報告大綱一、前言二、服務型制造的定義與內涵三、服務型制造的類型：案例四、服務型制造的重要議題五、現況的思考1完整編輯ppt報告大綱一、前言1完整編輯ppt全球制造服務化趨勢國家宏觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，全世界個經濟體都在經歷從制造主導的產業模式向服務型制造業主導的產業模式轉移。2完整編輯ppt全球制造服務化趨勢國家宏觀層面上的產業轉型在產業層面上全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，在其調查的80家制造企業中，服務收入占總銷售收入的平均值超過25%；有19%的制造業公司的服務收入超過總收入的50%3完整編輯ppt全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，在其調查的80家制造企業中，服務收入占總銷售收入的平均值超過25%；有19%的制造業公司的服務收入超過總收入的50%制造流程價值創造4完整編輯ppt全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上制造服務化趨勢5完整編輯ppt制造服務化趨勢5完整編輯ppt服務價值創造流程制造流程價值創造制造服務價值創造6完整編輯ppt服務價值創造流程制造流程價值創造制造服務價值創造6完整編輯p服務創新模式7完整編輯ppt服務創新模式7完整編輯ppt制造服務化過程8完整編輯ppt制造服務化過程8完整編輯ppt當代服務制造技術9完整編輯ppt當代服務制造技術9完整編輯ppt二、制造服務化的定義與內涵10完整編輯ppt二、制造服務化的定義與內涵10完整編輯ppt制造服務化的基本概念操作定義以顧客導向為主，提供結合產品和服務的“bundledoffering”，以提升企業和顧客的一致目標最大化價值&最小化實體成本和數量牽涉「制造系統的創新」全生命周期的思維、新的價值主張、營運模式、內外組織流程與能耐、人力訓練等配套措施相關術語服務化、工業服務、制造服務戰略、基于產品的服務、產品服務11完整編輯ppt制造服務化的基本概念操作定義11完整編輯ppt制造業服務化的驅動因素制造的國際化競爭（世界又熱又平又擠）搭配需求的轉變，結合服務形成差異化競爭供應鏈與價值鏈上廠商角色的調整；外包趨勢制造業者轉型，切入產品(制造、提供、使用)全生命周期服務相關階段產品服務化(ProductServiceSystem,PSS)：一項特別應用滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能(服務)的方式來取代有形產品或與有形產品互補功能經濟：需有商業模式創新，產品生命周期上下游整合環保考慮：需具備環境效益歐盟推動「整合性產品政策」(IntegratedProductPolicy):提升資源使用效率和減少能源消費，以持續改善產品生命周期環境績效「延伸性生產者責任」(ExtendedProducer’sResponsibility,EPR)美國：ExtendedProductResponsibility12完整編輯ppt制造業服務化的驅動因素制造的國際化競爭（世界又熱又平又擠）1廣義制造服務化的范疇1產品設計與創新2生產流程創新6不良品之管理5控制與檢驗4制造3購買7倉儲、包裝及運送8營銷與市場研究12重置\升級11維修10使用9銷售\租賃16最終效用15回收14再利用13取回制造內涵的轉化與產品的區隔制造價值鏈向產品使用周期延伸產品功能與產品架構的同步轉化產品功能的單純轉化狹義制造服務化產品服務化13完整編輯ppt廣義制造服務化的范疇1產品設計與創新2生產流程創新6不良品之主要國家對產品服務化(PS)的定義美國英國日本歐洲PS:為具備市場銷售性，同時能滿足消費者需求的產品及服務組合產品服務化：以產品為導向之服務類型，主要由傳統產品制造商所提供，并將產品視為提供服務或功能的工具或平臺一種創新的商業模式，具備明顯將重點由產品轉移到更多服務上之特性PS是一套整合了「產品」及「服務」，提供具備銷售市場，并創造附加價值來滿足顧客需求之系統把研究范圍限制在以成效為考慮之服務(Performancebasedservice)使用回收物質制造產品之商業模式包括產品、服務、基礎建設、及具相互關系之角色所共同開發之系統，具備競爭力、滿足顧客需求且較傳統商業模式具備較少之環境沖擊具備經濟效益整合產品及服務滿足消費者需求創新服務重點由產品轉移到服務上具銷售市場整合產品及服務滿足客戶需求使用回收物質制造整合產品、服務、基礎建設、相關角色具備競爭力滿足客戶需求具備較少環境沖擊14完整編輯ppt主要國家對產品服務化(PS)的定義美國英國日本歐洲PS:為具制造服務化的新元素就某種程度而言，制造服務化不是全新，但有新的產業價值創造新的現金流（cashflows）新的利潤標定（markup）新的市場區隔新的產品制造與使用生命周期階段一些新的共同元素新的價值主張新的營運模式新的內外流程新的ICT應用15完整編輯ppt制造服務化的新元素就某種程度而言，制造服務化不是全新，但有新三、制造服務化的類型：案例16完整編輯ppt三、制造服務化的類型：案例16完整編輯ppt制造服務化的主要發展方向17完整編輯ppt制造服務化的主要發展方向17完整編輯ppt1.制造業從產品導向轉變為服務導向

