品質意識培訓之二品質的重要性品質意識培訓之二品質的重要性品質管理，始于教育，終于教育．質量教育是質量管理重要的一項基礎工作。通過質量教育不斷增強職工的質量意識，并使之掌握和運用質量管理的方法和技術；使職工牢固地樹立質量第一的觀念，明確提高質量對于整個國家、企業的重要作用，認識到自己在提高質量中的責任，自覺地提高管理水平和技術水平以及不斷地提高自身的工作質量,最終達到全員參與，全面品管之目的品質管理，始于教育，終于教育．質量教育是質量管理重要的一項基

講授內容

第一章：何謂品質？

第二章：品質的重要性第三章：品質意識理念

講授內容

第二章品質的重要性第二章品質的重要性質量可以興國質量可以興廠質量可以興家質量可以興人質量可以興國日本----質量興國

日本產品在40年代時質量低劣，但50年代后，日本確立了質量興國和教育立國的戰略方針。先是從美國請來戴明博士等質量管理專家講學，向美國虛心學習統計質量控制理論和技術，并造就了石川馨等一批優秀的質量人才，又把質量培訓與教育貫穿于質量管理始終。到60年代，日本創造性地發展了全面質量管理理論和方法，先后提出了“品質圈QCC”、“TQM”

等新理論和新方法，還培養了一大批各種層次的質量人才。人的質量的決定了產品質量也決定了國家的經濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機等一大批產品質量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優質產品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經濟強國。日本----質量興國質量管理之父－－戴明

50年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的“招數”在20世紀80年代美國對他的重新發現，不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟，并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統計學大師”、“質量管理之父”、“日本經濟的救世主”、“美國復興的導師”、“工業革命先驅”……神一般的光環籠罩在他的頭上。他是一名大學的統計學教授，兼管理咨詢專家。二戰結束，他一直都在向美國呼喊：劣質高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續改善質量持續降低成本才是生存之道，因此企業觀念和管理機制必須轉變到“全面質量管理”和“人性化管理”，才使能企業有持續改善能力和持續競爭力……可惜，隨著二戰的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發現了他，在這30年里，經常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業迅速崛起，被稱為“日本企業之神”。質量管理之父－－戴明曰本發現戴明戰敗后的日本，經濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且幾乎沒有自然資源，日本人面臨著生存挑戰。當然，他們的企業家也在試圖做艱辛的嘗試，把產品輸入海外市場，但產品上的“MadeinJapan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質產品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰后重建，曾派遣包括戴明在內的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業家全部到場，無一缺席。“房間里人數不多，卻控制著日本當時80％的資本。”所以，當他回答“日本企業應該如何向美國企業學習管理”時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統計分析，建立質量管理機制，5年之后，你們產品的質量將超過美國。”曰本發現戴明當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生產水平。但8月初戴明應邀舉辦為期8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工協會設立日本全面質量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質量管理方面的杰出企業及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發戴明二等瑞寶獎。此后30年，戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢，日本各地自發組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰后新起的一代青年商業領袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產品質量，而是整個日本工業打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生美國重新發現戴明1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片——《日本行，我們為什么不能?》

1980年的美國經濟，處于崩潰邊緣——美國產品在國際市場飽受冷遇，在國內市場被日本產品風卷殘云，“日本制造”成了優質低價的代名詞。何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業第一手資料的《日本行，我們為什么不能?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經濟奇跡”后面使美國產品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發現了戴明。他們在華盛頓特區的一間潮濕發霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。現在，身陷絕境的美國企業愿意聽他說話了。《日本行，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內出血”戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革。美國重新發現戴明摩托羅拉等公司也在戴明持續10年的幫助下發動“全面質量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構、商業院校、醫院也對戴明全新的管理理念與方法，產生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他入選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統親自向他頒發國家技術獎。1988年，美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎。自1980年后，14個大學向他頒發榮譽博士學位。

