模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長模塊四績效考核核與“問問題員工工”管理理---用才篇篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量量取決于于蜜蜂每每天對(duì)花花的“訪訪問量””它買來一一套昂貴貴的測(cè)量量蜜蜂訪訪問量的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)在它看來來，蜜蜂蜂所接觸觸的花的的數(shù)量就就是其工工作量。。每過完完一個(gè)季季度，黑黑熊就公公布每只只蜜蜂的的工作量量；同時(shí)黑熊熊還設(shè)立立獎(jiǎng)項(xiàng)，，獎(jiǎng)勵(lì)訪訪問量最最高的蜜蜜蜂但它從不不告訴蜜蜜蜂們它它是在與與棕熊比比賽，它它只是讓讓蜜蜂比比賽訪問問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜜蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少蜜蜜，關(guān)鍵鍵在于它它們每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，釀的的蜂蜜也也越多。。它直截了了當(dāng)告訴訴眾蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比賽看看誰產(chǎn)的的蜜多。。它花了不不多的錢錢買了一一套績效效管理系系統(tǒng)，測(cè)測(cè)量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的數(shù)量和和整個(gè)蜂蜂箱每天天釀出蜂蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并并把測(cè)量量結(jié)果張張榜公布布它也設(shè)立立了一套套獎(jiǎng)勵(lì)制制度，重重獎(jiǎng)當(dāng)月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一個(gè)月的的蜜蜂總總產(chǎn)量高高于上個(gè)個(gè)月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)茫盲忙資源需求求部門的目目標(biāo)分公司的的目標(biāo)小組與個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目目標(biāo)自

上而而下下

層層層落落

實(shí)如何不茫茫然做正確的的事正確地做做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知道什什么是期期望行為為員工不清清楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為為員工接接受績效后果果后果不足足以鼓勵(lì)勵(lì)員工采取期望望的行動(dòng)動(dòng)技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來做事事反饋無反饋或或無效反反饋如何不盲盲目員工為什什么績效效不高？？績效考核核流程獲取對(duì)該該系統(tǒng)的的支持管理層的的支持員工的支支持選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑u(píng)估估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)質(zhì)選擇評(píng)定定者確定評(píng)估估的時(shí)間間安排保證評(píng)估估公平管理層評(píng)評(píng)審上訴系統(tǒng)統(tǒng)如何不瞎瞎忙慎用360度反反饋建議的績績效考評(píng)評(píng)流程圖圖設(shè)立目標(biāo)標(biāo)打分及績績效面談?wù)剛€(gè)人發(fā)展展技能評(píng)估估績效管理理中國企業(yè)業(yè)的績效效管理發(fā)發(fā)展階段段平均主義義下的賞賞罰調(diào)劑劑主觀評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績績量化目標(biāo)標(biāo)與國際接接軌ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績效考考核的類類型和方方法ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理，1954美國當(dāng)?shù)氐貢r(shí)間11月11日上上午，95歲高高齡的現(xiàn)現(xiàn)代管理理學(xué)教父父彼得德魯魯克(PeterDrucker)“因自然然原因””在洛杉杉磯附近近的家中中辭世。。出生于于1909年11月19日的的德魯克克最終沒沒能等來來自己96歲生生日平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績效考考核方法法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行平衡計(jì)分分卡（BSC））…………財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部流程程方面學(xué)習(xí)與成成長方面面平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)方面面怎樣被被考核？？