項(xiàng)目監(jiān)督控制項(xiàng)目監(jiān)督控制1內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述項(xiàng)目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實(shí)

2.4范圍控制2.5進(jìn)度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理2.9績(jī)效報(bào)告2.10管理項(xiàng)目干系人2.11風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制2.12合同管理內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述21.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及時(shí)識(shí)別出潛在的問題，并在必要時(shí)采取糾正措施，以控制項(xiàng)目的各個(gè)過程組成。這個(gè)過程組的重要好處是觀察并定期測(cè)量了項(xiàng)目的績(jī)效，以便識(shí)別項(xiàng)目管理計(jì)劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動(dòng)；對(duì)妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及31.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察整個(gè)項(xiàng)目的健康狀況，并將需要多加注意的各個(gè)方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的努力程度。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過程組還為實(shí)施糾正或預(yù)防措施以使項(xiàng)目保持項(xiàng)目管理計(jì)劃要求的狀態(tài)而在項(xiàng)目階段之間提供反饋。當(dāng)偏差損害了項(xiàng)目的目標(biāo)時(shí)，就將其視為修改的“計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng)”循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關(guān)項(xiàng)目管理過程。審視的結(jié)果可能是項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新建議。例如，漏掉活動(dòng)完成日期可能要調(diào)整當(dāng)前的人員配備計(jì)劃,加班彌補(bǔ)，或者在預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)之間權(quán)衡。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞4項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作.1輸入

.1

項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2工作績(jī)效信息

.3拒絕的變更請(qǐng)求

.2工具和技術(shù)

.1項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3掙值管理技術(shù)

.4專家判斷.3輸出

.1推薦的糾正措施

.2推薦的預(yù)防措施

.3預(yù)測(cè)

.4被推薦的缺陷修復(fù)

.5請(qǐng)求的變更4.6整合變更控制.1輸入

.1項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2請(qǐng)求的變更

.3工作績(jī)效信息

.4推薦的預(yù)防措施

.5推薦的糾正措施

.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1

項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3專家判斷.3輸出

.1批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.2拒絕的變更請(qǐng)求

.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)

.4項(xiàng)目范圍說明書(更新)

.5批準(zhǔn)的糾正措施

.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.8確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.8可交付成果

5.4范圍確認(rèn).1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2WBS字典

.3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.4可交付物

.2工具及技術(shù)

.1檢查.3輸出

.1已接受的可交付成果

.2變更請(qǐng)求

.3推薦的糾正措施5.5范圍控制.1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2工作分解結(jié)構(gòu)

.3WBS字典

.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.5績(jī)效報(bào)告

.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.7工作績(jī)效信息.2工具和技術(shù)

.1變更控制系統(tǒng)

.2偏差分析

.3重新計(jì)劃

.4配置管理系統(tǒng).3輸出

.1項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃(更新).2工作分解結(jié)構(gòu)(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5變更請(qǐng)求

.6推薦的糾正措施

.7組織的過程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)注:其中的編號(hào)為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號(hào)項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制.1輸入4.6整合變更控5項(xiàng)目監(jiān)督與控制6.6進(jìn)度控制

.1輸入.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2進(jìn)度基線.3進(jìn)展報(bào)告

.4經(jīng)批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.2工具和技術(shù).1

進(jìn)度報(bào)告

.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

.3績(jī)效測(cè)量

.4項(xiàng)目管理軟件

.5偏差分析

.6進(jìn)度比較甘特圖.3輸出

.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進(jìn)度基線(更新)

.3績(jī)效測(cè)量

.4請(qǐng)求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活動(dòng)清單(更新).8活動(dòng)屬性(更新).9項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)7.3成本控制.1輸入

.1成本基線

.2項(xiàng)目資金需求

.3績(jī)效報(bào)告

.4工作績(jī)效信息

.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.6項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2工具和技術(shù)

.1成本變更控制系統(tǒng)

.2績(jī)效測(cè)量分析

.3預(yù)測(cè)

.4項(xiàng)目績(jī)效審核

.5項(xiàng)目管理軟件

.6偏差管理

.3輸出

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績(jī)效測(cè)量

.4預(yù)測(cè)完工

.5請(qǐng)求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.1輸入.1質(zhì)量管理計(jì)劃

.2質(zhì)量測(cè)量指標(biāo).3質(zhì)量檢查表

.4組織過程資產(chǎn)

.5工作績(jī)效信息.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1因果圖

.2控制圖.3流程圖.4直方圖

.5帕雷托圖.6趨勢(shì)圖.7散點(diǎn)圖.8統(tǒng)計(jì)抽樣.9檢查

.10缺陷修復(fù)審查.3輸出.1質(zhì)量控制度量.2確認(rèn)的缺陷修復(fù).3質(zhì)量基準(zhǔn)(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預(yù)防措施.6請(qǐng)求的變更.7推薦的缺陷修復(fù).8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認(rèn)的可交付成果.10項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì).1輸入

.1組織過程資產(chǎn).2項(xiàng)目人員分配.3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計(jì)劃.6團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估.7工作績(jī)效信息.8績(jī)效報(bào)告

.2工具和技術(shù).1觀察與交談.2項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估.3沖突管理.4問題日志

.3輸出

.1請(qǐng)求的變更.2推薦的糾正措施.3推薦的預(yù)防措施.4組織過程資產(chǎn)(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)8.3執(zhí)行質(zhì)量控制

項(xiàng)目監(jiān)督與控制6.6進(jìn)度控制.1輸入7.3成本控制.6項(xiàng)目監(jiān)督與控制11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控.1輸入

.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

.2風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)

.3批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.4

工作績(jī)效信息

.5績(jī)效報(bào)告.2工具及技術(shù)

.1風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估

.2風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

.3偏差和趨勢(shì)分析

.4技術(shù)績(jī)效度量

.5儲(chǔ)備金分析

.6狀態(tài)審查會(huì).3輸出

.1風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)(更新).2請(qǐng)求的變更

.3推薦的糾正措施

.4推薦的預(yù)防措施

.5組織的過程資產(chǎn)(更新).6項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)12.5合同管理.1輸入.1

合同.2合同管理計(jì)劃.3選中的賣方.4績(jī)效報(bào)告.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.6工作績(jī)效信息.2工具和技術(shù).1合同變更控制系統(tǒng).2買方進(jìn)行的績(jī)效審核.3檢查和審計(jì).4績(jī)效報(bào)告.5支付系統(tǒng).6索賠管理.7報(bào)告管理系統(tǒng).8信息技術(shù).3輸出.1合同文檔.2請(qǐng)求的變更.3推薦的糾正措施.4組織過程資產(chǎn)（更新）.5項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.采購(gòu)管理計(jì)劃.合同管理計(jì)劃10.3績(jī)效報(bào)告.1輸入