FromProduct-focusedtoService-focusedVandermerwe&Rada(1988)：企業藉由服務增加其核心產品的價值由產品延伸，以服務加值商品Chase&Garvin(1989)：制造業為企業的最外層，今日「彈性工廠」(flexiblefactory)將成為明日的「服務工廠」(Servicefactory)制造內涵與價值范疇的轉變Quinn,Dooelwy&Paquette(1990)：價值的產生，由過去來自生產流程的產品價值，轉變為服務創造的附加價值附加價值來源的重新界定Oliva&Kallenberg(2003)：產品制造商整合服務到其核心產品服務與商品之系統整合制造業不只是以「實體產品」來產生價值，而是以「無形服務」產生offering的差異化，進而創造更高的附加價值18完整編輯ppt1.制造業從產品導向轉變為服務導向

FromProduct2.制造業公司的全面性提供

TotalOfferingKotler(1993)：五大服務組合(servicemix)；價值創造中服務的比重有形產品(puretangiblegoods)附加服務的產品(tangiblegoodswithaccompanyingservices)混合型(hybrid)附加產品和服務的服務型產品(majorservicewithaccompanyinggoods&services)純服務(pureservice)Homburg&Garbe(1999)：三種類型的制造服務(industrialservice)；交易發生與服務提供的階段購買前的服務(pre-purchase)購買時的服務(at-purchase)售后服務(after-salespurchase)Mathieu(2001)：三類制造業的服務；服務本身的性質顧客服務(customerservice)產品服務(productservice)服務產品(serviceproducts)制造業不只是扮演有形產品提供者的角色，進一步提供一系列滿足顧客需求的服務19完整編輯ppt2.制造業公司的全面性提供

TotalOfferingKo3.制造業價值鏈地位的轉變

GodownstreamWise&Baumgartner(1999)：Honeywell、GE、Nokia等制造業公司往下游顧客端移動(godownstream)除了核心制造能耐，以「全產品生命周期」(entireproductlifecycle)的概念來思考具經濟效益的活動Davies(2003;2005)：企業以提供「整合性的解決方案」為主，制造業公司往下游移動，以確保其可以在整合性的平臺運作，創造客戶所需要的價值Non-smartusersvs.smartusers制造業以「全產品生命周期」的概念，思考其在價值鏈下游端可提供的服務20完整編輯ppt3.制造業價值鏈地位的轉變

GodownstreamWis全產品生命周期的各個階段數據源：http://www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide21完整編輯ppt全產品生命周期的各個階段數據源：http://www.bib4.制造業在顧客親合度上的提升

CustomerIntimacyCohen,Cull,Lee&Willen(2000)：企業制定符合顧客需求的策略，提升顧客在售后服務的滿意度Saturn公司的定位以顧客為中心(customer-focused)，其優異績效的KSFs：制定service-supplychainstrategy，以符合顧客變動的需求有效運用「channelpartner」去執行該策略Bainesetal.(2007)：產品服務系統的設計須從客戶的觀點切入，讓顧客早期涉入(earlyinvolvementwithcustomers)顧客親合度可能只是必要條件制造業者與客戶之間的互動關系必需更加密切，以開發出更符合顧客需求的offering22完整編輯ppt4.制造業在顧客親合度上的提升

