從報表辨識“青島啤酒”的企業戰略和競爭力2011P1班報表分析第三組：王雪詩（組長）范震（副組長）周麗娜（主講）付春燕、劉晶、宋果累、李敏、馬超、李江、王靜雯、郭海松、王暉、祝瑋、宋李娜從報表辨識“青島啤酒”的企業戰略和競爭力2011P1班報表分目錄小結表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄小結表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程背景介紹和發展歷程——歷史變遷青島啤酒股份有限公司國營青島啤酒廠1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創建，我國最早的啤酒生產企業之一。日耳曼啤酒公司青島股份公司1949年6月2日青島解放，工廠由青島市人民政府接管1993年7月15日，在香港交易所正式掛牌上市，成為中國內地第一家在海外上市的企業；同年8月27日，在上海證券交易所掛牌上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。背景介紹和發展歷程——歷史變遷青島啤酒股份有限公司國營青島啤

青島啤酒幾乎囊括了1949年新中國建立以來所舉辦的啤酒質量評比的所有金獎，并在世界各地舉辦的國際評比大賽中多次榮獲金獎。

1997年獲得23屆國際金星獎——“杰出公司形象和質量金獎”；

1999年中國大陸唯一入選“亞洲五十大名牌”的企業；

2000年入選中國十大最具影響力企業；

2001年被評為“中國最受尊敬的企業”；

2006年，榮登《福布斯》“2006年全球信譽企業200強”，位列68位；

2007年榮獲亞洲品牌盛典年度大獎；

在2005年（首屆）和2008年（第二屆）連續兩屆入選英國《金融時報》發布的“中國十大世界級品牌；

2008年，成為北京奧運會官方贊助商；入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第十一”；

2009年，榮獲上海證券交易所“公司治理專項獎——2009年度董事會獎”；

2010年，獲得“首屆中國綠金獎”、“2010中國最佳雇主企業”、“中國企業社會責任百強榜”；

2011年，榮獲“中國最受尊敬企業十年成就獎”、“國際碳金獎”、“最佳企業公民”、“中國最佳雇主”等殊榮；

2012年，再度榮獲“最受尊敬企業”，并七度登榜《財富》“最受贊賞中國公司”、四度蟬聯“中國綠公司百強”等殊榮；

……背景介紹和發展歷程——企業榮譽（摘錄）青島啤酒幾乎囊括了1949年新中國建立以來所舉背景介紹和發展歷程——品牌價值2012年最新發布的“中國500強最具價值品牌榜”中，青島啤酒以631.68億元的品牌價值，再次蟬聯中國啤酒第一品牌。

背景介紹和發展歷程——品牌價值2012年最新發布的“背景介紹和發展歷程——股權結構青島市國資委100%青島啤酒集團有限公司青島啤酒股份有限公司香港中央結算（代理人）有限公司30.45%27.67%朝日集團控股株式會社19.99%2012年12月31日實際控制人和大股東持股比例背景介紹和發展歷程——股權結構青島市國資委100%青島啤酒集背景介紹和發展歷程——股權結構（2012年12月31日）十大流通股東持有比例本期持有股(萬股)青島啤酒集團有限公司30.45%41,140.01香港中央結算(代理人)有限公司27.67%37,376.05朝日集團控股株式會社19.99%27,012.78中國建銀投資有限責任公司1.30%1,757.45泰康人壽保險股份有限公司-分紅-個人分紅-01.18%1,589.99招商證券股份有限公司客戶信用交易擔保證券賬戶1.12%1,511.96中國工商銀行-易方達價值成長混合型證券投資基0.85%1,154.10全國社保基金一零八組合0.71%964.99國泰君安證券股份有限公司客戶信用交易擔保證券0.62%836.85興業銀行股份有限公司-興全趨勢投資混合型證券0.52%702.52背景介紹和發展歷程——股權結構（2012年12月31日）十大目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發戰略辨識——行業定位（從資產規模看）項目青島啤酒燕京啤酒2010年2011年2012年2010年2011年2012年資產總額（億元）

177.77

216.34

236.61

147.00

167.00

182.00固定資產及在建工程總額（億元）

126.16

143.88

158.76

74.80

86.30

87.70資產規模和生產規模遠大于燕京啤酒，表明企業做行業龍頭的戰略定位和意圖。戰略辨識——行業定位（從資產規模看）項目青島啤酒燕京啤戰略辨識——行業定位（從資產結構看）從資產結構看，青島啤酒的固定資產在資產中的比重較高，且大于另一競爭對手-燕京啤酒，說明企業十分重視產能的建設，投入比較大，符合其行業龍頭的戰略目標。戰略辨識——行業定位（從資產結構看）從資產結構看，青島啤酒的戰略辨識——行業定位（從收入和銷量看）銷量第一：雪花啤酒；收入第一：青島啤酒收入規模占據行業龍頭地位，但銷量與雪花啤酒仍有一定差距，由于本行業巨頭的擴張手段和戰略目標幾乎相同，競爭對手實力不容小覷，因此青島啤酒面臨激烈的行業競爭戰略辨識——行業定位（從收入和銷量看）銷量第一：雪花啤酒；戰略辨識——行業定位（從毛利水平和產品差異化看）毛利率和平均單價的對比結果，說明青島啤酒的產品市場定位高于雪花啤酒和燕京啤酒；產品差異化定位和品牌營銷戰略的執行，使青島啤酒可以維持較高的單價水平及毛利水平，從而拉動收入和毛利的增長，以實現企業的戰略目標