.1工作績(jī)效信息

.2績(jī)效度量

.3完工預(yù)測(cè)

.4質(zhì)量控制測(cè)量

.5項(xiàng)目管理計(jì)劃

.績(jī)效度量基準(zhǔn)

.6批準(zhǔn)的變更需求

.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1信息演示工具

.2績(jī)效信息收集和匯總

.3狀態(tài)審查會(huì)議

.4工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)

.5成本匯報(bào)系統(tǒng).3輸出

.1績(jī)效報(bào)告

.2預(yù)測(cè)

.3請(qǐng)求的變更

.4推薦的糾正措施

.5組織過程資產(chǎn)(更新)10.4管理項(xiàng)目干系人.1輸入

.1溝通管理計(jì)劃

.2組織過程資產(chǎn)

.2工具和技術(shù)

.1溝通方法

.2問題日志.3輸出

.1問題得以解決

.2批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.3批準(zhǔn)的糾正措施

.4組織過程資產(chǎn)

(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃

(更新)項(xiàng)目監(jiān)督與控制11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控.1輸入12.5合同管72.1

監(jiān)控項(xiàng)目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2工作績(jī)效信息.3拒絕的變更請(qǐng)求

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3掙值管理技術(shù).4專家判斷.1推薦的糾正措施.2推薦的預(yù)防措施.3預(yù)測(cè).4推薦的缺陷修復(fù).5請(qǐng)求的變更2.1監(jiān)控項(xiàng)目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃8項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方法系、資源和程序組成的整體。正式或不正式的項(xiàng)目管理系統(tǒng)幫助項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目有效地引向成功。項(xiàng)目管理方法系是一整套結(jié)合為統(tǒng)一有機(jī)整體的過程和有關(guān)的控制職能。項(xiàng)目管理計(jì)劃說明如何使用項(xiàng)目管理方法系。項(xiàng)目管理方法系的內(nèi)容對(duì)于不同的應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項(xiàng)目復(fù)雜性，以及是否有現(xiàn)成的系統(tǒng)是不同的。組織影響確定了在該組織內(nèi)執(zhí)行項(xiàng)目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。為了適應(yīng)組織施加的任何影響該系統(tǒng)將進(jìn)行調(diào)整或改變。實(shí)施組織內(nèi)如果設(shè)有項(xiàng)目管理辦公室，其職能之—一般是為了確保正在實(shí)施的各種各樣項(xiàng)目的一致性和連續(xù)性而對(duì)該項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項(xiàng)目經(jīng)理有效的控制項(xiàng)目順利完成。一個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，就是將一組過程及相關(guān)控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方9項(xiàng)目跟蹤控制的關(guān)系跟蹤系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息決策和命令10chapter__11項(xiàng)目跟蹤控制的關(guān)系跟蹤系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息決策和命令10cha項(xiàng)目控制的范圍-集成管理進(jìn)度成本產(chǎn)品規(guī)格/質(zhì)量11chapter__11項(xiàng)目控制的范圍-集成管理進(jìn)度成本產(chǎn)品規(guī)格/質(zhì)量11chap跟蹤控制的程度項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的真正問題：項(xiàng)目中的偏差可以接受嗎？建立偏差的接受準(zhǔn)則，注意力放在解決特殊問題上計(jì)劃12chapter__11跟蹤控制的程度項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的真正問題：項(xiàng)目中的偏差可以接受嗎控制標(biāo)準(zhǔn)13chapter__11控制標(biāo)準(zhǔn)13chapter__11項(xiàng)目控制的步驟建立標(biāo)準(zhǔn)采集項(xiàng)目信息,觀察項(xiàng)目的性能將項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行比較如果實(shí)際的項(xiàng)目同計(jì)劃有誤差時(shí)，采取必要的修正措施。修正計(jì)劃,通知有關(guān)人員和部門14chapter__11項(xiàng)目控制的步驟建立標(biāo)準(zhǔn)14chapter__11建立控制標(biāo)準(zhǔn)主要的三個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃范圍（質(zhì)量）進(jìn)度成本15chapter__11建立控制標(biāo)準(zhǔn)主要的三個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃15chapter__11需求（范圍）控制標(biāo)準(zhǔn)16chapter__11需求（范圍）控制標(biāo)準(zhǔn)16chapter__11進(jìn)度控制標(biāo)準(zhǔn)17chapter__11進(jìn)度控制標(biāo)準(zhǔn)17chapter__11成本控制標(biāo)準(zhǔn)18chapter__11成本控制標(biāo)準(zhǔn)18chapter__11質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)19chapter__11質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)19chapter__112.2

整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2請(qǐng)求的變更.3工作績(jī)效信息.4推薦的預(yù)防措施.5推薦的糾正措施.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3專家判斷.1批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.2拒絕的變更請(qǐng)求.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新).4項(xiàng)目范圍說明書(更新).5批準(zhǔn)的糾正措施.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù).8確認(rèn)的缺陷修復(fù).9

可交付成果

2.2整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃20包含如下的變更管理活動(dòng):確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生。對(duì)妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。審查和批準(zhǔn)請(qǐng)求的變更。控制中請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更。僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)之中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件。審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議。根據(jù)批準(zhǔn)的變更控制與更新范圍．成本、預(yù)算進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。例如，提出的進(jìn)度變更通常會(huì)影響到成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量與人員配備。將請(qǐng)求的變更的全部影響記錄在案。確認(rèn)缺陷補(bǔ)救。根據(jù)質(zhì)量報(bào)告并按照標(biāo)準(zhǔn)控制項(xiàng)目質(zhì)量。包含如下的變更管理活動(dòng):確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生21制定基準(zhǔn)計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）在每個(gè)報(bào)告期內(nèi)項(xiàng)目開始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準(zhǔn)計(jì)劃做比較（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）測(cè)估近期的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)把變更內(nèi)容修訂進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃中（工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）收集有關(guān)實(shí)際績(jī)效的資料（進(jìn)度、預(yù)算）等到下一個(gè)報(bào)告期需要采取糾正措施嗎？是否如果根據(jù)變更修訂了計(jì)劃，并已得到客戶的批準(zhǔn)同意，那么就必須建立一個(gè)新的基準(zhǔn)計(jì)劃。高級(jí)管理層？項(xiàng)目結(jié)束制定基準(zhǔn)計(jì)劃在每個(gè)報(bào)告期內(nèi)項(xiàng)目開始執(zhí)行確定糾正措施并制分析目22生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對(duì)象“檢出”配置對(duì)象（SCI）變更方式（mode）變更復(fù)審（審計(jì)）“登入”變更后的配置項(xiàng)建立測(cè)試基線執(zhí)行質(zhì)量保證和測(cè)試活動(dòng)產(chǎn)生變更報(bào)告通知用戶將變更包括在下一修正版中重建軟件版本復(fù)審所有變更的配置項(xiàng)將變更包括到新版本中發(fā)布新版本變更負(fù)責(zé)人做出決定產(chǎn)生變更報(bào)告開發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)用戶提交變更請(qǐng)求識(shí)別變更請(qǐng)求生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對(duì)象“檢出”配置對(duì)象（SCI23文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。如：需求報(bào)告、設(shè)計(jì)報(bào)告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會(huì)議紀(jì)要、計(jì)劃等。“動(dòng)態(tài)文檔”是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：PTM（程序錯(cuò)誤跟蹤表）、RCF（變更申請(qǐng)表）等過程控制一般需要三個(gè)文件：一個(gè)動(dòng)態(tài)文檔，在整個(gè)流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動(dòng)的過程；一個(gè)靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動(dòng)態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范；

