營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）2直線職能制的局限性第一部分直線職能制的局限性第一部分1、直線職能制的組織設(shè)計行政部長審計部長人事部長計劃部長信息部長財務部長營銷中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理總監(jiān)（若干）副總裁（若干）戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任總裁CEO經(jīng)營管理委員會1、直線職能制的組織設(shè)計行政部長審計部長人事部長計劃部長信息42、直線職能制組織的極限1億美元1000員工多品種經(jīng)營混亂與失效改變組織方式2、直線職能制組織的極限1億美元53、直線職能制組織的失效機理四位一體的障礙第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性第二個障礙：部門專業(yè)化第三個障礙：人員專業(yè)化3、直線職能制組織的失效機理四位一體的障礙64、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）統(tǒng)一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（創(chuàng)造與發(fā)明）淵源（理念與長處）資源配置（手機）組織方式（推廣與推銷）4、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）7產(chǎn)品顧客使顧客認同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導向：推銷技術(shù)導向：推廣產(chǎn)品顧客使顧客認同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導向：推85、第二個障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力部門間邊界企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國最終利潤責任落空等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序鼓勵錯誤行為禁止正確行為5、第二個障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力9研發(fā)制造營銷高層決策機構(gòu)高層職能部門CEO統(tǒng)一于CEO研發(fā)制造營銷CEO統(tǒng)一于106、第三個障礙：人員專業(yè)化立場、觀點、方法優(yōu)秀的工匠高水平的市場研究最現(xiàn)代的會計制度科學的人事管理完善的工藝

6、第三個障礙：人員專業(yè)化立場、觀點、方法117、直線職能制組織的出路迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。直線職能制母子公司事業(yè)部制7、直線職能制組織的出路迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本12事業(yè)部制改造的難點第二部分事業(yè)部制改造的難點第二部分1、事業(yè)部制運行模式戰(zhàn)略層與實施層分離高管團隊的發(fā)育事業(yè)部長的選拔資產(chǎn)的界定預算體系的建立權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）（參閱下圖）1、事業(yè)部制運行模式戰(zhàn)略層與實施層分離14公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政（以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務）公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計（在決策方面，輔助高層領(lǐng)導、幫助事業(yè)部）正常獲利總額：（二次分配）（毛利潤額－0.12投資額）×0.45（0.70主要指標＋0.30輔助指標）勞動獲利總額：（一次分配）0.02銷售收入消費基金（80%）1、員工工資總額（40%）2、事業(yè)部長及要員工資總額（40%）發(fā)展基金（20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提取）事業(yè)部利潤管理體系（考評體系）公司高層決策機構(gòu)目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4）（預期銷售額）員工滿意度（0.3）顧客滿意度（0.3）超額獲利總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導反映/報告經(jīng)營與管理：（運行資源）1、經(jīng)營職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財物導向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項要素：目標/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項；4、事業(yè)部長、以及財務、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標與方針；6、基本規(guī)章制度。事業(yè)部運作模型公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源公司資源共享體系：R&D、152、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點品種規(guī)模不均衡（R、M、D）產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)）利益再分配（現(xiàn)代組織原則）2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點品種規(guī)模不均衡（R、M、D）163、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題資源共享與責任壓力不完全事業(yè)部制R&D制造中心（OEM）矩陣制結(jié)構(gòu)高速公路與航空港家庭父母共管（參閱下圖）3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題資源共享與責任壓力17PC事業(yè)部XS事業(yè)部DM事業(yè)部銷售公司CEOXJ事業(yè)部PC人員XS人員DM人員XJ人員行政性職能銷售分公司PC事業(yè)部XS事業(yè)部DM事業(yè)部銷售公司CEOXJ事業(yè)部PC人18品類經(jīng)理制的實踐第三部分品類經(jīng)理制的實踐第三部分1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計網(wǎng)絡資源共享（T、H）品類（產(chǎn)品或品牌）代言人品類經(jīng)理制1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計網(wǎng)絡資源共享（T、H）202、品類經(jīng)理制的條件責任結(jié)構(gòu)的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織