單價（元/升）2010年2011年2012年青島啤酒

3.13

3.24

3.26燕京啤酒

2.05

2.20

2.41雪花啤酒

1.97

2.11

2.14戰略辨識——行業定位（從毛利水平和產品差異化看）毛利率戰略辨識——盈利模式（從資產和利潤結構看）資產構成（億元）母公司母公司母公司2010-12-312011-12-312012-12-31

貨幣資金

47.73

26.34

30.87

應收票據

0.02

0.72

0.54

應收賬款

0.90

0.88

0.83

預付款項

0.66

1.15

0.31

存貨

3.05

6.66

5.27

固定資產

8.43

8.65

16.25

在建工程

0.13

2.50

2.51

無形資產

3.12

4.06

5.05

其他

4.00

3.79

5.44經營資產小計

68.03

54.76

67.07經營資產占資產比重56.23%40.46%43.87%

長期股權投資

44.49

70.56

73.17

提供給子公司的長期應收款

7.01

7.83

5.70提供給子公司的應收賬款

0.79

1.08

6.06

提供給子公司的其他應收款

0.48

0.91

0.68

投資性房地產

0.19

0.20

0.21投資資產小計

52.97

80.57

85.82投資資產占資產比重43.77%59.54%56.13%資產總計

121.00

135.33

152.89利潤構成（億元）母公司母公司母公司2010年2011年2012年營業收入

115.33

133.96

149.26減:營業成本

79.93

93.26

109.14

營業稅金及附加3.18

3.45

4.90

銷售費用

22.88

24.28

26.22

管理費用

3.12

3.11

3.68

財務費用

0.31

0.44

0.41核心利潤

5.91

9.43

4.90核心利潤比重52.68%66.44%38.10%

投資收益

5.31

4.76

7.96投資收益比重47.32%33.56%61.90%合計

11.23

14.19

12.86資產構成（億元）合并合并合并利潤構成（億元）合并合并合并2010-12-312011-12-312012-12-312010年2011年2012年經營資產占資產比重99.14%99.30%99.28%核心利潤占比重99.52%99.80%99.30%投資資產占資產比重0.86%0.70%0.72%投資收益比重0.48%0.20%0.70%對比可見，不同利潤構成的貢獻基本符合對應的資產結構，資源配置基本合理。戰略辨識——盈利模式（從資產和利潤結構看）資產構成（億元）戰略辨識——擴張戰略（撬動效應）項目

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

控制性長期股權投資

37.99

37.86

42.96

69.04

71.53

提供給子公司的其他應收款

1.50

2.31

2.37

2.06

1.55

提供給子公司的長期應收款

12.38

9.31

7.03

7.83

5.70

提供給子公司的應收賬款

1.12

1.57

1.69

1.96

6.89

提供給子公司的投資性房地產

0.20

0.20

0.19

0.20

0.21

母公司控制性投資合計（億元）

53.19

51.25

54.24

81.08

85.88

合并報表-資產總額（億元）

125.32

148.67

177.77

216.34

236.61減：母公司-資產總額（億元）

86.69

105.56

121.00

135.33

152.89

控制性投資增量撬動資產（億元）

38.63

43.11

56.77

81.01

83.72結論：撬動效應不顯著戰略辨識——擴張戰略（撬動效應）項目2008年20戰略辨識——撬動效應分析項目（億元）合并報表母公司子公司借款能力（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

長期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年內到期的非流動負債

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

長期應付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

專項應付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合計

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%子公司有較強的借款能力，不是撬動效應不顯著的原因；子公司可以自己借款，集團籌資管理呈集權和分權相結合的狀態。項目（億元）合并合并合并母公司母公司母公司子公司盈利狀況（合并報表-母公司）2010年2011年2012年2010年2011年2012年

2010年

2011年

2012年凈利潤

15.84

17.98

18.45

7.83

11.69

11.89

8.02

6.29

6.56未分配利潤

35.38

49.16

62.04

18.09

26.18

33.37

17.29

22.98

28.67子公司整體上是盈利的，因此子公司的盈利能力也不是撬動效應不顯著的原因結論：排除以上兩種因素，我們推斷撬動效應不顯著的原因很有可能就是因為吸收其他股東入資力度不大，即少數股東持股比例較低戰略辨識——撬動效應分析項目（億元）合并報表母公司子公司借款戰略辨識——撬動效應與擴張方式和集團管理的關系少數股東權益的比例可以在一定程度上說明青島啤酒在戰略擴張時所采用的方式是以并購為主，收購股權比例較高。這種情況解釋了撬動效應不顯著的原因，即吸收其他股東入比例較低。這種控股子公司比例較高的情況，雖然在利用外部資源的能力方面不占優勢，但是可以為后面的整合和加強集團管理力度奠定基礎，也有利于企業戰略目標的穩定實施。

企業內少數股東權益比例的選擇和安排，與行業特點、企業競爭力、集團化管理程度和管理者的特質有關。根據青島啤酒自身情況，我們判斷，其在擴張中主動放棄了運用撬動杠桿。戰略辨識——撬動效應與擴張方式和集團管理的關系少戰略辨識——股東立場1、查詢報表附注，其他應收款和長期應收款中無大股東或兄弟單位借款；2、固定資產周轉率逐年上升，閑置率降低，資產得到有效利用；3、資產負債率下降和維穩，比例合理；通過以上可以推斷控股股東與全體股東的戰略立場是一致的。戰略辨識——股東立場1、查詢報表附注，其他應收款和長期應收款戰略辨識——集團管理1、籌資活動管理和財務管理：項目（億元）合并報表母公司子公司籌資能力（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