一個(gè)狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)文檔的當(dāng)前狀態(tài)。文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。24變更控制避免確保客戶充分參與；及時(shí)組織評(píng)審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時(shí)反饋。控制建立嚴(yán)格的變更控制流程，評(píng)估確定該變化帶來的成本和時(shí)間的代價(jià)，再由客戶判斷是否接受這個(gè)代價(jià)。“可以改，但您必須接受代價(jià)。”強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，變更控制不是推卸責(zé)任的工具。有些變更是由于設(shè)計(jì)缺陷造成的，這樣的變更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。變更控制避免25變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。

必須確定每一次變更對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序來執(zhí)行變更。在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。

變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，26需求變更申請(qǐng)書的參考格式

申請(qǐng)日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請(qǐng)人歸屬子系統(tǒng)變更內(nèi)容變更理由對(duì)其他子系統(tǒng)的影響及所需資源申請(qǐng)人評(píng)估負(fù)責(zé)人評(píng)估若不變更，負(fù)責(zé)人批復(fù)意見若變更，那么優(yōu)先級(jí)編號(hào)執(zhí)行人結(jié)束時(shí)間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人簽發(fā)日期需求變更申請(qǐng)書的參考格式申請(qǐng)日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請(qǐng)人27是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過程。范圍核實(shí)需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項(xiàng)目被提前中止，范圍核實(shí)過程應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目完成程度建立文檔。范圍核實(shí)（主要關(guān)心對(duì)工作結(jié)果的“接受”）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。2.3

范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過程。282.3

范圍核實(shí)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.2WBS字典.3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.4可交付成果

.1檢查.1驗(yàn)收的可交付成果.2請(qǐng)求的變更.3推薦的糾正措施包括測(cè)量、考查、檢驗(yàn)等活動(dòng)以確定結(jié)果是否符合要求。檢查也可叫做審查、產(chǎn)品審查、審計(jì)和走查等

2.3范圍核實(shí)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.129工作內(nèi)容包括：(a)對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進(jìn)行處理；(b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；(c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際變更情況進(jìn)行管理。應(yīng)當(dāng)全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等。未控制的變更-》范圍爬行2.4

范圍控制工作內(nèi)容包括：2.4范圍控制302.4

范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.2WBS.3WBS字典.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃.5績(jī)效報(bào)告.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.7工作績(jī)效信息

.1變更控制系統(tǒng).2偏差分析.3補(bǔ)充計(jì)劃.4配置管理系統(tǒng).1項(xiàng)目范圍說明書（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5請(qǐng)求的變更.6推薦的糾正措施.7組織過程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)它定義了項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)計(jì)劃

提供了關(guān)于范圍績(jī)效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成。可提醒項(xiàng)目隊(duì)伍可能會(huì)在將來引起問題的事項(xiàng)。口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強(qiáng)制性的或選擇性的

變更可能需要擴(kuò)展或者縮小項(xiàng)目的范圍2.4范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.1312.4.1變更的來源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化糾正錯(cuò)誤或疏忽當(dāng)初設(shè)計(jì)程控交換機(jī)時(shí)沒有包括某項(xiàng)產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構(gòu)增加價(jià)值的變更采用新技術(shù)可以幫助節(jié)約成本為應(yīng)對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃2.4.1變更的來源外部事件32.1

范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對(duì)于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。注意：與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。當(dāng)項(xiàng)目在合同形式下進(jìn)行時(shí)，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。工具與技術(shù).1范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：工33范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項(xiàng)目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項(xiàng)目失敗34控制范圍蔓延問題的建議1）促進(jìn)用戶參與的建議使用戶易于獲得項(xiàng)目有關(guān)信息如項(xiàng)目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等讓用戶參與項(xiàng)目組織舉行例會(huì)，用戶在例會(huì)上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通控制范圍蔓延問題的建議1）促進(jìn)用戶參與的建議352）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個(gè)需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)等方法，透徹理解用戶的要求。合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項(xiàng)目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會(huì)確定用戶需求。保證需求信息易于流動(dòng)和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫(kù)。進(jìn)行足夠的測(cè)試。評(píng)審程序，從系統(tǒng)觀點(diǎn)角度評(píng)審提出的需求變更。2）減少不完整的、易變的要求和說明36輸入工具和技術(shù)輸出.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2進(jìn)度基線.3進(jìn)展報(bào)告.4批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.1進(jìn)展報(bào)告.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng).3績(jī)效測(cè)量

.4項(xiàng)目管理軟件.5偏差分析.6進(jìn)度比較橫道圖.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新).2進(jìn)度基線(更新).3績(jī)效測(cè)量.4請(qǐng)求的變更.5推薦的糾正措施.6組織過程資產(chǎn)(更新).7活動(dòng)清單(更新).8活動(dòng)屬性(更新).9項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.5

進(jìn)度控制輸入工具和技術(shù)輸出.1進(jìn)度管理計(jì)劃.1進(jìn)展報(bào)告.137影響項(xiàng)目工期計(jì)劃變化的因素進(jìn)行事前控制