“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”著名管理大師彼得·德魯克贊美他。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導的質量運動，公司在最近5年至少節省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前10位，傳統經濟重新煥發生機，并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發。中國能不能發現戴明?日本行，為什么我們中國不能?摩托羅拉等公司也在戴明持續10年的幫助下發動“全面質量管日本行，我們為什么不能?中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節的精神，細節決定成敗（成大事著不拘小節）缺乏的敬業精神，責任心！鄧小平說過，“產品質量的問題從一個側面反映出民族素質”日本行，我們為什么不能?海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子：如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異”這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原有水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子：MOTORALA--質量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理質量之路？”摩托羅拉的回答是：“為了生存。”

注解：6西格瑪管理為一種目前最新的一種全面質量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，凈利成成長近20%

節省的成本達140億美元

平均每年生產力提高12.3%

MOTORALA--質量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理GE-6西格瑪質量成功之路

GE公司總裁JackWelch說，

6西格瑪“是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。”

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000億美元

JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。GE-6西格瑪質量成功之路

GE公司總裁JackWelc日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故事:總裁御手洗富士夫早年在美國考察中，看到日本貨因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今后只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目相看。在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。日本佳能–十美分

感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人，因為他們都是化身為魔鬼的天使。日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故事:總裁御手洗富士

海爾—中國企業質量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147萬人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例的大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業成長速度最快的企業.

海爾—中國企業質量管理典范

1984年成立.

從單一冰海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創名牌。

海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘新購并的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發表文章寫到:「…從她的身上反映品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」「海爾人」為此發動了一場大討論.企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.新購并的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由于責任心海爾品質觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾售后服務理念—

（1）用戶永遠是對的.

（2）如果用戶錯了，請參照第一條

海爾品質觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優秀的產品賣信譽而不是賣產品

張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣產品」。產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。賣信譽而不是賣產品張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣---環環相扣的品質管理

1.海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。

2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。

3.產品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出場紀錄」找到責任人和原因。---環環相扣的品質管理

1.海爾生產線的十個重點工作程序都三零企業「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以

產品零缺陷使用零抱怨

服務零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。三零企業「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以愛立信的衰敗----質量之禍

百年歷史的愛立信與NOKIA，MOTORALA并稱世界移動市場但1998起，3年里市場占有率從18%到5%，在中國市場手機市場占有率從1/3到2%，從手機領頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后其后業績一路下滑，面臨破產，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌人們納悶許多企業在中國這個飛速發展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？愛立信的衰敗----質量之禍百年歷史的愛立信與NOKIA，調查結果為愛立信的手機質量和服務不好導致了愛立信的衰敗2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“T28”存在質量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28”質量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質量也很差。比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了25元就修好了”更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網許可證的情況下就在市場銷售。質量和服務的缺陷，使愛立信輸掉了他從沒想放棄的中國市場，也輸掉他整個自己。調查結果為愛立信的手機質量和服務不好導致了愛立信的衰敗企業的衰敗----質量之禍

三株，3年銷售額提高64倍，達80億，15萬員工保健品帝國，就是因為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌.秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規模極度膨脹，自己生產不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導致質量嚴重下滑，結果被市場淘汰.日本三凌汽車，因為汽車設計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業的信用和汽車銷售嚴重下滑，已經陷入困境企業的衰敗----質量之禍三株，3年銷售額提高64倍，達8

質量----提高競爭力的利器

1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什么？

當時被調查的500名中國企業家，有83%認為提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大。

我國企業與國外企業相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業才能立于不敗之地質量----提高競爭力的利器