三個和尚“寡婦制造者”職務2、品類經(jīng)理制的條件責任結(jié)構(gòu)的組織21中心總監(jiān)制的錯誤第四部分中心總監(jiān)制的錯誤第四部分1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計決策層控制層實施層副總裁總裁CEO計劃中心財務中心信息中心行政中心人事中心審計中心營銷中心制造中心研發(fā)中心副總裁副總裁副總裁副總裁物資部配送中心B車間A車間質(zhì)檢部市場部銷售部科研所1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計決策層控制層實施層副總裁總裁CE23A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資部爭奪市場質(zhì)檢部市場部A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資242、“中心總監(jiān)制”的實施難點“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？如果沒有，就無所謂“控制”。如果有，那么“實施層”各個職能單位，必然要受到“多頭領(lǐng)導”?！案髦行摹敝荒芊謩e是“各個職能單位”的主管“各中心”就是一個個“大部門”“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”2、“中心總監(jiān)制”的實施難點“控制層”或“各中心”，有無資253、“中心總監(jiān)制”的錯誤決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中支配資源的權(quán)力上移控制層不是面向“流程”的控制“中心總監(jiān)制”的實質(zhì)是“直線職能制”“中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任3、“中心總監(jiān)制”的錯誤決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之264、“中心總監(jiān)制”的實施條件業(yè)務流程的貫通與規(guī)范信息系統(tǒng)的健全“責任結(jié)構(gòu)”的組織4、“中心總監(jiān)制”的實施條件業(yè)務流程的貫通與規(guī)范27整體營銷的組織第五部分整體營銷的組織第五部分一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪市場一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪292、核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務----統(tǒng)一于爭奪市場爭奪市場2、核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務----303、支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”采購核心業(yè)務支持業(yè)務企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施運輸內(nèi)配倉儲3、支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”采購核心業(yè)務支持業(yè)務企業(yè)內(nèi)部314、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”戰(zhàn)略支持業(yè)務其他支持業(yè)務紀審政工財務信息安全人事管理4、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”戰(zhàn)略支持業(yè)務其他支持業(yè)務紀審政32營銷組織的設(shè)計第六部分營銷組織的設(shè)計第六部分1、營銷組織設(shè)計的目標近期謀求“點/線（流程）效率”；遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。1、營銷組織設(shè)計的目標近期謀求“點/線（流程）效率”；342、線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。2、線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；353、主流程效率的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：提高“利潤額”；提高“資金利潤率”；提高“現(xiàn)金流量”。3、主流程效率的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：364、設(shè)計的要點以營銷為龍頭進行部門價值排序進行部門定位確立部門責任邊界與權(quán)限確立部門協(xié)同規(guī)則建立KPI考核評價體系建立基于績效與貢獻的分配體系4、設(shè)計的要點以營銷為龍頭375、以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”營銷中心進入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同5、以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心38研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同高層決策機構(gòu)CEO統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于CEO研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同CEO統(tǒng)一于統(tǒng)一于396、進行部門價值排序按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進行價值排序“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶6、進行部門價值排序按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進行價407、進行部門定位營銷中心行政管理中心成本/費用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心----成本中心研發(fā)中心----費用中心7、進行部門定位營銷中心418、營銷責任與營銷能力總體營銷的責任----市場責任與業(yè)績責任總體承擔責任的能力如下所示：產(chǎn)品力-----節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結(jié)構(gòu)/期量標準/質(zhì)量與成本，毛利空間分銷力-----市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)推廣力-----節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點、售點與熱點宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告另外還有促銷力、服務力、情報力8、營銷責任與營銷能力總體營銷的責任----市場責任與業(yè)績責429、營銷中心的責任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）銷售效率--（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）創(chuàng)新--（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率）降低銷售費用--（強化品種結(jié)構(gòu)與主打款機，控制存貨，加強周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）隊伍建設(shè)--（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）9、營銷中心的責任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，439-1營銷中心的定位（示例）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。