進(jìn)度的度量和采取糾偏措施

對(duì)計(jì)劃變更進(jìn)行控制

進(jìn)度控制影響項(xiàng)目工期計(jì)劃變化的因素進(jìn)行事前控制

進(jìn)度的度量和采取糾38為何需要報(bào)告？理解/追蹤進(jìn)度監(jiān)督和預(yù)測(cè)識(shí)別變更等級(jí)需求注意/事先警告激發(fā)記錄溝通為何需要報(bào)告？理解/追蹤進(jìn)度39需要何時(shí)匯報(bào)?日常報(bào)告例外報(bào)告特別分析報(bào)告需要何時(shí)匯報(bào)?日常報(bào)告40報(bào)告類型進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)任務(wù)完成報(bào)告重大突發(fā)事件項(xiàng)目變更項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目管理報(bào)告參考講義材料報(bào)告類型進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況參考講義材料41向誰(shuí)報(bào)告?項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目業(yè)主/客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)視情況而定向誰(shuí)報(bào)告?項(xiàng)目經(jīng)理42使用何種格式?表格橫道圖文本圖表紅綠燈使用何種格式?表格43報(bào)告方式提交適當(dāng)散發(fā)硬拷貝電子及時(shí)被記錄或被控制儲(chǔ)存報(bào)告方式提交44控制進(jìn)度變更進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際檢查處理人的問題授權(quán)——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的活動(dòng)負(fù)責(zé)激勵(lì)——罰1元錢紀(jì)律——Deadline談判：技術(shù)人員內(nèi)向->外向（銷售部門、高層）年輕->年長(zhǎng)堅(jiān)持立場(chǎng)控制進(jìn)度變更進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際檢查45項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)進(jìn)行控制工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識(shí)共享實(shí)行變更控制與版本管理項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)進(jìn)行控制462.6

成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項(xiàng)目資金需求.3績(jī)效報(bào)告.4工作績(jī)效信息.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.6項(xiàng)目管理計(jì)劃.1成本變更控制系統(tǒng).2績(jī)效測(cè)量分析.3預(yù)測(cè).4項(xiàng)目績(jī)效審核.5項(xiàng)目管理軟件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績(jī)效測(cè)量

.4預(yù)測(cè)完工

.5請(qǐng)求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）增加的可用資金

范圍變更基線更新2.6成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.1成本變47成本控制要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制采購(gòu)合同的控制大件招標(biāo)支付進(jìn)度的控制防止超前支付，里程碑支付；實(shí)量，一次性建設(shè)周期的控制業(yè)主損失變更的控制是經(jīng)常的，通過復(fù)雜的審批程序不可預(yù)見費(fèi)的控制預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。成本控制要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制48成本控制要點(diǎn)（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項(xiàng)目成本控制需要事前主動(dòng)控制和事后被動(dòng)控制，但不能不反應(yīng)，要及時(shí)、適度的控制。主動(dòng)控制要積極地影響投資決策，設(shè)計(jì)、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。當(dāng)糾偏措施不可行，要能重新引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用偏差，最后一招，使檸檬變成“檸檬水”。成本控制要點(diǎn)（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和49成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預(yù)警，偏差分析和糾偏責(zé)任到人不僅僅是成本，調(diào)動(dòng)人的積極性，定額工時(shí)制合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督連續(xù)監(jiān)督現(xiàn)金量和實(shí)際進(jìn)度比較根據(jù)具體情況，選用適當(dāng)?shù)墓ぞ卟幌矚g被控制，破壞心情剎車控制成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預(yù)警，偏差分析和糾偏50時(shí)間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時(shí)間成本C=C1+C2時(shí)間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時(shí)間成本C51時(shí)間-成本平衡法

時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)

:每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì):正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過從正常時(shí)間減至應(yīng)急時(shí)間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)。應(yīng)急時(shí)間是確保活動(dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)，必須有足夠的資源作保證。在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性的。時(shí)間-成本平衡法時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性52單位時(shí)間加急成本

縮短工期的單位時(shí)間加急成本可用如下公式計(jì)算：

每項(xiàng)活動(dòng)的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計(jì)算出來：活動(dòng)A:6000元/周

活動(dòng)B:10000元/周

活動(dòng)C:5000元/周

活動(dòng)D:6000元/周

應(yīng)急成本-正常成本正常時(shí)間-應(yīng)急時(shí)間單位時(shí)間加急成本=單位時(shí)間加急成本縮短工期的單位時(shí)間加急成本可用如下公式計(jì)算53時(shí)間-成本平衡法的舉例

加速前后的項(xiàng)目工期(周)加速前的關(guān)鍵路徑被加速的活動(dòng)增加的成本(元)加速后的總成本(元)備注18C—D200000正常估計(jì)1817C—DC5000205000C已到應(yīng)急時(shí)間1716C—DD60002110001615A—B，C—DA，D12000223000D已到應(yīng)急時(shí)間1515A—B，C—DA，B36000259000加速A，B，只能增加總成本，不能再縮減工期。時(shí)間-成本平衡法的舉例加速前后的項(xiàng)目工期(周)加速前的關(guān)鍵54比較常規(guī)的做法將實(shí)際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本超過BCWS時(shí)，及時(shí)采取措施比較常規(guī)的做法將實(shí)際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實(shí)55累積實(shí)際成本（ACWP或AC）為計(jì)算實(shí)際成本累積曲線（AC），要計(jì)算各個(gè)活動(dòng)每周實(shí)際發(fā)生的成本，包括承付款項(xiàng)。對(duì)包裝機(jī)項(xiàng)目，前8周的實(shí)際成本：周12345678AC設(shè)計(jì)2595122建造2810141246安裝與測(cè)試0合計(jì)2597910141268累計(jì)2716233242566868累積實(shí)際成本（ACWP或AC）為計(jì)算實(shí)際成本累積曲線（AC）56

但是在D.C.的房?jī)r(jià)比預(yù)期的高，你最終花了$1,500/每月租了間公寓。在D.C.有很多家賣汽車的公司，你決定先四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在3月底再?zèng)Q定在哪家買車最合算。實(shí)際上第一季度的開支是：

$1,500x3=$4,500實(shí)際情況 但是在D.C.的房?jī)r(jià)比預(yù)期的高，你最終花了$1,500/每57你第一個(gè)季度的“支出率”只有

預(yù)算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了分析你第一個(gè)季度的“支出率”只有預(yù)算的22.5%[也就58你第一個(gè)季度的“支出率”只有

