。項目成功需要一個有效工作的項目團隊。

成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。介紹 團隊是一組個體成員為實現一個共同目標而協同工作102概述什么是團隊

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More103概述什么是團隊38群體與團隊的區別群體目標：單個相加責任：個體取向協同：一般中性技能：隨機結合團隊目標：集體績效責任：集體取向協同：積極配合技能：相互補充104群體與團隊的區別群體團隊39團隊角色工兵團長開路先鋒智多星監控/評價事務長軍醫把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各盡其能。最佳團隊：西天取經四師徒105團工兵把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地獄天堂106警察是英國人警察是德國人地獄天堂41團隊建設TeamDevelopment107團隊建設TeamDevelopment42TeamDevelopment目錄為什么要進行團隊建設?團隊的涵義團隊建設團隊的發展階段項目團隊績效108TeamDevelopment目錄43為什么要進行團隊建設?Team≠Group一個中國人是一條龍三個中國人是一條蟲？1＋1>2TeamDevelopment109為什么要進行團隊建設?Team≠GroupTeamDeve團隊的涵義

團隊實際上就是在一起工作的人的集體。一個有實力的團隊實際上是全體成員為達到一個共同的目的彼此密切配合的產物。有一個共同的目標成員樂于一起工作保證達到項目的目標擁有不同專業和經驗背景的成員對項目做出承諾，服從項目經理領導TeamDevelopment110團隊的涵義 團隊實際上就是在一起工作的人的集體。一個有實力為什么要進行團隊建設?

項目個體在背景、能力、需求以及專業興趣上有很大差異

項目處于困難或困境TeamDevelopment111為什么要進行團隊建設? 項目個體在背景、能力、需求以及專業什么是團隊建設

團隊建設就是通過計劃，認真研究如何鼓勵有效的工作實踐，同時減少破壞團隊能力和團隊資源，以及克服項目中出現的困難和障礙的過程。

團隊建設的目的是使團隊產生協同性和共生性，使團隊成員能夠在一起工作，在一個組織環境里實施他們的職責，同時又適度競爭，也會存在一定的矛盾。TeamDevelopment112什么是團隊建設 團隊建設就是通過計劃，認真研究如何鼓勵有人數不多互補技能共同目標共同任務共同責任高度協同出色的領導

團隊是一種為了實現某種目標而由相互協作的個體組成的工作群體。項目團隊113人數不多出色的領導團隊是一種為了實現某種目標如何進行團隊建設促進團隊成員相互了解、信任、依賴定期召開團隊會議通過各種方法提高士氣（大力宣傳項目的重要性、項目的重要價值）培養成員以“團隊目標為自己目標的理念”培養團結精神注重團隊成員個人能力培養其中：培訓、考評、激勵TeamDevelopment114如何進行團隊建設促進團隊成員相互了解、信任、依賴TeamD項目成員的培訓崗前培訓安全基本技能操作方法等崗上培訓專門培訓特殊技能培訓TeamDevelopment115項目成員的培訓崗前培訓TeamDevelopment50項目成員的考評制定績效考評項目激勵的依據需要一套科學可行的評估辦法TeamDevelopment116項目成員的考評制定績效考評TeamDevelopment5項目成員的激勵給予適當的獎勵與激勵獎勵與激勵應當遵循的原則：要和項目目標相聯系保證效率的基礎上實現公平堅持按績效取酬的原則對績效較差的成員要為其創造機會要“因人而異”TeamDevelopment117項目成員的激勵給予適當的獎勵與激勵TeamDevelopm項目成員的激勵授權為了實現項目目標而賦予項目成員一定的權利，使他們能夠在自己的職權范圍內完成既定的任務包含兩層含義分配責任分配權利TeamDevelopment118項目成員的激勵授權TeamDevelopment53項目團隊績效影響因素團隊精神項目經理團隊目標的明確性信息溝通激勵機制團隊的規章制度團對成員職責的明確性約束機制項目團隊績效影響因素團隊精神119

“將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武經七書》之一《司馬法》定爵第三中的一句話,它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟,士卒的意識是全軍的心臟,二者必須統一。”

這句話透漏出現在管理的一個基本條件:作為領導者必須把團隊的目標和每個成員的目標有機地融合起來,使大家能夠向著一個目標共同努力。如何進行團隊建設 “將心,心也,眾心,心也。”中國古代著名的《武120“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)磨合階段(Storming)規范階段(Norming)表現階段(Performing)解散階段(Dismissing)121“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)561．形成階段