長期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年內到期的非流動負債

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

長期應付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

專項應付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合計

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%合并報表的貸款規模遠大于母公司貸款規模，表明子公司有能力自己借款，集團籌資管理分權化程度較高。但通過觀察合并報表財務費用，2011年起財務費用數字轉為向好，查詢報表附注究其原因，主要是因為青島啤酒在2011年設立一個財務子公司，為企業成員公司提供理財和代理收付服務，統籌公司財務管理和資金調配。財務公司成立后，合并報表財務費用數字體現轉為利息收入大于利息支出。由此推斷，青島啤酒在籌資活動和財務管理會充分發揮財務子公司的作用，從而對重要的籌資和資金活動進行集中的管理和決策。項目（億元）合并2010年2011年2012年

財務費用

0.05

-0.36

-1.78戰略辨識——集團管理1、籌資活動管理和財務管理：項目（億元）戰略辨識——集團管理項目（億元）合并母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年營業收入

198.98

231.58

257.82

115.33

133.96

149.26其中：分部收入-山東地區94.58114.43129.298.46112.32117.58分部間抵銷收入10.516.1117.61

2、營運方面：附注中對于收入的分類除了以產品分類外，還披露了地區劃分的收入數據；合并報表的分部報告也是以地區分部報告的形式。母公司的收入主要來自山東地區，而合并報表中的山東分部收入與母公司收入很接近，考慮到分部間的抵銷金額并不太大，基本可以斷定，母公司并不僅僅是集團管理公司,而是也參與具體經營。因此可以推定青島啤酒在營運方面實行區域化管理，母公司除了承擔集團管理職能外，還作為一個重要的運營實體參與其中。戰略辨識——集團管理項目（億元）合并母公司2010年戰略辨識——集團管理項目合并報表母公司子公司費用支出（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年銷售費用

39.18

44.15

49.31

22.88

24.28

26.22

16.30

19.87

23.08占比100.0%100.0%100.0%58.4%55.0%53.2%41.6%45.0%46.8%銷售費用率（%）19.7%19.1%19.1%19.8%18.1%17.6%19.5%20.4%21.3%

管理費用

10.79

11.84

12.69

3.12

3.11

3.68

7.68

8.74

9.01占比100.0%100.0%100.0%28.9%26.2%29.0%71.1%73.8%71.0%管理費用率（%）5.4%5.1%4.9%2.7%2.3%2.5%9.2%9.0%8.3%銷售費用：無論是合并報表還是母子公司，銷售費用率的比例非常接近，說明青島啤酒在銷售管理上基本屬于誰花錢誰受益的模式。3、銷售費用和管理費用管理費用：子公司管理費用率超出母公司很多，從報表看來，應該是固定資產、無形資產和長期待攤費用的折舊或攤銷所導致。項目合并報表母公司子公司規模（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年固定資產