預(yù)算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了但是，你

還沒有買車呢，

而且房租比原來預(yù)期的高分析累計(jì)實(shí)際成本（ACWP）與累計(jì)預(yù)算成本（BCWS）進(jìn)行比較，只能說明問題的一個(gè)側(cè)面，有時(shí)能導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)論你第一個(gè)季度的“支出率”只有預(yù)算的22.5%[也就59需要引入一個(gè)中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)算2000元（每天1間，每間200元）。在第五天末實(shí)際支出1000元。問題：1）把實(shí)際支出與累計(jì)預(yù)算成本（1000元，5個(gè)房間）比較，沒有超預(yù)算，不錯(cuò)！2）如果到第五天實(shí)際支出1000元，卻只粉刷了3個(gè)房間呢？3）如果到第五天實(shí)際支出1000元，并且已經(jīng)粉刷了6個(gè)房間呢？需要引入一個(gè)中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)60掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個(gè)很重要的變量：實(shí)際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實(shí)際完成工作取得的預(yù)算成本，這里稱它為“掙值”，（EarnedValue，簡(jiǎn)稱“EV”）在粉刷房間的例子中，如果用粉刷完的房間所取得的預(yù)算成本（3個(gè)房間600，6個(gè)房間1200元），而不是預(yù)算成本1000元，與累計(jì)實(shí)際成本1000元相比，就能發(fā)現(xiàn)成本的真正問題了。掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個(gè)很重要的變量：61建立掙值曲線第一步，確定每一個(gè)工作包完成的百分比第二步，計(jì)算完成工作所代表的預(yù)算成本，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算第三步，計(jì)算累計(jì)掙值曲線建立掙值曲線第一步，確定每一個(gè)工作包完成的百分比62包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）12345678設(shè)計(jì)10258090100100100100建造000515254050安裝00000000包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)掙值（單位：千美元）BAC12345678設(shè)計(jì)242.4619.221.624242424建造6039152430安裝16累計(jì)1002.4619.224.633394854包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）12345678設(shè)計(jì)102563報(bào)告期超出14000美元，不是4000美元包裝機(jī)項(xiàng)目預(yù)算曲線、實(shí)際成本曲線、掙值曲線實(shí)際成本掙值5400068000報(bào)告期超出14000美元，不是4000美元包裝機(jī)項(xiàng)目預(yù)算曲6464%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況64%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況65

“掙值分析”方法—4個(gè)基本概念—4個(gè)差異值指標(biāo)—3個(gè)指數(shù)指標(biāo)“掙值分析”方法66“掙值分析”方法—4個(gè)基本概念PV

=PlannedValue(計(jì)劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本]AC=AcutualCost

（實(shí)際成本）[截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本，

ACWP]EV

=

EarnedValue（掙值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本]BAC

=BudgetedCostatCompletion（完工預(yù)算） [完成整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本]“掙值分析”方法—4個(gè)基本概念PV=PlannedVa67“掙值分析”方法—4個(gè)差異值指標(biāo)CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]SV=ScheduleVariance（進(jìn)度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對(duì)完工的總預(yù)算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項(xiàng)目，還需要多少資金]“掙值分析”方法—4個(gè)差異值指標(biāo)CV=CostVari68“掙值分析”方法—3個(gè)指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerformanceIndex（成本績(jī)效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價(jià)值]SPI=SchedulePerformanceIndex（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績(jī)效指數(shù)） [為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每$1.00對(duì)應(yīng)的工作價(jià)值]“掙值分析”方法—3個(gè)指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPer69計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)CV=CostVariancefromBudget

（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]

CV=EV–AC即：掙值減去實(shí)際成本計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)CV=CostVariancef70計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)SV=ScheduleVariance

（進(jìn)度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]

SV=EV–PV即：掙值減去計(jì)劃成本計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)SV=ScheduleVarian71計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對(duì)完工的總預(yù)算的估算]

EAC=BAC/CPI即：總預(yù)算除以成本績(jī)效指數(shù)計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)72計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項(xiàng)目，還需要多少資金]ETC=EAC–AC即：最新估算減去實(shí)際發(fā)生的成本計(jì)算4個(gè)差異值指標(biāo)ETC=EstimatetoCo73計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerformanceIndex（成本績(jī)效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價(jià)值]

CPI=EV/AC計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerforman74計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)SPI=SchedulePerformanceIndex

（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]

SPI=EV/PV計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)75計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績(jī)效指數(shù)）

[為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每$1.00對(duì)應(yīng)的工作價(jià)值]

TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）

計(jì)算3個(gè)指數(shù)指標(biāo)3.TCPI=ToComplet76請(qǐng)記住

兩個(gè)差異指標(biāo)、兩個(gè)指數(shù)指標(biāo)成本偏差CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV成本偏差指數(shù)CPI=EV/AC進(jìn)度績(jī)效指數(shù)

SPI=EV/PV請(qǐng)記住

兩個(gè)差異指標(biāo)、兩個(gè)指數(shù)指標(biāo)成本偏差77用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（1）成本時(shí)間分析日期PVSVCV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（1）成本時(shí)間分析日期PVSVCV50078用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（2）成本時(shí)間分析日期PVACEVSVCV500400600預(yù)計(jì)延誤預(yù)計(jì)超支用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（2）成本時(shí)間分析日期PVACEVSVC79用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（3）成本時(shí)間分析日期PV500400600ACEVSV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（3）成本時(shí)間分析日期PV500400680用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（4）成本時(shí)間分析日期PVSVACEVSV5004006001項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（4）成本時(shí)間分析日期PVSVACEVS81用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（5）成本時(shí)間分析日期PVSV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么CV質(zhì)量因子用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（5）成本時(shí)間分析日期PVSV5004082完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（1）在項(xiàng)目進(jìn)展中，需要不斷估算項(xiàng)目完成時(shí)的成本（EAC）。傳統(tǒng)的方法是重新估計(jì)剩余工作的成本，再加上實(shí)際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：

EAC=AC+重估剩余工作成本過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算假定徹底過時(shí)了；由于條件的變化原來的估算已不再適合完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（1）在項(xiàng)目進(jìn)展中，需要不斷估算83完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預(yù)測(cè)EAC的方法，這里列出以下三種：1、保守估計(jì)

EAC=AC+（BAC-EV）

這里假定當(dāng)前發(fā)生的偏差被視為非典型的，項(xiàng)目管理班子認(rèn)為將來不會(huì)發(fā)生類似的偏差。余下的工作按預(yù)算進(jìn)行。2、趨勢(shì)估計(jì)

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI[BAC/CPI]

這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）進(jìn)行的，當(dāng)前發(fā)生的偏差被視為典型的。完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多84完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（3）上述三種估計(jì)，從保守估計(jì)、趨勢(shì)估計(jì)到臨界估計(jì)的EAC值是逐步提高的。以包裝機(jī)項(xiàng)目為例（單位：千美元）保守估計(jì)：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趨勢(shì)估計(jì)：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法（3）上述三種估計(jì)，從保守估計(jì)、85掙值分析方法應(yīng)用注意事項(xiàng)1、應(yīng)用掙值方法時(shí)，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度沒有出現(xiàn)偏差時(shí)，不等于沒有問題！（由于是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目使用了累計(jì)數(shù)據(jù)）2、各個(gè)工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題，導(dǎo)致難于發(fā)現(xiàn)問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個(gè)項(xiàng)目！4、時(shí)刻抓住以下三種工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要進(jìn)行的

