第7章團隊建設第7章團隊建設1教學提示：在前一章里,本書詳細介紹了介紹溝通的概念、過程、方向、網絡，以及群體溝通有效性的各種障礙及對策。這些理論對提高群體效率進而提高組織效率是非常有幫助的。在日益全球化的經濟中，以團隊為基礎的工作方式在群體乃至組織廣泛出現(xiàn)。本章將介紹工作團隊的概念、類型、特點，以及建設一個高績效的團隊需要哪些條件和環(huán)境的相關理論。教學目的：通過本章的學習，你應該理解：工作團隊含義，團隊有哪些類型和特點工作團隊與傳統(tǒng)的工作群體工作團隊是如何形成和發(fā)展的，它有哪些形成途徑如何管理和建設團隊建設一個高績效的團隊需要哪些條件和環(huán)境教學提示：2引導案例：CRI的團隊體系

7.1團隊概述7.1.1團隊的概念案例:NBA中的領導與團隊7.1.2工作群體與工作團隊1、工作群體和工作團隊的區(qū)分信息共享中性（有時消極）個性化隨機或不同的集體績效積極個體或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能工作群體工作團隊引導案例：CRI的團隊體系7.1團隊概述信息共享集體績32、團隊的基本特征團隊的四個最基本的特征：⑴有為全體團隊成員所認可的共同目標，每一個人都愿意為實現(xiàn)這個目標努力奮斗；⑵團隊成員在知識、技能、經驗等方面具有互補性，在工作中能積極協(xié)同，充分溝通；

⑶團隊成員在動機、價值取向和目標追求上具有高度的一致性對團隊成員行為形成很大影響的強文化；⑷團隊成員共同努力的結果大于個體成員績效的總和。2、團隊的基本特征團隊的四個最基本的特征：47.1.3團隊的類型1、問題解決型團隊案例：問題解決型團隊——“質量圈”2、自我管理型團隊案例：豐田的自我管理團隊7.1.3團隊的類型1、問題解決型團隊5自主管理團隊中員工的行為特征

員工對工作結果負責，并表現(xiàn)出相應的工作態(tài)度；以一種持續(xù)方式監(jiān)控績效，預先搜集數(shù)據(jù)和測定反饋，做到不打無把握之仗；對每個人的績效做出評估，隨時糾正錯誤的做法；為取得優(yōu)異成績，積極尋求組織資源和各種幫助及指導，因為它們是達成目標的必要要素；主動幫助其他崗位的人改善工作，從而提高整個組織的績效。自主管理團隊中員工的行為特征員工對工作結果負責，并表現(xiàn)出相63、多功能型團隊由來自不同部門、不同工作領域、具有不同技能和經驗的員工組成的團隊，他們走到一起的目的就是完成某項任務，這就是多功能型團隊。例如，在20世紀60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個大型的任務攻堅隊．攻堅隊成員來自于公司的多個部門。任務攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能團隊。

3、多功能型團隊由來自不同部門、不同工作領域、具有不同技能和74、虛擬型團隊案例：全球虛擬團隊虛擬團隊與傳統(tǒng)的工作團隊區(qū)別。⑴工作組織形式。⑵工作環(huán)境。⑶溝通方面。⑷社會交往方面。⑸時空約束方面。4、虛擬型團隊案例：全球虛擬團隊87.2團隊的形成與發(fā)展7.2.1團隊形成和發(fā)展的階段團隊形成和發(fā)展一般需經歷三個階段；預備團隊、新團隊、成熟團隊。7.2.2團隊形成的途徑團隊形成可以有多種途徑，但大致有四種：人際關系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務導向途徑。案例：波音公司的工作團隊7.2團隊的形成與發(fā)展7.2.1團隊形成和發(fā)展的階段97.3打造高績效團隊7.3.1采用團隊形式的好處（1）團隊精神。（2）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考（3）提高決策速度。（4）促進多元化和創(chuàng)意。（5）提高績效。

7.3打造高績效團隊7.3.1采用團隊形式的好處107.3.2高績效團隊的特征清晰的目標相關的技能相互信任的氛圍良好的溝通不斷地探索和調整恰當?shù)念I導內部支持和外部支持7.3.2高績效團隊的特征清晰的目標117.3.3高績效的團隊的建設案例：高績效團隊的產物——“龍芯1號”1、工作團隊的規(guī)模和人員結構角色名稱角色作用創(chuàng)造者——革新者產生新設想探索者——倡導者倡導和擁護所產生的新思想評價者——開發(fā)者分析決策方案推動者——組織者提供結構總結者——生產者提供知道并堅持到底控制者——核查者檢查具體細節(jié)支持者——維護者處理外部沖突和矛盾匯報者——建議者尋求全面的信息聯(lián)絡者合作與綜合7.3.3高績效的團隊的建設案例：高績效團隊的產物——“龍122、明確的目標和強烈的歸屬感形成—種強烈的、積極的歸屬感是團隊建設的最重要先決條件。