55.11

72.05

83.44

8.43

8.65

16.25

46.68

63.40

67.18占比100.0%100.0%100.0%15.3%12.0%19.5%84.7%88.0%80.5%無形資產

13.19

23.79

25.47

3.12

4.06

5.05

10.07

19.73

20.41占比100.0%100.0%100.0%23.6%17.1%19.8%76.4%82.9%80.2%

長期待攤費用

0.08

0.08

0.06

0.02

0.01

0.01

0.06

0.06

0.06占比100.0%100.0%100.0%26.8%19.1%14.1%73.2%80.9%85.9%戰略辨識——集團管理項目合并報表母公司子公司費用支出（合并報戰略辨識——“現代青啤”階段戰略做“大”做強（1996-2001年）做“強”做大(2002-2009年）做“強”做“大”(2010-2012年）成為“擁有全球影響力品牌的國際化大公司”公司愿景階段戰略戰略辨識——“現代青啤”階段戰略做“大”做強做“強”做大做“第一階段：做“大”做強（1996-2001年）特點：大品牌戰略、低成本橫向收購，通過全資收購、破產收購、合資興建等資金驅動型擴張，快速提高產能和市場占有率；透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補貼大眾市場，進而打入一直被忽略的大眾市場。戰略辨識——階段戰略成果：至2001年，完成四十多項收并活動，廠房遍布十七個省市。生產量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，市場占有率由96年的3%升至2001年的11%，達成預期目標，成為全國最大的啤酒廠。問題：1、高中檔市場補貼大眾市場政策和大量“破產”收購劣化了企業財務狀況，降低盈利能力和融資能力；2、整合和管理步伐跟不上收購速度，造成產能和資源的浪費；3、品牌混雜，旗下的品牌增至四十多個，自家人打自家人。第一階段：特點：戰略辨識——階段戰略成果：問題：特點：放緩并購步伐，由追求數量型擴張轉向質量型擴張，方式不再以收購為主，采用搬遷擴建、兼并重組、股權托管、持股參股等多種手段推進全國戰略布局；強化內部整合，加強集團管控和統一管理力度；進行品牌重組和產品優化，發揮主品牌優勢，大量縮減小品牌；增持優質子公司股權，減持或清理注銷虧損子公司。戰略辨識——階段戰略成果：完成內部管理和資源整合，實行區域事業部和資源集中管理，降低管理成本，提高資源發揮能力；加大品牌營銷，增加品牌價值，促進品牌國際化；品牌縮減后，產品結構得到優化，企業財務狀況改善，盈利能力、資產結構和質量，以及風險控制能力均有顯著回升。問題：1、行業競爭加劇，面臨巨大挑戰，“前狼后虎”—洋品牌和國內競爭對手；2、競爭對手實力強勁，雪花啤酒“趁虛而入”，2005年起喪失銷量第一的位置；3、量與利的取舍。第二階段：做“強”做大(2001-2009年）特點：戰略辨識——階段戰略成果：問題：第二階段：特點：“品牌升級”和“市場占有率提升”雙輪驅動，從單純追求盈利能力，全力扶持青島主品牌高端產品做適度調整；重啟大規模擴張，整合和擴張并舉，推進產能擴建、新建和兼并收購；鞏固優勢區域的同時，通過兼并迅速改變區域市場競爭格局;堅持“大客戶+微觀運營”的市場開拓模式，積極調整第二品牌產品的營銷思路,提升品牌親和力和影響力。戰略辨識——階段戰略成果：重啟擴張，鞏固優勢區域，布局建立新的“勢力范圍”，大規模建立生產基地，繼續提高產能和占領新的市場；開始嘗試用少量的資金和股本來運作更多的公司，以盤活資本，實現增量撬動；“先市場后生產”，謹慎選擇擴張對象，以求市場與利潤的增長平衡；品牌的整合不再急于置換，講求文化融合，避免內耗。問題：1、行業產能快速提高，集中度進一步提高，市場競爭愈演愈烈；2、競爭對手擴張態度明確，雪花啤酒擁有資本優勢；3、市場占有率與利潤率、擴張規模和速度與成本之間的相互制約；4、資本支持和融資渠道，股東態度、二級市場反應、股權結構風險等均在衡量范圍。5、集團管理水平、整合能力和速度的提升。第三階段：做“強”做“大”(2010年至今）特點：“品牌升級”和“市場占有率提升”雙輪驅動，從單純追求戰略辨識——階段戰略對報表的影響單位：億元戰略辨識——階段戰略對報表的影響單位：億元戰略辨識——階段戰略對報表的影響戰略辨識——階段戰略對報表的影響戰略辨識——階段戰略對報表的影響戰略辨識——階段戰略對報表的影響戰略辨識——階段戰略對報表的影響戰略辨識——階段戰略對報表的影響目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發競爭力分析——盈利能力（橫向）

橫向行業比較：毛利率和核心利潤率高于競爭對手和行業水平，表現出較強的行業競爭力。競爭力分析——盈利能力（橫向）競爭力分析——盈利能力（縱向）收入：穩定增長毛利：2012年增長幅度低于收入，成本上升導致在收入和毛利都有增加的情況下，核心利潤在2012年反而下滑，主要是三項費用的增長速度超過毛利導致。毛利率和核心利潤率基本屬于穩定，但2011、2012年度已呈小幅下滑，需關注競爭力分析——盈利能力（縱向）收入：穩定增長毛利：2012年競爭力分析——利潤質量核心利潤比較穩定，占利潤總額的85%以上，說明公司主業發展態勢良好，且有持續的盈利能力。競爭力分析——利潤質量核心利潤比較穩定，占利潤總額的85%以競爭力分析——利潤質量項目（億元）合并合并合并母公司母公司母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年同口徑核心利潤（a）

20.24

21.59

21.51

5.63

8.86

5.54經營活動現金流量凈額（b）

32.84

18.72

31.04

15.49

6.54

10.70b-a

12.60

-2.86

9.53

9.87

-2.32

5.15核心利潤的質量從計算口徑和可比性考慮，用同口徑核心利潤來與經營活動凈現金流做比較同口徑核心利潤=核心利潤+折舊或攤銷+財務費用-所得稅費用結論：企業核心利潤質量良好，可以帶來充分的經營現金流量，滿足經營活動的需要競爭力分析——利潤質量項目（億元）合并合并合并競爭力分析——存貨上下游資金管理在對供應商付款安排上，青島啤酒使用應付票據形式所占比重非常小，體現了自己的競爭優勢。上游資金管理競爭力分析——存貨上下游資金管理在對供應商付款安排上，青島啤競爭力分析——存貨上下游資金管理項目（億元）2008年2009年2010年2011年2012年存貨

27.56

18.77

19.42

27.18

23.60預付賬款

2.25

1.39

0.50

2.73

0.84購貨應占用的資金合計

29.81

20.16

19.92

29.91

24.44

應付票據

1.47

0.90

0.71

0.84

0.82應付賬款

12.08

10.58

12.63

16.62

19.93欠供應商資金合計

13.55

11.48

13.33

17.46

20.75

節約占用資金

16.26

8.68

6.59

12.45

3.69上游資金管理欠供應商的資金小于進貨應占用的資金，節約了資金占用，企業競爭優勢明顯。競爭力分析——存貨上下游資金管理項目（億元）2008年200競爭力分析——存貨上下游資金管理下游資金管理2011年起應收款項中回收質量較高的應收票據的比例大幅度增加，表明企業加強了對資金回款管理力度，同時也體現了企業強大的競爭優勢。競爭力分析——存貨上下游資金管理下游資金管理2011年起應收競爭力分析——存貨上下游資金管理下游資金管理2012年應收款項雖比上年有減少，加快了應收回款，但是預收方面也不如上年，需要改進預收款項的能力；增量指標波動較大，無法從此處判斷銷售回款方面的競爭力是否有加強或削弱，需關注應收款項回款周期項目（億元）合并合并合并合并合并2008年2009年2010年2011年2012年應收票據0.090.11