3）預(yù)算成本高的（撿西瓜）5、難點(diǎn)在于完成百分比難以估算準(zhǔn)確。掙值分析方法應(yīng)用注意事項(xiàng)1、應(yīng)用掙值方法時(shí)，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的成本86掙值法參數(shù)分析與對(duì)應(yīng)措施表序號(hào)圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施1AC>PV>EVSV<0CV<O效率低速度較慢投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員2EV>PV>ACSV>0CV>0效率高速度較快投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3EV>AC>PVSV>0CV>0效率較高速度快投入超前抽出部分人員，放慢進(jìn)度4AC>EV>PVSV>0CV<0效率較低速度較快投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5PV>AC>EVSV<0CV<0效率較低速度慢投入延后增加高效人員投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：紅色表示AC，白色表示EV，藍(lán)色表示PV掙值法參數(shù)分析與對(duì)應(yīng)措施表序號(hào)圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施87掙值分析示例掙值分析示例882.7

執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理計(jì)劃.2質(zhì)量測(cè)量指標(biāo).3質(zhì)量檢查表.4組織過程資產(chǎn).5工作績(jī)效信息.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.7可交付成果.1因果圖.2控制圖.3流程圖.4直方圖.5帕雷托圖.6趨勢(shì)圖.7散點(diǎn)圖.8統(tǒng)計(jì)抽樣.9檢查.10缺陷修復(fù)審查.1質(zhì)量控制度量.2確認(rèn)的缺陷修復(fù).3質(zhì)量基準(zhǔn)(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預(yù)防措施.6請(qǐng)求的變更.7推薦的缺陷修復(fù).8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認(rèn)的可交付成果.10項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.7執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理89項(xiàng)目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”計(jì)劃制定“按寫的內(nèi)容去做”計(jì)劃的監(jiān)控和調(diào)整“把做的過程記下來”過程記錄項(xiàng)目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”90質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直方圖、控制圖、散布圖、分層法主要以數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法為主用于過程控制質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直91質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、箭條圖、PDPC法、矩陣數(shù)據(jù)分析法用語(yǔ)言分析和邏輯思維的方法善于發(fā)現(xiàn)問題，利于語(yǔ)言資料和情報(bào)的整理重視計(jì)劃，利于消除遺漏，利于協(xié)同工作善于抓住關(guān)鍵，利于引導(dǎo)構(gòu)思質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩92ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評(píng)估過程的穩(wěn)定性控制，決定何時(shí)某一過程需要調(diào)整和改進(jìn)，何時(shí)該過程需要繼續(xù)保持下去直方圖顯示數(shù)據(jù)波動(dòng)的形態(tài)，直觀地傳達(dá)過程行為的信息，決定在何處集中力量進(jìn)行改進(jìn)排列圖按重要性順序表示每一個(gè)因素對(duì)整體作用的貢獻(xiàn)，排列改進(jìn)的因素散布圖發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的預(yù)期關(guān)系根據(jù)ISO-9004-4-1993”質(zhì)量改進(jìn)指南“ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評(píng)估93ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將有關(guān)某一特定論題的大量觀點(diǎn)、意見或想法進(jìn)行組織歸類水平對(duì)比同一個(gè)過程或公認(rèn)的領(lǐng)先過程進(jìn)行對(duì)比，以識(shí)別質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)頭腦風(fēng)暴法識(shí)別可能的問題的解決辦法和潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)因果圖分析和表達(dá)因果圖解關(guān)系，通過從癥狀到分析原因到尋找答案的過程，促進(jìn)問題的解決流程圖描述現(xiàn)存的過程，設(shè)計(jì)新的過程樹圖表示某個(gè)論題與某組成要素之間的關(guān)系調(diào)查表系統(tǒng)地收集資料，以得到真實(shí)的清晰情況ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將94排列圖（帕累托定律）帕累托定律：80%的問題是由于20%原因造成的帕累托圖是“根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)信息的一種圖形,能夠突出關(guān)鍵因素,以引起必要的關(guān)注”排列圖（帕累托定律）帕累托定律：95項(xiàng)目監(jiān)督控制培訓(xùn)教材課件96項(xiàng)目監(jiān)督控制培訓(xùn)教材課件97項(xiàng)目監(jiān)督控制培訓(xùn)教材課件98因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖指出造成問題的多種原因和子原因描述一種有創(chuàng)意的方法來揭示問題的原因或其潛在原因鼓勵(lì)組織內(nèi)部的思考和討論可以用于探究未來的結(jié)果以及相關(guān)的因素因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖99輪胎提前報(bào)廢原因輪胎提前報(bào)廢調(diào)換使用輪胎不當(dāng)Sidewalldamage顛簸扎破輪子邊緣受損氣閥失靈CaseWobbles過熱輪胎提前報(bào)廢原因輪胎提前報(bào)廢調(diào)換使用Sidewall顛簸扎破100現(xiàn)代質(zhì)量控制方法——關(guān)聯(lián)圖頭腦風(fēng)暴用于原因——結(jié)果關(guān)系分析分析復(fù)雜因素交織在一起的問題抓住關(guān)鍵問題便于成員取得一致意見現(xiàn)代質(zhì)量控制方法——關(guān)聯(lián)圖頭腦風(fēng)暴101關(guān)聯(lián)圖舉例影響倉(cāng)庫(kù)管理因素不負(fù)責(zé)任料區(qū)雜草干多干少一樣考核不嚴(yán)鋼材銹蝕通風(fēng)差通風(fēng)設(shè)施差倉(cāng)庫(kù)設(shè)施差操作不便布局不合理工作失誤業(yè)務(wù)素質(zhì)低缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)少積水料棚漏雨關(guān)聯(lián)圖舉例影響倉(cāng)庫(kù)管理因素不負(fù)責(zé)任料區(qū)雜草干多干少一樣考核不1022.8

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).2項(xiàng)目人員分配.3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計(jì)劃.6團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估.7工作績(jī)效信息.8績(jī)效報(bào)告

.1觀察和交談.2項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估.3沖突管理.4問題日志

.1請(qǐng)求的變更.2推薦的糾正措施.3推薦的預(yù)防措施.4組織過程資產(chǎn)(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)績(jī)效報(bào)告常用格式：甘特圖S-曲線圖（掙值分析）直方圖表格2.8管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).1032.8.1項(xiàng)目工作中的沖突來源（工作內(nèi)容、資源分配、進(jìn)度計(jì)劃、成本、先后次序、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、組織問題、個(gè)體差異）沖突處理（回避和撤退、競(jìng)爭(zhēng)和逼迫、調(diào)停或消除、妥協(xié)、合作正視和解決問題）頭腦風(fēng)暴法管理時(shí)間2.8.1項(xiàng)目工作中的沖突來源（工作內(nèi)容、資源分配、進(jìn)1042.8.1沖突——解決方法A解決問題：是最好的方法B妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法C調(diào)和：強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧D撤退：一方退出E強(qiáng)制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗注意：第C、D只是暫時(shí)的方法，E是最壞的方法2.8.1沖突——解決方法A解決問題：是最好的方法105沖突——解決方法（續(xù)）強(qiáng)制解決問題（面對(duì)問題）撤退調(diào)和妥協(xié)尊重人際關(guān)系面向決策沖突——解決方法（續(xù)）強(qiáng)制解決問題妥協(xié)尊重人際關(guān)系面106管理風(fēng)格(沖突解決方法)官僚式