CustomerIntim5.提供功能和使用權，并非產品本身

Functionality/UseProvidedWhite,Stoughton&Feng(1999)：價值的創造和衡量以「提供的功能」(functionprovided)為主對制造業者而言，產品變成傳達該功能的一項工具，產品本身并非目的Reiskin,White,Johnson&Votta(2000)：對顧客而言，「功能」(function)為附加價值來源Bainesetal.(2007)：產品服務系統強調「saleofuse」非「saleofproduct」顧客付費以使用該資產，而非購買它Toffel(2008)：供貨商提供功能(functionality)，而非產品氣溫控制服務，而非暖器和冷氣；地板服務，而非地毯新型態的交易模式：制造業跳脫過去以產品本身為主的交易要件，改以提供offering的功能/使用權23完整編輯ppt5.提供功能和使用權，并非產品本身

Functionalit以產品為主的服務（product-basedservices）之案例服務公司內容化學管理服務CastrolIndustrial為工業客戶管理化學采購、傳送、檢查、盤存、保管和處理。尋求流程效率改善，報酬是建立在成本節省之上，而非交易數量文件服務Xerox整合文件儲存和復制技術（Xerox傳統的優勢）到顧客的商業系統，進而產生自動、及時和客制化的文件管理移動服務Call-a-Car~會員組織擁有很多汽車，注冊者付固定的費用和每公里/小時固定的費用，車子會透過中央預約中心，依照顧客需求作保留設備服務Interface；DuPontFlooringSystemsInterface「長青租賃計劃」（EvergreenLeaseProgram）：顧客租地毯，Interface負責維修到特定的標準。DuPont除了租地毯，還以地毯生命周期的概念，提供地毯的一系列相關服務數據源：White(1999)24完整編輯ppt以產品為主的服務（product-basedservice產品服務系統的個案類別例子產品種類公司使用導向運輸服務「以公里數計價」(Payperkm)、租車輛、維修服務Scania、ASG、Volvo、Volkswagen、MercedezBenz清潔功能自助洗衣店或是工業上的清洗，例如醫院和飯店的床單和工作衣服ISS、ElectroluxEuroclean「Powerbythehour」引擎制造商并不只賣引擎，商業模式也建立在飛行的小時數上RollsRoyce、Volvo、Aero、GECapital結果導向需求面管理(DSM)和最少成本規劃(LCP)公用事業公司，例如能源、汽油和熱能Sydkraft、Vattenfall、RMM、EnergyGmbH、GasdeBordeaux全面辦公室管理設備服務和空間管理Kambium、Coro、Wilkhahn、Gispen整合性蟲害管理透過不含化學成分的方式，預防和管理蟲害的侵擾Ciba-Geigy數據源：整理自Mont(2004)25完整編輯ppt產品服務系統的個案類別例子產品種類公司使用導向運輸服務「以公案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(CostperUnit)(1/2)傳統商業模式(以量計價)杜邦涂料賣越多，利潤越高約30%之涂料沒有使用在汽車上，而是直接到廢氣或廢水中杜邦與福特分析此問題，發現福特所需要的其實不是產品(涂料)，而是服務(烤漆)涂料的制造、使用階段衍生問題的處理為杜邦之核心能耐這個概念上的轉換形成兩公司間之新商業關系新商業模式(CostperUnit,產品單位計價)依據做表面處理之汽車數量而非涂料使用量收費找出各種可提升效率及減少廢棄物之可能性尋找替代原料26完整編輯ppt案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(CostperUnit)(2/2)效益：福特自CPU計劃從1996年實施以來，福特已減少35%至40%之表面處理成本揮發性有機化合物排放量已減少50%涂料使用效率之提升，進而減少廢氣及廢水之排放效益：杜邦每加侖涂料之成本在前兩年均減少8%，而在第三年減少了4.5%也成為福特汽車所優先選擇的涂料供貨商，提供北美洲18個廠中11家之涂料，占區域總使用量之50%提升其競爭門坎，并維持其市場占有率27完整編輯ppt案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost案例二：GE之「Powerbythehour」(1/2)背景2000年左右GE航天事業營收由原本兩位數的成長率，降至5-6%，轉而強調customerexperience-ledinnovationaserviceofferingthataddressedboththefunctionalandemotionalneedsofaclient營運模式的內涵：