0.13

0.98

0.62應收賬款0.810.93

0.90

0.88

0.83經營性債權合計

0.90

1.04

1.02

1.86

1.44比上年

0.14

0.02

0.84

-0.42

預收賬款3.412.71

7.75

7.51

6.56比上年

-0.70

5.04

-0.24

-0.95周轉天數持續逐年遞減，可見企業在銷售回款安排上有足夠的競爭力。競爭力分析——存貨上下游資金管理下游資金管理2012競爭力分析——營運能力與燕京啤酒相比，固定資產的周轉速度更快，利用率更高存貨周轉優于燕京啤酒，但天數在逐年上升，與企業產能增加有關競爭力分析——營運能力與燕京啤酒相比，固定資產的周轉速度更競爭力分析——籌資能力競爭力分析——籌資能力目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發表外因素1、品牌價值和認可度2012年最新發布的“中國500強最具價值品牌榜”中，青島啤酒以631.68億元的品牌價值，再次蟬聯中國啤酒第一品牌。數年來品牌建設所收獲的消費者認可度，是青島啤酒最核心的競爭力。2、企業態度

青島啤酒雖然在不同的階段采取了不同的發展戰略，但那只是根據企業情況進行的適當調整，其總體戰略從來沒有過改變，企業管理層一直致力于自身主業的發展和運營。青島啤酒從上市之初迄今，所得利潤和募集資金全部用于啤酒主業的發展。不論行業狀況處于高峰還是低谷，能始終抱著做大、做強、做精我國啤酒事業的信念，心無旁騖，期間拒絕了不少多元投資的誘惑，專心投資于啤酒行業，從而切實落實執行了青島啤酒的并購戰略。3、擴張的經驗和教訓如之前所述，青島啤酒在擴張路上經歷過困境和難題，管理層經過十年時間才完成了整合和內修，也為此付出了相當的代價——在其修養聲休養生息的十年，華潤“雪花啤酒”后來居上，搶走了市銷量第一的寶座。但是，這些經歷和教訓無疑也是成為了青島啤酒管理層的寶貴經驗，使其在新一輪的擴張中更加謹慎和度量，避免再犯同樣的錯誤。表外因素1、品牌價值和認可度目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發機遇和挑戰挑戰1：市場與利潤的抉擇挑戰2：融資渠道、股東態度和二級市場的反應挑戰3：嚴峻的市場競爭局面和強大的競爭對手挑戰4：“掌門人”變更對戰略的影響挑戰5：股權結構風險挑戰6：……機遇1：未來產能和戰略布局的效用發揮機遇2：整合期已過，企業進入管理的成熟期機遇3：通過分配政策在二級市場積累的人氣，投資者信心指數高機遇4：財務狀況良好，財務管理能力較強機遇和挑戰挑戰1：市場與利潤的抉擇機遇1：未來產能和戰略布局謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！從報表辨識“青島啤酒”的企業戰略和競爭力2011P1班報表分析第三組：王雪詩（組長）范震（副組長）周麗娜（主講）付春燕、劉晶、宋果累、李敏、馬超、李江、王靜雯、郭海松、王暉、祝瑋、宋李娜從報表辨識“青島啤酒”的企業戰略和競爭力2011P1班報表分目錄小結表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄小結表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程背景介紹和發展歷程——歷史變遷青島啤酒股份有限公司國營青島啤酒廠1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創建，我國最早的啤酒生產企業之一。日耳曼啤酒公司青島股份公司1949年6月2日青島解放，工廠由青島市人民政府接管1993年7月15日，在香港交易所正式掛牌上市，成為中國內地第一家在海外上市的企業；同年8月27日，在上海證券交易所掛牌上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。背景介紹和發展歷程——歷史變遷青島啤酒股份有限公司國營青島啤

青島啤酒幾乎囊括了1949年新中國建立以來所舉辦的啤酒質量評比的所有金獎，并在世界各地舉辦的國際評比大賽中多次榮獲金獎。

1997年獲得23屆國際金星獎——“杰出公司形象和質量金獎”；

1999年中國大陸唯一入選“亞洲五十大名牌”的企業；

2000年入選中國十大最具影響力企業；

2001年被評為“中國最受尊敬的企業”；

2006年，榮登《福布斯》“2006年全球信譽企業200強”，位列68位；

2007年榮獲亞洲品牌盛典年度大獎；

在2005年（首屆）和2008年（第二屆）連續兩屆入選英國《金融時報》發布的“中國十大世界級品牌；

2008年，成為北京奧運會官方贊助商；入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第十一”；

2009年，榮獲上海證券交易所“公司治理專項獎——2009年度董事會獎”；

2010年，獲得“首屆中國綠金獎”、“2010中國最佳雇主企業”、“中國企業社會責任百強榜”；

2011年，榮獲“中國最受尊敬企業十年成就獎”、“國際碳金獎”、“最佳企業公民”、“中國最佳雇主”等殊榮；

2012年，再度榮獲“最受尊敬企業”，并七度登榜《財富》“最受贊賞中國公司”、四度蟬聯“中國綠公司百強”等殊榮；

……背景介紹和發展歷程——企業榮譽（摘錄）青島啤酒幾乎囊括了1949年新中國建立以來所舉背景介紹和發展歷程——品牌價值2012年最新發布的“中國500強最具價值品牌榜”中，青島啤酒以631.68億元的品牌價值，再次蟬聯中國啤酒第一品牌。