傳統(tǒng)的老板形象，嚴(yán)格控制，獨(dú)裁放任式

非管理，無人負(fù)責(zé)，對(duì)于需要特別創(chuàng)造力的項(xiàng)目民主式

參與，員工更愿意承擔(dān)義務(wù)；缺點(diǎn)：多數(shù)人的意見不一定正確，且難以快速?zèng)Q策。（真理往往掌握在少數(shù)人的手里）管理風(fēng)格(沖突解決方法)官僚式107處理壓力和沖突當(dāng)項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)都被周密地規(guī)劃好，風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)急方案已準(zhǔn)備好時(shí)，項(xiàng)目成員就幾乎用不著面對(duì)高度的工作壓力。讓員工積極參與管理的方法能夠減少緊張程度。讓成員承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)。適當(dāng)?shù)姆潘桑缋锍瘫蟮亩虝盒菁佟⑴嘤?xùn)等要控制、解決或者糾正人際間的沖突以消除這種類型的壓力。沖突是常見的，在某種程度上是一種有利的因素。一般有兩種沖突，人際間沖突和項(xiàng)目決策觀點(diǎn)的沖突。處理壓力和沖突當(dāng)項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)都被周密地規(guī)劃好，風(fēng)險(xiǎn)分析和1082.9

績(jī)效報(bào)告輸入工具及技術(shù)輸出.1工作績(jī)效信息.2績(jī)效測(cè)量.3完工預(yù)測(cè).4質(zhì)量控制度量.5項(xiàng)目管理計(jì)劃

.績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn).6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.7可交付成果.1信息表示工具.2績(jī)效信息收集和匯總.3狀態(tài)審查會(huì).4進(jìn)度報(bào)告系統(tǒng).5費(fèi)用報(bào)告系統(tǒng).1績(jī)效報(bào)告.2預(yù)測(cè).3請(qǐng)求的變更.4推薦的糾正措施.5組織過程資產(chǎn)

(更新)現(xiàn)狀進(jìn)展預(yù)測(cè)績(jī)效報(bào)告常用格式：甘特圖S-曲線圖（掙值分析）直方圖表格2.9績(jī)效報(bào)告輸入工具及技術(shù)輸出.1工作績(jī)效信息.1109項(xiàng)目監(jiān)督與控制為明確計(jì)劃和方案，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期不定期召集例會(huì)，例會(huì)可以討論以下問題：里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？項(xiàng)目經(jīng)理如何召集會(huì)議：項(xiàng)目監(jiān)督與控制為明確計(jì)劃和方案，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期不定期召集例110項(xiàng)目監(jiān)督與控制執(zhí)行狀況檢查例會(huì)準(zhǔn)備：明確界定會(huì)議的目的議程要明確，并要提前進(jìn)行準(zhǔn)備邀請(qǐng)必要的人到會(huì)，尤其是關(guān)鍵人物入會(huì)如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預(yù)先演習(xí)以對(duì)你最有利的方式組織項(xiàng)目執(zhí)行狀況檢查例會(huì)遵守議程自上次檢查例會(huì)以來的主要成就進(jìn)度狀況、成本狀況（實(shí)際與計(jì)劃相對(duì)照）重大問題及行動(dòng)計(jì)劃下個(gè)階段的計(jì)劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結(jié)由本次會(huì)議產(chǎn)生的各行動(dòng)事項(xiàng)，明確責(zé)任人和時(shí)間切勿超時(shí)項(xiàng)目執(zhí)行狀況檢查例會(huì)：項(xiàng)目監(jiān)督與控制執(zhí)行狀況檢查例會(huì)準(zhǔn)備：項(xiàng)目執(zhí)行狀況檢查例會(huì)：1112.10

管理項(xiàng)目干系人輸入工具及技術(shù)輸出.1溝通管理計(jì)劃.2組織過程資產(chǎn).1溝通方法.2問題日志.1已解決的問題.2批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.3批準(zhǔn)的糾正措施.4組織過程資產(chǎn)(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.10管理項(xiàng)目干系人輸入工具及技術(shù)輸出.1溝通管理計(jì)112溝通技能書面和口頭、聽和說。內(nèi)部的（項(xiàng)目?jī)?nèi)）和外部的（與顧客、媒體、公眾等）。正式的（報(bào)告、摘要等）和非正式的（備忘錄、專題談話等）。縱向的（組織上下）和橫向的（與同級(jí)）。溝通的技巧傳媒的選擇寫作風(fēng)格——積極或被動(dòng)的口吻、詞匯選擇表達(dá)技巧——體態(tài)語(yǔ)言、直觀手段的設(shè)計(jì)會(huì)議管理技術(shù)——準(zhǔn)備議程，處理時(shí)間沖突

溝通技能書面和口頭、聽和說。113溝通技巧非語(yǔ)言溝通：身體語(yǔ)言（手勢(shì)、眼神、空間和觸摸）

環(huán)境氛圍、組織文化口頭溝通：感情色彩

應(yīng)謹(jǐn)慎、主動(dòng)、坦白明確

時(shí)間、場(chǎng)所選擇書面溝通：三種書面媒介：面向個(gè)人：信件、記錄和報(bào)告等面向法律：合同、協(xié)議、政策、指示、方針、程序等面向組織：手冊(cè)、表格等溝通技巧非語(yǔ)言溝通：身體語(yǔ)言（手勢(shì)、眼神、空間和觸摸）

1142.11

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制輸入工具及技術(shù)輸出.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃.2風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè).3批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.4工作績(jī)效信息.5績(jī)效報(bào)告.1風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估.2風(fēng)險(xiǎn)審計(jì).3偏差和趨勢(shì)分析.4技術(shù)績(jī)效度量.5儲(chǔ)備金分析.6狀態(tài)審查會(huì).1風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)(更新).2請(qǐng)求的變更.3推薦的糾正措施.4推薦的預(yù)防措施.5組織過程資產(chǎn)(更新).6項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新)2.11風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制輸入工具及技術(shù)輸出.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃115風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控——風(fēng)險(xiǎn)圖表風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)月優(yōu)先序號(hào)上月優(yōu)先序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類別規(guī)避進(jìn)度拖延13可預(yù)見減輕需求變更24可預(yù)見減輕功能未達(dá)要求32已知減輕費(fèi)用超預(yù)算41已知后備措施人員無經(jīng)驗(yàn)1010已知轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控——風(fēng)險(xiǎn)圖表風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)月優(yōu)先序號(hào)上月優(yōu)先序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類別116在監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)期間可以考慮的其它跡象來源