9-1營銷中心的定位（示例）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終449-2營銷中心的職能（示例）市場與品牌戰(zhàn)略市場調(diào)研與分析品牌營運營銷策劃市場開拓與產(chǎn)品銷售企業(yè)CI管理公共關(guān)系管理9-2營銷中心的職能（示例）市場與品牌戰(zhàn)略459-3營銷中心的權(quán)限（示例）產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權(quán)產(chǎn)品價格的決定權(quán)品牌概念的決定權(quán)企業(yè)媒體運作的決定權(quán)外界媒體合作建議權(quán)企業(yè)CI建議權(quán)9-3營銷中心的權(quán)限（示例）產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權(quán)469-4營銷中心的KPI指標（示例）市場占有率與覆蓋率品牌價值提升與顧客滿意度銷售利潤率銷售費用效率比市場銷售預測準確率應收帳款周轉(zhuǎn)率企業(yè)美譽度9-4營銷中心的KPI指標（示例）市場占有率與覆蓋率4710、確立研發(fā)中心責任邊界新品推出的節(jié)奏與速度強化品種結(jié)構(gòu)突出主打產(chǎn)品加強推廣速度增加適銷對路的新品10、確立研發(fā)中心責任邊界新品推出的節(jié)奏與速度4810-1研發(fā)中心的定位（示例）費用中心滿足與引導市場需求產(chǎn)品競爭力的責任者產(chǎn)品制造成本的設(shè)計者10-1研發(fā)中心的定位（示例）費用中心4910-2研發(fā)中心的職能（示例）產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略原料開發(fā)工藝研究課題研究知識產(chǎn)權(quán)管理10-2研發(fā)中心的職能（示例）產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)5010-3研發(fā)中心的權(quán)限（示例）工藝技術(shù)標準的立法權(quán)原輔料需求計劃的決定權(quán)原料基地選擇的建議權(quán)10-3研發(fā)中心的權(quán)限（示例）工藝技術(shù)標準的立法權(quán)5110-4研發(fā)中心的KPI指標（示例）技術(shù)與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度技術(shù)與產(chǎn)品儲備量響應市場的開發(fā)速度產(chǎn)品標準完整性10-4研發(fā)中心的KPI指標（示例）技術(shù)與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)5211、確立制造中心的責任邊界成本、質(zhì)量與交貨期提高生產(chǎn)柔性降低盈虧平衡點的產(chǎn)量縮短生產(chǎn)周期在“期量”上，提高響應銷售的速度從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化11、確立制造中心的責任邊界成本、質(zhì)量與交貨期5311-1制造中心的定位（示例）成本中心市場產(chǎn)品需求的提供者企業(yè)內(nèi)部成本中心11-1制造中心的定位（示例）成本中心5411-2制造中心的職能（示例）根據(jù)市場需求計劃組織生產(chǎn)生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理生產(chǎn)成本控制安全生產(chǎn)管理11-2制造中心的職能（示例）根據(jù)市場需求計劃組織生產(chǎn)5511-3制造中心的權(quán)限（示例）生產(chǎn)作業(yè)計劃編制權(quán)生產(chǎn)過程控制權(quán)生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)權(quán)11-3制造中心的權(quán)限（示例）生產(chǎn)作業(yè)計劃編制權(quán)5611-4制造中心的KPI指標（示例）交貨期產(chǎn)品合格率制造成本安全事故控制率（發(fā)生次數(shù)）11-4制造中心的KPI指標（示例）交貨期5712、確立部門協(xié)同規(guī)則確立理性權(quán)威/信息化/量化建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃預算”體系建立“KPI考核評價”體系建立基于“績效與貢獻”的分配體系12、確立部門協(xié)同規(guī)則確立理性權(quán)威/信息化/58

謝謝！營銷組織結(jié)構(gòu)研究59謝謝12月-2214:54:5514:5414:5412月-2212月-2214:5414:5414:54:5512月-2212月-2214:54:552022/12/1814:54:55謝謝12月-2200:07:2200:0700:0712營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）62直線職能制的局限性第一部分直線職能制的局限性第一部分1、直線職能制的組織設(shè)計行政部長審計部長人事部長計劃部長信息部長財務部長營銷中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理總監(jiān)（若干）副總裁（若干）戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任總裁CEO經(jīng)營管理委員會1、直線職能制的組織設(shè)計行政部長審計部長人事部長計劃部長信息642、直線職能制組織的極限1億美元1000員工多品種經(jīng)營混亂與失效改變組織方式2、直線職能制組織的極限1億美元653、直線職能制組織的失效機理四位一體的障礙第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性第二個障礙：部門專業(yè)化第三個障礙：人員專業(yè)化3、直線職能制組織的失效機理四位一體的障礙664、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）統(tǒng)一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（創(chuàng)造與發(fā)明）淵源（理念與長處）資源配置（手機）組織方式（推廣與推銷）4、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