背景介紹和發展歷程——品牌價值2012年最新發布的“背景介紹和發展歷程——股權結構青島市國資委100%青島啤酒集團有限公司青島啤酒股份有限公司香港中央結算（代理人）有限公司30.45%27.67%朝日集團控股株式會社19.99%2012年12月31日實際控制人和大股東持股比例背景介紹和發展歷程——股權結構青島市國資委100%青島啤酒集背景介紹和發展歷程——股權結構（2012年12月31日）十大流通股東持有比例本期持有股(萬股)青島啤酒集團有限公司30.45%41,140.01香港中央結算(代理人)有限公司27.67%37,376.05朝日集團控股株式會社19.99%27,012.78中國建銀投資有限責任公司1.30%1,757.45泰康人壽保險股份有限公司-分紅-個人分紅-01.18%1,589.99招商證券股份有限公司客戶信用交易擔保證券賬戶1.12%1,511.96中國工商銀行-易方達價值成長混合型證券投資基0.85%1,154.10全國社保基金一零八組合0.71%964.99國泰君安證券股份有限公司客戶信用交易擔保證券0.62%836.85興業銀行股份有限公司-興全趨勢投資混合型證券0.52%702.52背景介紹和發展歷程——股權結構（2012年12月31日）十大目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發展歷程

目錄機遇與挑戰表外因素競爭力分析戰略辨識企業背景介紹和發戰略辨識——行業定位（從資產規模看）項目青島啤酒燕京啤酒2010年2011年2012年2010年2011年2012年資產總額（億元）

177.77

216.34

236.61

147.00

167.00

182.00固定資產及在建工程總額（億元）

126.16

143.88

158.76

74.80

86.30

87.70資產規模和生產規模遠大于燕京啤酒，表明企業做行業龍頭的戰略定位和意圖。戰略辨識——行業定位（從資產規模看）項目青島啤酒燕京啤戰略辨識——行業定位（從資產結構看）從資產結構看，青島啤酒的固定資產在資產中的比重較高，且大于另一競爭對手-燕京啤酒，說明企業十分重視產能的建設，投入比較大，符合其行業龍頭的戰略目標。戰略辨識——行業定位（從資產結構看）從資產結構看，青島啤酒的戰略辨識——行業定位（從收入和銷量看）銷量第一：雪花啤酒；收入第一：青島啤酒收入規模占據行業龍頭地位，但銷量與雪花啤酒仍有一定差距，由于本行業巨頭的擴張手段和戰略目標幾乎相同，競爭對手實力不容小覷，因此青島啤酒面臨激烈的行業競爭戰略辨識——行業定位（從收入和銷量看）銷量第一：雪花啤酒；戰略辨識——行業定位（從毛利水平和產品差異化看）毛利率和平均單價的對比結果，說明青島啤酒的產品市場定位高于雪花啤酒和燕京啤酒；產品差異化定位和品牌營銷戰略的執行，使青島啤酒可以維持較高的單價水平及毛利水平，從而拉動收入和毛利的增長，以實現企業的戰略目標

單價（元/升）2010年2011年2012年青島啤酒

3.13

3.24

3.26燕京啤酒

2.05

2.20

2.41雪花啤酒

1.97

2.11

2.14戰略辨識——行業定位（從毛利水平和產品差異化看）毛利率戰略辨識——盈利模式（從資產和利潤結構看）資產構成（億元）母公司母公司母公司2010-12-312011-12-312012-12-31

貨幣資金

47.73

26.34

30.87

應收票據

0.02

0.72

0.54

應收賬款

0.90

0.88

0.83

預付款項

0.66

1.15

0.31

存貨

3.05

6.66

5.27

固定資產

8.43

8.65

16.25

在建工程

0.13

2.50

2.51

無形資產

3.12

4.06

5.05

其他

4.00

3.79

5.44經營資產小計

68.03

54.76

67.07經營資產占資產比重56.23%40.46%43.87%

長期股權投資

44.49

70.56

73.17

提供給子公司的長期應收款

7.01

7.83

5.70提供給子公司的應收賬款

0.79

1.08

6.06

提供給子公司的其他應收款

0.48

0.91

0.68

投資性房地產

0.19

0.20

0.21投資資產小計

52.97

80.57

85.82投資資產占資產比重43.77%59.54%56.13%資產總計

121.00

135.33

152.89利潤構成（億元）母公司母公司母公司2010年2011年2012年營業收入

115.33

133.96

149.26減:營業成本

79.93

93.26

109.14

營業稅金及附加3.18

3.45

4.90

銷售費用

22.88

24.28

26.22

管理費用

3.12

3.11

3.68

財務費用

0.31

0.44

0.41核心利潤

5.91

9.43

4.90核心利潤比重52.68%66.44%38.10%

投資收益

5.31

4.76

7.96投資收益比重47.32%33.56%61.90%合計

11.23

14.19

12.86資產構成（億元）合并合并合并利潤構成（億元）合并合并合并2010-12-312011-12-312012-12-312010年2011年2012年經營資產占資產比重99.14%99.30%99.28%核心利潤占比重99.52%99.80%99.30%投資資產占資產比重0.86%0.70%0.72%投資收益比重0.48%0.20%0.70%對比可見，不同利潤構成的貢獻基本符合對應的資產結構，資源配置基本合理。戰略辨識——盈利模式（從資產和利潤結構看）資產構成（億元）戰略辨識——擴張戰略（撬動效應）項目