以中層業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理為例為達(dá)到他他的考核核目標(biāo)，，他必須須做………平衡計(jì)分分卡（BSC））1234123412341234財(cái)務(wù)方面面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長長行動(dòng)計(jì)劃跟員工溝通通時(shí)注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設(shè)設(shè)立目標(biāo)的的7個(gè)步驟驟確定目標(biāo)完完成的日期期第第七七步列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作對(duì)象和和外部資源源第第六六步列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)需要的的技能和授授權(quán)第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應(yīng)解解決方法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致第第三步制訂符合SMART原則的目目標(biāo)第第二步正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬傳傳達(dá)第第一步步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里里有這種現(xiàn)現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠匠，頂個(gè)諸諸葛亮三三個(gè)諸葛葛亮，頂個(gè)個(gè)臭皮匠一一個(gè)臭臭皮匠，弄弄死三個(gè)諸諸葛亮“問題員工工”管理技技巧誰是問題員員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合合格這些“問題題員工”怎怎樣管理出出高績效？？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都都有自己的的“天條””及規(guī)章制制度，單位位中的任何何人觸犯了了都要受到到懲罰?！盁釥t”法法則形象地地闡述了懲懲處原則：：（1）熱爐爐火紅，不不用手去摸摸也知道爐爐子是熱的的，是會(huì)灼灼傷人的———警告性原則則。領(lǐng)導(dǎo)者要要經(jīng)常對(duì)下下屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度教教育，以警警告或勸戒戒不要觸犯犯規(guī)章制度度，否則會(huì)會(huì)受到懲處處。（2）每當(dāng)當(dāng)你碰到熱熱爐，肯定定會(huì)被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會(huì)受到懲懲處。（3）當(dāng)你你碰到熱爐爐時(shí)，立即即就被灼傷傷—即時(shí)性原則則。懲處必須須在錯(cuò)誤行行為發(fā)生后后立即進(jìn)行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時(shí)時(shí)間差，以以達(dá)到及時(shí)時(shí)改正錯(cuò)誤誤行為的目目的（4）不管管誰碰到熱熱爐，都會(huì)會(huì)被灼傷——公平性原則則如何對(duì)待績績效不佳者者？確定存在的的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因確定需要采采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋具有正確的的價(jià)值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰得到了了猴子場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時(shí)時(shí)，看見一一個(gè)下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時(shí)時(shí)，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個(gè)個(gè)問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時(shí)時(shí)，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個(gè)相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理知知道自己應(yīng)該該參與解決問問題（2）經(jīng)理知知道目前還無無法提供解決決問題的方案案。于是，張經(jīng)理理說，“很高高興你能提出出這個(gè)問題。。我現(xiàn)在很忙忙。讓我考慮慮一下，再通通知你?！比缓笏秃托⌒≮w各自走開開了。場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公公室后，和另另一位下屬小小錢開始了談?wù)勗挕Ｕ勍旰蠛?，張?jīng)理要要離開辦公室室去另外的地地方，臨走時(shí)時(shí)說，“好的的。你給我一一份備忘錄。?！眻?chǎng)景三：張經(jīng)理在和另另一個(gè)下屬小小孫會(huì)面時(shí)，，他同意為他他讓小孫作的的公關(guān)建議議書提供一切切必要的支持持結(jié)束談話的時(shí)時(shí)候張經(jīng)理說說，“需要幫幫助盡管告訴訴我。”場(chǎng)景四：第四個(gè)下屬，，小李，剛從從公司的另一一部門調(diào)任，，將發(fā)起并管管理一項(xiàng)新的的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他他們馬上要碰碰個(gè)頭，訂出出一套新的工工作目標(biāo)，并并補(bǔ)充說，““我會(huì)草擬一一個(gè)跟你討論論的大綱?！薄睌[脫猴子基本規(guī)則：““任何時(shí)候候當(dāng)我?guī)椭隳憬鉀Q這樣或或那樣的問題題時(shí)，你的問問題都不應(yīng)成成為我的問題題。你的問題題一旦成為我我的問題，那那你就不再有有問題了。我我不會(huì)幫助一一個(gè)沒有問題題的人“這次面談結(jié)結(jié)束后，問題題應(yīng)該由你帶帶出去—正正如由你帶進(jìn)進(jìn)來一樣。你你可以在任何何約定的時(shí)間間向我求助，，然后我們可可以共同決定定下一步誰應(yīng)應(yīng)采取什么行行動(dòng)?！霸谂紶栃枰也扇⌒袆?dòng)動(dòng)的情況下，，我們倆要共共同決定，我我不會(huì)單獨(dú)采采取任何行動(dòng)動(dòng)。轉(zhuǎn)移主動(dòng)性經(jīng)理在處理他他與上司和公公司的關(guān)系時(shí)時(shí)可以有5個(gè)個(gè)級(jí)別的主動(dòng)動(dòng)性1、等著被被叫去做（主主動(dòng)性的最低低級(jí)）2、問應(yīng)該該做什么3、提出出建議，然后后采取最終行行動(dòng)