）67產(chǎn)品顧客使顧客認同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導向：推銷技術(shù)導向：推廣產(chǎn)品顧客使顧客認同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導向：推685、第二個障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力部門間邊界企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國最終利潤責任落空等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序鼓勵錯誤行為禁止正確行為5、第二個障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力69研發(fā)制造營銷高層決策機構(gòu)高層職能部門CEO統(tǒng)一于CEO研發(fā)制造營銷CEO統(tǒng)一于706、第三個障礙：人員專業(yè)化立場、觀點、方法優(yōu)秀的工匠高水平的市場研究最現(xiàn)代的會計制度科學的人事管理完善的工藝

6、第三個障礙：人員專業(yè)化立場、觀點、方法717、直線職能制組織的出路迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。直線職能制母子公司事業(yè)部制7、直線職能制組織的出路迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本72事業(yè)部制改造的難點第二部分事業(yè)部制改造的難點第二部分1、事業(yè)部制運行模式戰(zhàn)略層與實施層分離高管團隊的發(fā)育事業(yè)部長的選拔資產(chǎn)的界定預算體系的建立權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）（參閱下圖）1、事業(yè)部制運行模式戰(zhàn)略層與實施層分離74公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政（以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務）公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計（在決策方面，輔助高層領(lǐng)導、幫助事業(yè)部）正常獲利總額：（二次分配）（毛利潤額－0.12投資額）×0.45（0.70主要指標＋0.30輔助指標）勞動獲利總額：（一次分配）0.02銷售收入消費基金（80%）1、員工工資總額（40%）2、事業(yè)部長及要員工資總額（40%）發(fā)展基金（20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提取）事業(yè)部利潤管理體系（考評體系）公司高層決策機構(gòu)目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4）（預期銷售額）員工滿意度（0.3）顧客滿意度（0.3）超額獲利總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導反映/報告經(jīng)營與管理：（運行資源）1、經(jīng)營職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財物導向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項要素：目標/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項；4、事業(yè)部長、以及財務、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標與方針；6、基本規(guī)章制度。事業(yè)部運作模型公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源公司資源共享體系：R&D、752、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點品種規(guī)模不均衡（R、M、D）產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)）利益再分配（現(xiàn)代組織原則）2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點品種規(guī)模不均衡（R、M、D）763、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題資源共享與責任壓力不完全事業(yè)部制R&D制造中心（OEM）矩陣制結(jié)構(gòu)高速公路與航空港家庭父母共管（參閱下圖）3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題資源共享與責任壓力77PC事業(yè)部XS事業(yè)部DM事業(yè)部銷售公司CEOXJ事業(yè)部PC人員XS人員DM人員XJ人員行政性職能銷售分公司PC事業(yè)部XS事業(yè)部DM事業(yè)部銷售公司CEOXJ事業(yè)部PC人78品類經(jīng)理制的實踐第三部分品類經(jīng)理制的實踐第三部分1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計網(wǎng)絡資源共享（T、H）品類（產(chǎn)品或品牌）代言人品類經(jīng)理制1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計網(wǎng)絡資源共享（T、H）802、品類經(jīng)理制的條件責任結(jié)構(gòu)的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織三個和尚“寡婦制造者”職務2、品類經(jīng)理制的條件責任結(jié)構(gòu)的組織81中心總監(jiān)制的錯誤第四部分中心總監(jiān)制的錯誤第四部分1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計決策層控制層實施層副總裁總裁CEO計劃中心財務中心信息中心行政中心人事中心審計中心營銷中心制造中心研發(fā)中心副總裁副總裁副總裁副總裁物資部配送中心B車間A車間質(zhì)檢部市場部銷售部科研所1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計決策層控制層實施層副總裁總裁CE83A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資部爭奪市場質(zhì)檢部市場部A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資842、“中心總監(jiān)制”的實施難點“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？如果沒有，就無所謂“控制”。如果有，那么“實施層”各個職能單位，必然要受到“多頭領(lǐng)導”?！