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

控制性長期股權投資

37.99

37.86

42.96

69.04

71.53

提供給子公司的其他應收款

1.50

2.31

2.37

2.06

1.55

提供給子公司的長期應收款

12.38

9.31

7.03

7.83

5.70

提供給子公司的應收賬款

1.12

1.57

1.69

1.96

6.89

提供給子公司的投資性房地產

0.20

0.20

0.19

0.20

0.21

母公司控制性投資合計（億元）

53.19

51.25

54.24

81.08

85.88

合并報表-資產總額（億元）

125.32

148.67

177.77

216.34

236.61減：母公司-資產總額（億元）

86.69

105.56

121.00

135.33

152.89

控制性投資增量撬動資產（億元）

38.63

43.11

56.77

81.01

83.72結論：撬動效應不顯著戰略辨識——擴張戰略（撬動效應）項目2008年20戰略辨識——撬動效應分析項目（億元）合并報表母公司子公司借款能力（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

長期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年內到期的非流動負債

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

長期應付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

專項應付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合計

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%子公司有較強的借款能力，不是撬動效應不顯著的原因；子公司可以自己借款，集團籌資管理呈集權和分權相結合的狀態。項目（億元）合并合并合并母公司母公司母公司子公司盈利狀況（合并報表-母公司）2010年2011年2012年2010年2011年2012年

2010年

2011年

2012年凈利潤

15.84

17.98

18.45

7.83

11.69

11.89

8.02

6.29

6.56未分配利潤

35.38

49.16

62.04

18.09

26.18

33.37

17.29

22.98

28.67子公司整體上是盈利的，因此子公司的盈利能力也不是撬動效應不顯著的原因結論：排除以上兩種因素，我們推斷撬動效應不顯著的原因很有可能就是因為吸收其他股東入資力度不大，即少數股東持股比例較低戰略辨識——撬動效應分析項目（億元）合并報表母公司子公司借款戰略辨識——撬動效應與擴張方式和集團管理的關系少數股東權益的比例可以在一定程度上說明青島啤酒在戰略擴張時所采用的方式是以并購為主，收購股權比例較高。這種情況解釋了撬動效應不顯著的原因，即吸收其他股東入比例較低。這種控股子公司比例較高的情況，雖然在利用外部資源的能力方面不占優勢，但是可以為后面的整合和加強集團管理力度奠定基礎，也有利于企業戰略目標的穩定實施。

企業內少數股東權益比例的選擇和安排，與行業特點、企業競爭力、集團化管理程度和管理者的特質有關。根據青島啤酒自身情況，我們判斷，其在擴張中主動放棄了運用撬動杠桿。戰略辨識——撬動效應與擴張方式和集團管理的關系少戰略辨識——股東立場1、查詢報表附注，其他應收款和長期應收款中無大股東或兄弟單位借款；2、固定資產周轉率逐年上升，閑置率降低，資產得到有效利用；3、資產負債率下降和維穩，比例合理；通過以上可以推斷控股股東與全體股東的戰略立場是一致的。戰略辨識——股東立場1、查詢報表附注，其他應收款和長期應收款戰略辨識——集團管理1、籌資活動管理和財務管理：項目（億元）合并報表母公司子公司籌資能力（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

短期借款

1.96

1.63

1.48

1.70

1.70

1.70

0.26

-0.07

-0.22

長期借款

0.11

4.54

4.52

-

-

-

0.11

4.54

4.52

一年內到期的非流動負債

0.18

0.02

0.03

-

-

-

0.18

0.02

0.03

長期應付款

0.02

0.01

-

-

-

-

0.02

0.01

-

專項應付款

1.84

1.91

1.20

-

0.90

0.90

1.84

1.01

0.30合計

4.11

8.11

7.23

1.70

2.60

2.60

2.41

5.51

4.63占比100.0%100.0%100.0%41.4%32.1%36.0%58.6%67.9%64.0%合并報表的貸款規模遠大于母公司貸款規模，表明子公司有能力自己借款，集團籌資管理分權化程度較高。但通過觀察合并報表財務費用，2011年起財務費用數字轉為向好，查詢報表附注究其原因，主要是因為青島啤酒在2011年設立一個財務子公司，為企業成員公司提供理財和代理收付服務，統籌公司財務管理和資金調配。財務公司成立后，合并報表財務費用數字體現轉為利息收入大于利息支出。由此推斷，青島啤酒在籌資活動和財務管理會充分發揮財務子公司的作用，從而對重要的籌資和資金活動進行集中的管理和決策。項目（億元）合并2010年2011年2012年

財務費用

0.05

-0.36

-1.78戰略辨識——集團管理1、籌資活動管理和財務管理：項目（億元）戰略辨識——集團管理項目（億元）合并母公司2010年2011年2012年2010年2011年2012年營業收入