1.臨時(shí)請(qǐng)來的專家小組討論會(huì)2.會(huì)議報(bào)告3.同項(xiàng)目有關(guān)的文獻(xiàn)4.項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)表5.人事報(bào)告

6.項(xiàng)目階段審核

7.以往項(xiàng)目的教訓(xùn)報(bào)告8.項(xiàng)目變更建議9.保險(xiǎn)報(bào)告10.營(yíng)銷報(bào)告11.咨詢報(bào)告

在監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)期間可以考慮的其它跡象來源1.臨時(shí)請(qǐng)來的專家小組1172.12.合同管理——

ContractAdministration確保賣方履行合同要求的過程。對(duì)于具有多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)承包商的大型項(xiàng)目，合同管理的一個(gè)關(guān)鍵方面是管理各個(gè)承包商之間的組織界面。項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)強(qiáng)烈地意識(shí)到在管理合同中所采取行為的法律含義。合同管理包括在合同關(guān)系中應(yīng)用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理過程，并把這些過程的輸出集成到項(xiàng)目的整體管理中。(項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效報(bào)告、質(zhì)量控制、變更控制)合同管理也有財(cái)務(wù)管理的成分。付款條款應(yīng)在合同中定義，并應(yīng)建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。2.12.合同管理——

ContractAdministr1182.12合同管理輸入工具和技術(shù)輸出.1

合同.2合同管理計(jì)劃.3選中的賣方.4績(jī)效報(bào)告.5批準(zhǔn)的變更需求.6工作績(jī)效信息.1合同變更控制系統(tǒng).2買方進(jìn)行的績(jī)效審核.3檢查和審計(jì).4績(jī)效報(bào)告.5支付系統(tǒng).6索賠管理.7報(bào)告管理系統(tǒng).8信息技術(shù).1合同文檔.2請(qǐng)求的變更.3推薦的糾正措施.4組織過程資產(chǎn)（更新）.5項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.采購(gòu)管理計(jì)劃.合同管理計(jì)劃2.12合同管理輸入工具和技術(shù)輸出.1合同.1合同變更1192.12.1索賠管理索賠由于業(yè)主或其它方面的過失或責(zé)任，導(dǎo)致承包商在執(zhí)行合同過程中增加其它費(fèi)用，承包商因此尋求合法補(bǔ)償合約索賠：索賠權(quán)利來自合約合約外索賠：索賠權(quán)利來自相關(guān)法律、法規(guī)優(yōu)惠補(bǔ)償：于法無據(jù)，于情有理2.12.1索賠管理索賠1202.12.1索賠管理如何索賠：索賠程序理由說明計(jì)算依據(jù)相關(guān)證據(jù)反索賠范圍、質(zhì)量要求變更工期延誤圖紙或工程量表中的錯(cuò)誤施工條件的變化指定分包商、供應(yīng)商違約違約、拖延支付特殊風(fēng)險(xiǎn)和不可抗力……2.12.1索賠管理如何索賠：范圍、質(zhì)量要求變更121項(xiàng)目監(jiān)督控制項(xiàng)目監(jiān)督控制122內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述項(xiàng)目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實(shí)

2.4范圍控制2.5進(jìn)度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理2.9績(jī)效報(bào)告2.10管理項(xiàng)目干系人2.11風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制2.12合同管理內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述1231.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及時(shí)識(shí)別出潛在的問題，并在必要時(shí)采取糾正措施，以控制項(xiàng)目的各個(gè)過程組成。這個(gè)過程組的重要好處是觀察并定期測(cè)量了項(xiàng)目的績(jī)效，以便識(shí)別項(xiàng)目管理計(jì)劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動(dòng)；對(duì)妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及1241.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察整個(gè)項(xiàng)目的健康狀況，并將需要多加注意的各個(gè)方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的努力程度。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過程組還為實(shí)施糾正或預(yù)防措施以使項(xiàng)目保持項(xiàng)目管理計(jì)劃要求的狀態(tài)而在項(xiàng)目階段之間提供反饋。當(dāng)偏差損害了項(xiàng)目的目標(biāo)時(shí)，就將其視為修改的“計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng)”循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關(guān)項(xiàng)目管理過程。審視的結(jié)果可能是項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新建議。例如，漏掉活動(dòng)完成日期可能要調(diào)整當(dāng)前的人員配備計(jì)劃,加班彌補(bǔ)，或者在預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)之間權(quán)衡。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞125項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作.1輸入

.1

項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2工作績(jī)效信息

.3拒絕的變更請(qǐng)求

.2工具和技術(shù)

.1項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3掙值管理技術(shù)

.4專家判斷.3輸出

.1推薦的糾正措施

.2推薦的預(yù)防措施

.3預(yù)測(cè)

.4被推薦的缺陷修復(fù)

.5請(qǐng)求的變更4.6整合變更控制.1輸入

.1項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2請(qǐng)求的變更

.3工作績(jī)效信息

.4推薦的預(yù)防措施

.5推薦的糾正措施

.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1

項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3專家判斷.3輸出

.1批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.2拒絕的變更請(qǐng)求

.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)

.4項(xiàng)目范圍說明書(更新)

.5批準(zhǔn)的糾正措施

.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.8確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.8可交付成果

5.4范圍確認(rèn).1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2WBS字典

.3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.4可交付物

.2工具及技術(shù)

.1檢查.3輸出

.1已接受的可交付成果

.2變更請(qǐng)求

.3推薦的糾正措施5.5范圍控制.1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2工作分解結(jié)構(gòu)

.3WBS字典

.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.5績(jī)效報(bào)告

.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.7工作績(jī)效信息.2工具和技術(shù)

.1變更控制系統(tǒng)

.2偏差分析

.3重新計(jì)劃

.4配置管理系統(tǒng).3輸出

.1項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃(更新).2工作分解結(jié)構(gòu)(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5變更請(qǐng)求

.6推薦的糾正措施

.7組織的過程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)注:其中的編號(hào)為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號(hào)項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制.1輸入4.6整合變更控126項(xiàng)目監(jiān)督與控制6.6進(jìn)度控制

.1輸入.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2進(jìn)度基線.3進(jìn)展報(bào)告

.4經(jīng)批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.2工具和技術(shù).1

進(jìn)度報(bào)告

.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

.3績(jī)效測(cè)量

.4項(xiàng)目管理軟件

.5偏差分析

.6進(jìn)度比較甘特圖.3輸出

.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進(jìn)度基線(更新)

.3績(jī)效測(cè)量

.4請(qǐng)求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活