4、、采取行動(dòng)動(dòng)，但馬上提提出建議5、自己己行動(dòng)，然后后按程序匯報(bào)報(bào)（最高級(jí)））猴子的照料與與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子子要么被喂養(yǎng)養(yǎng)，要么被殺殺死。否則，他們會(huì)會(huì)餓死，而經(jīng)經(jīng)理則要將大大量寶貴時(shí)間間浪費(fèi)在尸體體解剖或試圖圖使他們復(fù)活活上規(guī)則2猴子子的數(shù)量必須須被控制在經(jīng)經(jīng)理有時(shí)間喂喂養(yǎng)的最大數(shù)數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能能及地盡量找找到時(shí)間喂養(yǎng)養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)養(yǎng)一只正常狀狀況的猴子時(shí)時(shí)間不應(yīng)超過過5到15分分鐘。規(guī)則3在約定的時(shí)間間喂養(yǎng)。無須抓到一只只喂一只規(guī)則4猴子子應(yīng)面對(duì)面或或通過電話進(jìn)進(jìn)行喂養(yǎng)，而而不要通過郵郵件。如果通過郵郵件的話，采采取下一步行行動(dòng)的人就是是經(jīng)理。文檔檔處理可能會(huì)會(huì)增加喂養(yǎng)程程序，但不能能取代喂養(yǎng)。。規(guī)則5應(yīng)確確定每只猴子子下次喂養(yǎng)時(shí)時(shí)間和主動(dòng)性性級(jí)別。這可以在任任何時(shí)間由雙雙方修改并達(dá)達(dá)成一致，但但不要模糊不不清。否則，，猴子或者會(huì)會(huì)餓死，或者者將最終回到到經(jīng)理的背上上決定授權(quán)項(xiàng)目目選擇合適人選選解釋授權(quán)項(xiàng)目目被授人列計(jì)劃劃討論監(jiān)控方法法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你你負(fù)責(zé)”《人類激勵(lì)理理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)賀茨伯格的雙雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社社會(huì)承認(rèn),責(zé)責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步步;保健因素:公司政策與與行政管理.工資,工作作條件,與上上級(jí)的關(guān)系,與同事的關(guān)關(guān)系,與下級(jí)級(jí)的關(guān)系,安安全地位等激勵(lì)因素:滿意/不滿意意保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與麥戈萊倫的需需要理論不論任何人,在什么樣的的社會(huì)環(huán)境或或家庭環(huán)境下下,擁有什么么的學(xué)歷或經(jīng)經(jīng)歷過哪些事事情,他們都都具有3個(gè)方方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個(gè)人都有有一種需要要占主導(dǎo)地位位。主要需要要不同的人在在行為方式上上有不同的差差異,所以要要留住不同的的人有不同的的方式需要理論的應(yīng)應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期望理理論當(dāng)員工預(yù)期自自己的行動(dòng)將將達(dá)到某個(gè)他他向往的目標(biāo)標(biāo)時(shí),就定會(huì)會(huì)被激勵(lì)起來來竭力去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo).激勵(lì)勵(lì)作作用用M(MOTIVATION)的的大大小小取取決決于于兩兩個(gè)個(gè)因因素素:期望望E(EXPECTATION)和和效效價(jià)價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師師以以考考大大學(xué)學(xué)為為目目標(biāo)標(biāo)激激勵(lì)勵(lì)學(xué)學(xué)生生努努力力學(xué)學(xué)習(xí)習(xí),顯顯然然效效果果是是因因人人而而宜宜的的:成績績好好又又認(rèn)認(rèn)為為考考大大學(xué)學(xué)重重要要的的,顯顯然然會(huì)會(huì)努努力力(E,V均均高高)成績績好好,但但認(rèn)認(rèn)為為考考大大學(xué)學(xué)無無用用的的學(xué)學(xué)生生得得不不到到激激勵(lì)勵(lì)(E高高V低低)成績績差差,不不管管他他認(rèn)認(rèn)為為考考大大學(xué)學(xué)重重不不重重要要,他他認(rèn)認(rèn)為為自自己己無無論論如如何何也也考考不不上上大大學(xué)學(xué),激激勵(lì)勵(lì)作作用用也也不不大大(E低低V高高)激勵(lì)勵(lì)百百寶寶箱箱亞當(dāng)當(dāng)斯斯的的公公平平理理論論員工工總總是是自自覺覺不不自自覺覺地地將將自自己己得得付付出出與與自自己己的的所所得得與與相相關(guān)關(guān)人人員員進(jìn)進(jìn)行行比比較較,公公式式為為:自己己的的付付出出/自自己己的的所所得得=?別別人人的的付付出出/別別人人的的所所得得1,當(dāng)當(dāng)一一個(gè)個(gè)人人感感到到自自己己的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)比比別別人人的的大大時(shí)時(shí),他他可可能能會(huì)會(huì)減減少少自自己己的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)2,如如果果自自己己的的結(jié)結(jié)果果比比別別人人少少,這這個(gè)個(gè)人人就就會(huì)會(huì)增增加