1998年企業的競爭----質量的競爭21世紀是質量的世紀，質量競爭更加激烈的世紀。企業惟有牢牢抓助質量這個企業的生命線才能立于不敗之地，請牢記“品質是價值與尊嚴的起點，是企業賴以生存的命脈”企業經營必須在提高產品和服務質量、創新質量上下功夫，生產世界級質量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。1.企業不僅產品質量要優異，達到用戶的需求，還必須以優異的服務來滿足用戶的需求。企業的競爭----質量的競爭21世紀是質量的世紀，質量競爭更2.在產品質量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足用戶對功能和性能標準以外的新要求；3.不僅要滿足用戶物質上的要求，而且要創造具有魅力質量，使用戶獲得精神上的享受。4.同時要物美價廉，引導消費，從而實現企業為社會服務，企業獲利，員工受益，達到顧客---企業---分供方---員工連鎖互利的關系。5.要做到這一點，企業必須建立用戶完全滿意的經營理念和質量價值觀，不斷增強全體員工的質量意識，市場意識、競爭意識，以及提高質量、降低成本的使命感和責任心。惟有此才能使企業立于不敗之地。

2.在產品質量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足質量----利潤之源

獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本；

通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。

對于很多公司來說，因質量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發生在經理、設計人員、采購人員、監督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質量成本。

一般地說，質量成本約相當于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤=銷售額-（質量成本+制造成本+管理成本）

所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量--利潤之源！

另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤

蓋洛普民意測驗公司調查顧客愿意為高質量額外支付多少錢？

車：1/3；電視機：2/3；鞋：一倍；質量----利潤之源

獲取巨額利所謂的質量成本指的是與質量有關的一切成本的總稱，它包括不符合質量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預防這些浪費發生所花的錢。

質量成本=預防成本（5-15%）

鑒定成本（10-20%）

內部損失成本（25-35%）

外部損失成本（20-35%）

質量成本所謂的質量成本指的是與質量有關的一切成本的總稱，它包括不符合1

預防成本（5-15%）

預防成本是為了保證產品質量的穩定和提高，控制工序質量，減少故障損失而事先采取的預防措施所發生的各項費用,它一般包括下列項目。

1）質量計劃工作費。為制定質量政策、目標及質量計劃而進行的一系列活動所發生的費用，也包括編寫質量手冊、體系文件所發生的費用。

2）設計評審費。開發設計新產品在設計過程的各階段所進行的設計評審及實驗試驗所支付的一切費用，也包括產品更新的設計評審活動的費用。

3）供應商評價費用。供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。

4）質量審核費。對質量管理體系、工序質量和對供應單位的質量保證能力進行質量審核所支付的一切費用。

5）顧客調查費用。顧客調查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調查研究和分析所花費的費用。

6）

質量培訓費。以達到質量要求或改進產品質量為目的而對企業人員進行的正式培訓或臨時培訓，包括制訂培訓計劃直到實施所發生的一切費用。

7）

質量改進措施費。制定和貫徹各項質量改進措施計劃，以達到提高產品質量或質量管理水平而職工的進行活動所發生的一切費用。

8）質量獎。質量獎及質量管理小組獎等用于質量（包括安全、節能）的獎金。

9）過程控制費用。過程控制費用是為質量控制和改進現有過程能力的研究和分析制造過程(包括供應商的制造工序)所需全部時間的費用支出；為有效實施或執行質量規劃而對車間工作人員提供技術指導所需的費用支出；在生產操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。1

預防成本（5-15%）

預防成本是為了保證產品質量

2

鑒定成本（10-20%）

鑒定成本是“用于試驗和檢驗，以評定產品是否符合所規定的質量水平所支付的費用”一般包括以下各項。

1）

進貨檢驗費。對購進的原材料、協作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐協作廠的監督檢查、協作配套產品的質量審核費用。

2）

工序檢驗費。產品制造過程中對在制品或中間品質量所進行的檢驗而支付的費用。

3）

成品檢驗費。對完工產品鑒別是否符合質量要求而進行的檢驗或試驗所發生的費用，包括產品質量審核費用。

4）

試驗設備維修費。試驗設備、檢測工具、計量儀表的日常維護、校準所支付的費用。

5）

試驗材料及勞務費。破壞性試驗所消耗產品成本以及耗用的材料和勞務費用。

2

鑒定成本（10-20%）

鑒定成本是“用于試3

內部損失成本（25-35%）

內部損失成本是交貨前因產品不能滿足質量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。也就是指產品在出廠前由于發生質量缺陷而造成的損失，以及為處理質量故障所發生的費用之和。包括以下各項。