3、領導與團隊成員的相互信任4、有控制的授權和信息共享5、有效的績效評估與獎酬體系2、明確的目標和強烈的歸屬感形成—種強烈的、積極的歸屬感是團136、提升團隊的情商提高團隊績效。一般來講，它是由以下諸因素決定的；該團隊領導管理層，尤其是第一把手的情商水平；該團隊成員個人的情商水平；該團隊成員之間的協(xié)調水平。6、提升團隊的情商提高團隊績效。一般來講，它是由以下諸因素決14⑵提升情商的路徑⑴提高領導的情商水平。一是要提升領導自己的情商水平。二是利益分配盡可能的公平合理三是知人善任、考核公平、愛護部下，為部下創(chuàng)造發(fā)揮才干的機會。⑵團隊上下級之間、同級之間要進行廣泛深入地溝通。

⑶用團隊精神喚起團隊情商。⑷組建團隊時應注意成員的情商水平和素質結構。⑸實施團隊內的差異管理，切不可搞“一刀切”。⑵提升情商的路徑⑴提高領導的情商水平。157、適當?shù)馁Y源和培訓教育如果一支團隊得不到它所需要的基本資源，它就不可能有效地發(fā)揮作用，這些資源必須由團隊所在的組織提供。

通過培訓不僅可以向他們傳授進行團隊工作所必備的實際技能，幫助他們更快地成為合格的團隊選手，還可以傳達組織的觀念和價值取向，增進團隊成員的溝通、交流，增加團隊的吸引力．減少員工流失率。

7、適當?shù)馁Y源和培訓教育如果一支團隊得不到它所需要的基本資源16案例分析：波音公司的自我管理團隊

波音飛機公司的高級管理人員已經決定，在以后的飛機設計中，不再采用公司傳統(tǒng)的軍事等級式做法，而采用能夠自我調節(jié)、相互約束的工作團隊方式。這個決定做出后，波音公司對新型777—200雙引擎飛機的設計開發(fā)采取如下做法，他們讓設計人員、生產廠家、維修人員、顧客服務人目、財經人員，甚至顧客中的8—10個人組成一個個的工作團隊，從頭開始負責飛機設計到生產的完善。公司這樣做的目的是：讓每個團隊都把飛機的設計、生產作為一個整體，有新想法就馬上付諸行動．而不要在控制鍵的約束下那樣，要三思而后行。波音公司過去的做法是，首先，由設計人員提出建議，然后是生產人員，再后是顧客服務人員，以此類推。在這個過程中，進行滾雪球式的項目改進完善工作。在設計完成后，生產過程開始之前，成本就已經很高了。這種低效率的體制導致了生產率的降低、成本的升高。在777項目中，公司通過采用團隊形式，降低了成本。具體來說，公司在正式開始生產飛機之前，能夠考慮到可能出現(xiàn)的問題，設計人員與生產人員密切合作，創(chuàng)造出了一種新的生產布局，使工作人員能夠利用同一套工具進行多項目的制造。在整個生產過程中．公司的用戶代表提出了1000項改進建議。同樣，公司的維修人員也提出了近100項建議，從而使777飛機更便宜．質量也提高。請分析以下問題：

1．波音飛機公司為什么能降低成本?2．顧客為什么愿意加入工作團隊?3波音公司通過什么方式調動員工的積極性？案例分析：波音公司的自我管理團隊波音飛機公司的高級管理人員17模擬練習：心有千千結

⑴這個活動必須有至少20人參加。⑵小組形成圓圈，面向圓中心，向內移動(不必整齊排列)·⑶每個人舉起雙手，然后隨意拉對面人的手

◆只能一手拉一手

◆兩只手不能拉同樣一個人的兩只手

◆不能拉隔鄰的手(若犯規(guī)，必須重來)⑷確定每個人的手都是一對一地握好(不能三只手握在一起)這時的小組已形成干千結⑸從這一刻起不能松手或換手，然后，整組人必須開始行動，解開所有的結，形成一個大圓圈。(有時可能是2—3個扣在一起的圓圈)⑹分成2—3個小組討論以下問題：

①什么因素使小組能／不能完成任務。

②在這過程中，有哪些是建立團隊精神的重要因素或障礙。

③討論小組經過什么階段以完成任務。

④討論小組中各人扮演的角色，個人的優(yōu)、缺點。

⑤討論這個“心有干干結”對企業(yè)的涵義。模擬練習：心有千千結⑴這個活動必須有至少20人參加。18模擬練習：團隊建設的反饋練習將參與者分成兩個小組，分別代表團隊內兩種不同的觀點。兩個小組都被要求對下面的問題給予解答：

●最能描述本小組的特征是什么？

●最能描述另一個小組的特征是什么?●另一個小組是怎樣形容我們的?