案髦行摹敝荒芊謩e是“各個職能單位”的主管“各中心”就是一個個“大部門”“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”2、“中心總監(jiān)制”的實施難點“控制層”或“各中心”，有無資853、“中心總監(jiān)制”的錯誤決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中支配資源的權(quán)力上移控制層不是面向“流程”的控制“中心總監(jiān)制”的實質(zhì)是“直線職能制”“中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任3、“中心總監(jiān)制”的錯誤決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之864、“中心總監(jiān)制”的實施條件業(yè)務流程的貫通與規(guī)范信息系統(tǒng)的健全“責任結(jié)構(gòu)”的組織4、“中心總監(jiān)制”的實施條件業(yè)務流程的貫通與規(guī)范87整體營銷的組織第五部分整體營銷的組織第五部分一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪市場一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪892、核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務----統(tǒng)一于爭奪市場爭奪市場2、核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務----903、支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”采購核心業(yè)務支持業(yè)務企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施運輸內(nèi)配倉儲3、支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”采購核心業(yè)務支持業(yè)務企業(yè)內(nèi)部914、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”戰(zhàn)略支持業(yè)務其他支持業(yè)務紀審政工財務信息安全人事管理4、其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”戰(zhàn)略支持業(yè)務其他支持業(yè)務紀審政92營銷組織的設(shè)計第六部分營銷組織的設(shè)計第六部分1、營銷組織設(shè)計的目標近期謀求“點/線（流程）效率”；遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。1、營銷組織設(shè)計的目標近期謀求“點/線（流程）效率”；942、線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。2、線（主流程）效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；953、主流程效率的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：提高“利潤額”；提高“資金利潤率”；提高“現(xiàn)金流量”。3、主流程效率的財務意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：964、設(shè)計的要點以營銷為龍頭進行部門價值排序進行部門定位確立部門責任邊界與權(quán)限確立部門協(xié)同規(guī)則建立KPI考核評價體系建立基于績效與貢獻的分配體系4、設(shè)計的要點以營銷為龍頭975、以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”營銷中心進入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同5、以營銷為龍頭任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心98研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同高層決策機構(gòu)CEO統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于CEO研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同CEO統(tǒng)一于統(tǒng)一于996、進行部門價值排序按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進行價值排序“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶6、進行部門價值排序按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進行價1007、進行部門定位營銷中心行政管理中心成本/費用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心----成本中心研發(fā)中心----費用中心7、進行部門定位營銷中心1018、營銷責任與營銷能力總體營銷的責任----市場責任與業(yè)績責任總體承擔責任的能力如下所示：產(chǎn)品力-----節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結(jié)構(gòu)/期量標準/質(zhì)量與成本，毛利空間分銷力-----市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)推廣力-----節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點、售點與熱點宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告另外還有促銷力、服務力、情報力8、營銷責任與營銷能力總體營銷的責任----市場責任與業(yè)績責1029、營銷中心的責任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）銷售效率--（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）創(chuàng)新--（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率）降低銷售費用--（強化品種結(jié)構(gòu)與主打款機，控制存貨，加強周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）隊伍建設(shè)--（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）9、營銷中心的責任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，1039-1營銷中心的定位（示例）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。9-1營銷中心的定位（示例）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終1049-2營銷中心的職能（示例）市場與品牌戰(zhàn)略市場調(diào)研與分析品牌營運營銷策劃市場開拓與產(chǎn)品銷售企業(yè)CI管理公共關(guān)系管理9-2營銷中心的職能（示例）市場與品牌戰(zhàn)略1059-3營銷中心的權(quán)限（示例）產(chǎn)