1）

廢品損失。指因產品（包括外購、外協產品物資）無法修復的缺陷或在經濟上不值得修復而報廢所造成的損失。

2）

返工損失。指為修復不良品而發生的成本費用及為解決普遍性質量缺陷在定額工時以外增加的操作成本。

3）

復檢費。指對返工或校正后的產品進行重復檢查和試驗所發生的費用。

4）

停工損失。指由于各種質量缺陷而引起的設備停工所造成的損失。

5）

產量損失。指由于改進質量控制方法使產量降低的損失。

6）

質量故障處理費。指由于處理內部故障而發生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用。

7）

質量降級損失。指產品質量達不到原有精度要求因而降低等級所造成的損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。3

內部損失成本（25-35%）

內部損失成本是交貨4

外部損失成本（25-35%）

外部損失成本是交貨后因產品不能滿足質量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關質量的賠償、訴訟費用等。也就是指產品在用戶使用中發現質量缺陷而產生的一切費用和損失總和。它同內部損失成本的區別，在于產品質量問題是發生在發貨之后。包括以下各項。

1）

索賠費用。指由于產品質量缺陷經用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。

2）

退貨損失。指由于產品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。

3）

保修費用。指在保修期間或根據合同規定對用戶提供修理服務的一切費用。

4）

降價損失。指由于產品質量低于標準，經與用戶協商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。

5）

訴訟費用。即因產品質量問題而造成的訴訟費用。

6）

返修或挑選費。即產品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復檢及有關設備折舊費用。

7）

其他。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。4

外部損失成本（25-35%）

外部損失成本是交貨質量成本與我們每個人都有關，認識質量成本就要求我們有成本意識1.我們的工作就是零缺陷2.第一次就事情做對最經濟

3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質量成本在做貢獻，公司也會感謝你的質量成本與我們每個人都有關，謝謝大家的聆聽結束謝謝大家的聆聽結束品質意識培訓之二品質的重要性品質意識培訓之二品質的重要性品質管理，始于教育，終于教育．質量教育是質量管理重要的一項基礎工作。通過質量教育不斷增強職工的質量意識，并使之掌握和運用質量管理的方法和技術；使職工牢固地樹立質量第一的觀念，明確提高質量對于整個國家、企業的重要作用，認識到自己在提高質量中的責任，自覺地提高管理水平和技術水平以及不斷地提高自身的工作質量,最終達到全員參與，全面品管之目的品質管理，始于教育，終于教育．質量教育是質量管理重要的一項基

講授內容

第一章：何謂品質？

第二章：品質的重要性第三章：品質意識理念

講授內容

第二章品質的重要性第二章品質的重要性質量可以興國質量可以興廠質量可以興家質量可以興人質量可以興國日本----質量興國

日本產品在40年代時質量低劣，但50年代后，日本確立了質量興國和教育立國的戰略方針。先是從美國請來戴明博士等質量管理專家講學，向美國虛心學習統計質量控制理論和技術，并造就了石川馨等一批優秀的質量人才，又把質量培訓與教育貫穿于質量管理始終。到60年代，日本創造性地發展了全面質量管理理論和方法，先后提出了“品質圈QCC”、“TQM”

等新理論和新方法，還培養了一大批各種層次的質量人才。人的質量的決定了產品質量也決定了國家的經濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機等一大批產品質量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優質產品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經濟強國。日本----質量興國質量管理之父－－戴明