198.98

231.58

257.82

115.33

133.96

149.26其中：分部收入-山東地區94.58114.43129.298.46112.32117.58分部間抵銷收入10.516.1117.61

2、營運方面：附注中對于收入的分類除了以產品分類外，還披露了地區劃分的收入數據；合并報表的分部報告也是以地區分部報告的形式。母公司的收入主要來自山東地區，而合并報表中的山東分部收入與母公司收入很接近，考慮到分部間的抵銷金額并不太大，基本可以斷定，母公司并不僅僅是集團管理公司,而是也參與具體經營。因此可以推定青島啤酒在營運方面實行區域化管理，母公司除了承擔集團管理職能外，還作為一個重要的運營實體參與其中。戰略辨識——集團管理項目（億元）合并母公司2010年戰略辨識——集團管理項目合并報表母公司子公司費用支出（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年銷售費用

39.18

44.15

49.31

22.88

24.28

26.22

16.30

19.87

23.08占比100.0%100.0%100.0%58.4%55.0%53.2%41.6%45.0%46.8%銷售費用率（%）19.7%19.1%19.1%19.8%18.1%17.6%19.5%20.4%21.3%

管理費用

10.79

11.84

12.69

3.12

3.11

3.68

7.68

8.74

9.01占比100.0%100.0%100.0%28.9%26.2%29.0%71.1%73.8%71.0%管理費用率（%）5.4%5.1%4.9%2.7%2.3%2.5%9.2%9.0%8.3%銷售費用：無論是合并報表還是母子公司，銷售費用率的比例非常接近，說明青島啤酒在銷售管理上基本屬于誰花錢誰受益的模式。3、銷售費用和管理費用管理費用：子公司管理費用率超出母公司很多，從報表看來，應該是固定資產、無形資產和長期待攤費用的折舊或攤銷所導致。項目合并報表母公司子公司規模（合并報表-母公司）

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年

2010年

2011年

2012年固定資產

55.11

72.05

83.44

8.43

8.65

16.25

46.68

63.40

67.18占比100.0%100.0%100.0%15.3%12.0%19.5%84.7%88.0%80.5%無形資產

13.19

23.79

25.47

3.12

4.06

5.05

10.07

19.73

20.41占比100.0%100.0%100.0%23.6%17.1%19.8%76.4%82.9%80.2%

長期待攤費用

0.08

0.08

0.06

0.02

0.01

0.01

0.06

0.06

0.06占比100.0%100.0%100.0%26.8%19.1%14.1%73.2%80.9%85.9%戰略辨識——集團管理項目合并報表母公司子公司費用支出（合并報戰略辨識——“現代青啤”階段戰略做“大”做強（1996-2001年）做“強”做大(2002-2009年）做“強”做“大”(2010-2012年）成為“擁有全球影響力品牌的國際化大公司”公司愿景階段戰略戰略辨識——“現代青啤”階段戰略做“大”做強做“強”做大做“第一階段：做“大”做強（1996-2001年）特點：大品牌戰略、低成本橫向收購，通過全資收購、破產收購、合資興建等資金驅動型擴張，快速提高產能和市場占有率；透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補貼大眾市場，進而打入一直被忽略的大眾市場。戰略辨識——階段戰略成果：至2001年，完成四十多項收并活動，廠房遍布十七個省市。生產量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，市場占有率由96年的3%升至2001年的11%，達成預期目標，成為全國最大的啤酒廠。問題：1、高中檔市場補貼大眾市場政策和大量“破產”收購劣化了企業財務狀況，降低盈利能力和融資能力；2、整合和管理步伐跟不上收購速度，造成產能和資源的浪費；3、品牌混雜，旗下的品牌增至四十多個，自家人打自家人。第一階段：特點：戰略辨識——階段戰略成果：問題：特點：放緩并購步伐，由追求數量型擴張轉向質量型擴張，方式不再以收購為主，采用搬遷擴建、兼并重組、股權托管、持股參股等多種手段推進全國戰略布局；強化內部整合，加強集團管控和統一管理力度；進行品牌重組和產品優化，發揮主品牌優勢，大量縮減小品牌；增持優質子公司股權，減持或清理注銷虧損子公司。戰略辨識——階段戰略成果：完成內部管理和資源整合，實行區域事業部和資源集中管理，降低管理成本，提高資源發揮能力；加大品牌營銷，增加品牌價值，促進品牌國際化；品牌縮減后，產品結構得到優化，企業財務狀況改善，盈利能力、資產結構和質量，以及風險控制能力均有顯著回升。問題：1、行業競爭加劇，面臨巨大挑戰，“前狼后虎”—洋品牌和國內競爭對手；2、競爭對手實力強勁，雪花啤酒“趁虛而入”，2005年起喪失銷量第一的位置；3、量與利的取舍。第二階段：做“強”做大(2001-2009年）特點：戰略辨識——階段戰略成果：問題：第二階段：特點：“品牌升級”和“市場占有率提升”雙輪驅動，從單純追求盈利能力，全力扶持青島主品牌高端產品做適度調整；重啟大規模擴張，整合和擴張并舉，推進產能擴建、新建和兼并收購；鞏固優勢區域的同時，通過兼并迅速改變區域市場競爭格局;堅持“大客戶+微觀運營”的市場開拓模式，積極調整第二品牌產品的營銷思路,提升品牌親和力和影響力。戰略辨識——階段戰略成果：重啟擴張，鞏固優勢區域，布局建立新的“勢力范圍”，大規模建立生產基地，繼續提高產能和占領新的市場；開始嘗試用少量的資金和股本來運作更多的公司，以盤活資本，實現增量撬動；“先市場后生產”，謹慎選擇擴張對象，以求市場與利潤的增長平衡；品牌的整合不再急于置換，講求文化融合，避免內耗。問題