在兩個小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個小組對另一個小組的印象給出了具體的反饋信息，同時也能揭示出一些主要的誤解。在展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題。兩個小組再次分開，討論下面兩個問題：

●誤解是怎樣產生的?●為了糾正它我們要做些什么？利用新的反饋，兩個小組集中在一起，制定解決誤解的具體行動方案。模擬練習：團隊建設的反饋練習將參與者分成兩個小組，分別代表團19第7章團隊建設第7章團隊建設20教學提示：在前一章里,本書詳細介紹了介紹溝通的概念、過程、方向、網絡，以及群體溝通有效性的各種障礙及對策。這些理論對提高群體效率進而提高組織效率是非常有幫助的。在日益全球化的經濟中，以團隊為基礎的工作方式在群體乃至組織廣泛出現(xiàn)。本章將介紹工作團隊的概念、類型、特點，以及建設一個高績效的團隊需要哪些條件和環(huán)境的相關理論。教學目的：通過本章的學習，你應該理解：工作團隊含義，團隊有哪些類型和特點工作團隊與傳統(tǒng)的工作群體工作團隊是如何形成和發(fā)展的，它有哪些形成途徑如何管理和建設團隊建設一個高績效的團隊需要哪些條件和環(huán)境教學提示：21引導案例：CRI的團隊體系

7.1團隊概述7.1.1團隊的概念案例:NBA中的領導與團隊7.1.2工作群體與工作團隊1、工作群體和工作團隊的區(qū)分信息共享中性（有時消極）個性化隨機或不同的集體績效積極個體或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能工作群體工作團隊引導案例：CRI的團隊體系7.1團隊概述信息共享集體績222、團隊的基本特征團隊的四個最基本的特征：⑴有為全體團隊成員所認可的共同目標，每一個人都愿意為實現(xiàn)這個目標努力奮斗；⑵團隊成員在知識、技能、經驗等方面具有互補性，在工作中能積極協(xié)同，充分溝通；

⑶團隊成員在動機、價值取向和目標追求上具有高度的一致性對團隊成員行為形成很大影響的強文化；⑷團隊成員共同努力的結果大于個體成員績效的總和。2、團隊的基本特征團隊的四個最基本的特征：237.1.3團隊的類型1、問題解決型團隊案例：問題解決型團隊——“質量圈”2、自我管理型團隊案例：豐田的自我管理團隊7.1.3團隊的類型1、問題解決型團隊24自主管理團隊中員工的行為特征

員工對工作結果負責，并表現(xiàn)出相應的工作態(tài)度；以一種持續(xù)方式監(jiān)控績效，預先搜集數(shù)據(jù)和測定反饋，做到不打無把握之仗；對每個人的績效做出評估，隨時糾正錯誤的做法；為取得優(yōu)異成績，積極尋求組織資源和各種幫助及指導，因為它們是達成目標的必要要素；主動幫助其他崗位的人改善工作，從而提高整個組織的績效。自主管理團隊中員工的行為特征員工對工作結果負責，并表現(xiàn)出相253、多功能型團隊由來自不同部門、不同工作領域、具有不同技能和經驗的員工組成的團隊，他們走到一起的目的就是完成某項任務，這就是多功能型團隊。例如，在20世紀60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個大型的任務攻堅隊．攻堅隊成員來自于公司的多個部門。任務攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能團隊。

3、多功能型團隊由來自不同部門、不同工作領域、具有不同技能和264、虛擬型團隊案例：全球虛擬團隊虛擬團隊與傳統(tǒng)的工作團隊區(qū)別。⑴工作組織形式。⑵工作環(huán)境。⑶溝通方面。⑷社會交往方面。⑸時空約束方面。4、虛擬型團隊案例：全球虛擬團隊277.2團隊的形成與發(fā)展7.2.1團隊形成和發(fā)展的階段團隊形成和發(fā)展一般需經歷三個階段；預備團隊、新團隊、成熟團隊。7.2.2團隊形成的途徑團隊形成可以有多種途徑，但大致有四種：人際關系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務導向途徑。案例：波音公司的工作團隊7.2團隊的形成與發(fā)展7.2.1團隊形成和發(fā)展的階段287.3打造高績效團隊7.3.1采用團隊形式的好處（1）團隊精神。（2）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考（3）提高決策速度。（4）促進多元化和創(chuàng)意。（5）提高績效。