50年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的“招數”在20世紀80年代美國對他的重新發現，不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟，并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統計學大師”、“質量管理之父”、“日本經濟的救世主”、“美國復興的導師”、“工業革命先驅”……神一般的光環籠罩在他的頭上。他是一名大學的統計學教授，兼管理咨詢專家。二戰結束，他一直都在向美國呼喊：劣質高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續改善質量持續降低成本才是生存之道，因此企業觀念和管理機制必須轉變到“全面質量管理”和“人性化管理”，才使能企業有持續改善能力和持續競爭力……可惜，隨著二戰的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發現了他，在這30年里，經常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業迅速崛起，被稱為“日本企業之神”。質量管理之父－－戴明曰本發現戴明戰敗后的日本，經濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且幾乎沒有自然資源，日本人面臨著生存挑戰。當然，他們的企業家也在試圖做艱辛的嘗試，把產品輸入海外市場，但產品上的“MadeinJapan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質產品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰后重建，曾派遣包括戴明在內的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業家全部到場，無一缺席。“房間里人數不多，卻控制著日本當時80％的資本。”所以，當他回答“日本企業應該如何向美國企業學習管理”時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統計分析，建立質量管理機制，5年之后，你們產品的質量將超過美國。”曰本發現戴明當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生產水平。但8月初戴明應邀舉辦為期8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工協會設立日本全面質量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質量管理方面的杰出企業及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發戴明二等瑞寶獎。此后30年，戴明在日本舉辦全面質量管理培訓及咨詢，日本各地自發組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰后新起的一代青年商業領袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產品質量，而是整個日本工業打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰前的生美國重新發現戴明1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片——《日本行，我們為什么不能?》

1980年的美國經濟，處于崩潰邊緣——美國產品在國際市場飽受冷遇，在國內市場被日本產品風卷殘云，“日本制造”成了優質低價的代名詞。何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業第一手資料的《日本行，我們為什么不能?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經濟奇跡”后面使美國產品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發現了戴明。他們在華盛頓特區的一間潮濕發霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。現在，身陷絕境的美國企業愿意聽他說話了。《日本行，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內出血”戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革。美國重新發現戴明摩托羅拉等公司也在戴明持續10年的幫助下發動“全面質量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構、商業院校、醫院也對戴明全新的管理理念與方法，產生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他入選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統親自向他頒發國家技術獎。1988年，美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎。自1980年后，14個大學向他頒發榮譽博士學位。

“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”著名管理大師彼得·德魯克贊美他。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導的質量運動，公司在最近5年至少節省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前10位，傳統經濟重新煥發生機，并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發。中國能不能發現戴明?日本行，為什么我們中國不能?摩托羅拉等公司也在戴明持續10年的幫助下發動“全面質量管日本行，我們為什么不能?中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節的精神，細節決定成敗（成大事著不拘小節）缺乏的敬業精神，責任心！鄧小平說過，“產品質量的問題從一個側面反映出民族素質”日本行，我們為什么不能?海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子：如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異”這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原有水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子：MOTORALA--質量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理質量之路？”摩托羅拉的回答是：“為了生存。”

注解：6西格瑪管理為一種目前最新的一種全面質量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，凈利成成長近20%

節省的成本達140億美元

平均每年生產力提高12.3%

MOTORALA--質量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理GE-6西格瑪質量成功之路

GE公司總裁JackWelch說，

6西格瑪“是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。”

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000億美元

JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。GE-6西格瑪質量成功之路

GE公司總裁JackWelc日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故事:總裁御手洗富士夫早年在美國考察中，看到日本貨因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今后只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目相看。在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。日本佳能–十美分

感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人，因為他們都是化身為魔鬼的天使。日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故事:總裁御手洗富士

海爾—中國企業質量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147萬人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例的大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業成長速度最快的企業.

海爾—中國企業質量管理典范

1984年成立.

從單一冰海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創名牌。

海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘新購并的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發表文章寫到:「…從她的身上反映品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」「海爾人」為此發動了一場大討論.企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.新購并的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由于責任心海爾品質觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾售后服務理念—

（1）用戶永遠是對的.

（2）如果用戶錯了，請參照第一條

海爾品質觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優秀的產品賣信譽而不是賣產品

張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣產品」。產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。賣信譽而不是賣產品張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣---環環相扣的品質管理

1.海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。

2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。

3.產品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出場紀錄」找到責任人和原因。---環環相扣的品質管理

1.海爾生產線的十個重點工作程序都三零企業「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以

產品零缺陷使用零抱怨

服務零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。三零企業「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以愛立信的衰敗----質量之禍

百年歷史的愛立信與NOKIA，MOTORALA并稱世界移動市場但1998起，3年里市場占有率從18%到5%，在中國市場手機市場占有率從1/3到2%，從手機領頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后其后業績一路下滑，面臨破產，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌人們納悶許多企業在中國這個飛速發展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？愛立信的衰敗----質量之禍百年歷史的愛立信與NOKIA，調查結果為愛立信的手機質量和服務不好導致了愛立信的衰敗2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“T28”存在質量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28”質量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質量也很差。比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了25元就修好了”更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網許可證的情況下就在市場銷售。質量和服務的缺陷，使愛立信輸掉了他從沒想放棄的中國市場，也輸掉他整個自己。調查結果為愛立信的手機質量和服務不好導致了愛立信的衰敗企業的衰敗----質量之禍

三株，3年銷售額提高64倍，達80億，15萬員工保健品帝國，就是因為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌.秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規模極度膨脹，自己生產不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導致質量嚴重下滑，結果被市場淘汰.日本三凌汽車，因為汽車設計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業的信用和汽車銷售嚴重下滑，已經陷入困境企業的衰敗----質量之禍三株，3年銷售額提高64倍，達8

質量----提高競爭力的利器

1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什么？

當時被調查的500名中國企業家，有83%認為提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大。

我國企業與國外企業相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業才能立于不敗之地質量----提高競爭力的利器

1998年企業的競爭----質量的競爭21世紀是質量的世紀，質量競爭更加激烈的世紀。企業惟有牢牢抓助質量這個企業的生命線才能立于不敗之地，請牢記“品質是價值與尊嚴的起點，是企業賴以生存的命脈”企業經營必須在提高產品和服務質量、創新質量上下功夫，生產世界級質量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。1.企業不僅產品質量要優異，達到用戶的需求，還必須以優異的服務來滿足用戶的需求。企業的競爭----質量的競爭21世紀是質量的世紀，質量競爭更2.在產品質量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足用戶對功能和性能標準以外的新要求；3.不僅要滿足用戶物質上的要求，而且要創造具有魅力質量，使用戶獲得精神上的享受。4.同時要物美價廉，引導消費，從而實現企業為社會服務，企業獲利，員工受益，達到顧客---企業---分供方---員工連鎖互利的關系。5.要做到這一點，企業必須建立用戶完全滿意的經營理念和質量價值觀，不斷增強全體員工的質量意識，市場意識、競爭意識，以及提高質量、降低成本的使命感和責任心。惟有此才能使企業立于不敗之地。

2.在產品質量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足質量----利潤之源

獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本；

通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。

對于很多公司來說，因質量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發生在經理、設計人員、采購人員、監督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質量成本。

一般地說，質量成本約相當于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤=銷售額-（質量成本+制造成本+管理成本）

所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量--利潤之源！

另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤

蓋洛普民意測驗公司調查顧客愿意為高質量額外支付多少錢？

車：1/3；電視機：2/3；鞋：一倍；質量----利潤之源

獲取巨額利所謂的質量成本指的是與質量有關的一切成本的總稱，它包括不符合質量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預防這些浪費發生所花的錢。

質量成本=預防成本（5-15%）

鑒定成本（10-20%）

內部損失成本（25-35%）

外部損失成本（20-35%）

質量成本所謂