7.3打造高績效團隊7.3.1采用團隊形式的好處297.3.2高績效團隊的特征清晰的目標相關的技能相互信任的氛圍良好的溝通不斷地探索和調整恰當?shù)念I導內部支持和外部支持7.3.2高績效團隊的特征清晰的目標307.3.3高績效的團隊的建設案例：高績效團隊的產物——“龍芯1號”1、工作團隊的規(guī)模和人員結構角色名稱角色作用創(chuàng)造者——革新者產生新設想探索者——倡導者倡導和擁護所產生的新思想評價者——開發(fā)者分析決策方案推動者——組織者提供結構總結者——生產者提供知道并堅持到底控制者——核查者檢查具體細節(jié)支持者——維護者處理外部沖突和矛盾匯報者——建議者尋求全面的信息聯(lián)絡者合作與綜合7.3.3高績效的團隊的建設案例：高績效團隊的產物——“龍312、明確的目標和強烈的歸屬感形成—種強烈的、積極的歸屬感是團隊建設的最重要先決條件。

3、領導與團隊成員的相互信任4、有控制的授權和信息共享5、有效的績效評估與獎酬體系2、明確的目標和強烈的歸屬感形成—種強烈的、積極的歸屬感是團326、提升團隊的情商提高團隊績效。一般來講，它是由以下諸因素決定的；該團隊領導管理層，尤其是第一把手的情商水平；該團隊成員個人的情商水平；該團隊成員之間的協(xié)調水平。6、提升團隊的情商提高團隊績效。一般來講，它是由以下諸因素決33⑵提升情商的路徑⑴提高領導的情商水平。一是要提升領導自己的情商水平。二是利益分配盡可能的公平合理三是知人善任、考核公平、愛護部下，為部下創(chuàng)造發(fā)揮才干的機會。⑵團隊上下級之間、同級之間要進行廣泛深入地溝通。

⑶用團隊精神喚起團隊情商。⑷組建團隊時應注意成員的情商水平和素質結構。⑸實施團隊內的差異管理，切不可搞“一刀切”。⑵提升情商的路徑⑴提高領導的情商水平。347、適當?shù)馁Y源和培訓教育如果一支團隊得不到它所需要的基本資源，它就不可能有效地發(fā)揮作用，這些資源必須由團隊所在的組織提供。

通過培訓不僅可以向他們傳授進行團隊工作所必備的實際技能，幫助他們更快地成為合格的團隊選手，還可以傳達組織的觀念和價值取向，增進團隊成員的溝通、交流，增加團隊的吸引力．減少員工流失率。

7、適當?shù)馁Y源和培訓教育如果一支團隊得不到它所需要的基本資源35案例分析：波音公司的自我管理團隊

波音飛機公司的高級管理人員已經決定，在以后的飛機設計中，不再采用公司傳統(tǒng)的軍事等級式做法，而采用能夠自我調節(jié)、相互約束的工作團隊方式。這個決定做出后，波音公司對新型777—200雙引擎飛機的設計開發(fā)采取如下做法，他們讓設計人員、生產廠家、維修人員、顧客服務人目、財經人員，甚至顧客中的8—10個人組成一個個的工作團隊，從頭開始負責飛機設計到生產的完善。公司這樣做的目的是：讓每個團隊都把飛機的設計、生產作為一個整體，有新想法就馬上付諸行動．而不要在控制鍵的約束下那樣，要三思而后行。波音公司過去的做法是，首先，由設計人員提出建議，然后是生產人員，再后是顧客服務人員，以此類推。在這個過程中，進行滾雪球式的項目改進完善工作。在設計完成后，生產過程開始之前，成本就已經很高了。這種低效率的體制導致了生產率的降低、成本的升高。在777項目中，公司通過采用團隊形式，降低了成本。具體來說，公司在正式開始生產飛機之前，能夠考慮到可能出現(xiàn)的問題，設計人員與生產人員密切合作，創(chuàng)造出了一種新的生產布局，使工作人員能夠利用同一套工具進行多項目的制造。在整個生產過程中．公司的用戶代表提出了1000項改進建議。同樣，公司的維修人員也提出了近100項建議，從而使777飛機更便宜．質量也提高。請分析以下問題：

1．波音飛機公司為什么能降低成本?2．顧客為什么愿意加入工作團隊?3波音公司通過什么方式調動員工的積極性？案例分析：波音公司的自我管理團隊波音飛機公司的高級管理人員36模擬