selling“aircraftthrust”or“guaranteeduptime”從賣給客戶持續折舊的資產，轉而提供客戶功能性的服務承諾GEwillbearresponsibilityforgettinganaircraftintotheairattheappointedhour28完整編輯ppt案例二：GE之「Powerbythehour」(1/案例二：GE之「Powerbythehour」(2/2)數據源：Tekes(2007),SeizingtheWhiteSpaceInnovationServiceConceptsintheUnitedStates.29完整編輯ppt案例二：GE之「Powerbythehour」(2案例三：「復雜產品系統」之整體解決方案延伸服務參與設計和裝置風力發電機組的丹麥團隊，由于掌握核心技術，在建筑完成后，在哥本哈根透過遠端監控的方式，提供攸關客戶使用的延伸服務巴林的世貿中心之風力發電系統30完整編輯ppt案例三：「復雜產品系統」之整體解決方案延伸服務參與設計和裝「復雜產品系統」(CoPS)的階層類型復雜產品系統(ComplexProductSystems;CoPS)復雜產品(ComplexProducts)

(如aircraft,high-speedtrains,turbines)復雜系統(ComplexSystems)大型IT/軟件計劃(LargeIT/SoftwareProjects)

(如largeERP,softwaresystem)大型技術系統(LargeTechnicalSystems;LTS)

(如telecomnetwork,electronicroadpricingsystem)大型工程計劃(LargeEngineeringProjects;LEP)(Constructs)(如airport,massrapidtransit,hydro)數據源：RenandYeo(2006)31完整編輯ppt「復雜產品系統」(CoPS)的階層類型復雜產品系統(Com四、制造服務化的重要議題32完整編輯ppt四、制造服務化的重要議題32完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(1/2)幾個重要議題，為營運模式之重要元素新的價值主張從顧客親合度，以及廠商與客戶（或上下游互動）的角度設計價值主張，可以產生差異化競爭優勢和新的價值創造Co-creation：新的價值主張不能從個別廠商的角度來思考，必須要考慮到跨組織之間的關系；特別是B2B一些國家的制造服務化研發計劃，強調由廠商與重要客戶一起發展IBM之維修服務：PC（外包）vs.Server&Mainframe（不外包）新的核心能耐/平臺以廠商的獨特核心能耐作為基礎，進而在客戶長時間使用的過程中提供他人所難以取代的延伸服務「復雜產品系統」（ComplexProductSystems；

CoPS）牽涉到許多工程、制造與服務的系統整合復雜、高價值、工程密集（engineering-intensive）的資本財或計劃特色，包括：復雜的系統架構、牽涉多方面的知識、技能、產品與零組件、軟硬件的整合、很強的客制化與系統整合程度33完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(1/2)幾個重要議題，為營運模式之營運模式觀點的重要議題(2/2)新的企業組織與內外流程必須面對企業內部的組織改革，不僅可能要成立新部門，而且需要處理新部門與既有的制造部門之間的互動關系新的企業組織類型則與新的價值主張要相呼應，產生新的內外流程、與新的ICT應用新的定價模式與營收模式（revenuemodel）制造服務化改變了供貨商與客戶之間的關系，因而會產生新的定價模式與營收模式有些模式更牽涉到與客戶之間的收益分享等問題交易目標之所有權界定產品服務化或部分的制造服務化型態著重于提供功能和使用權，并非產品本身，因此，交易目標之所有權必須依照營運模式重新界定。34完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(2/2)新的企業組織與內外流程34五、現況的思考35完整編輯ppt五、現況的思考35完整編輯pptMode1（產品延伸服務）：國內外案例比較供應鏈的再結構新供應鏈關系的價值創造附注業界的問題新的cashflow之創造。valuestream之創造。產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供全球紡織數據源：本研究36完整編輯pptMode1（產品延伸服務）：國內外案例比較供應鏈的再結構Mode2（產品功能性服務）：國內外案例比較產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供附注業界的問題服務出口之擴展。全生命周期的涵蓋范圍技術/系統復雜性低技術/系統復雜性高IBM之

系統租賃服務Apple之iPod數據源：本研究37完整編輯pptMode2（產品功能性服務）：國內外案例比較產品/服務之功Mode3（整合性解決方案）：國內外案例比較技術/系統復雜性低技術/系統復雜性高附注業界的問題：系統整合能力。服務出口之擴展。新的cashflow之創造。valuestream之創造。全生命周期之涵蓋范圍。產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供供應鏈之再結構新供應鏈關系的價值創造Nokia之「整體性解決方案」IBM之「藍色易捷解決方案」與「全球企業咨詢服務」ServicebyInnovation數據源：本研究38完整編輯pptMode3（整合性解決方案）：國內外案例比較技術/系統復雜國內vs.國外制造服務化個案之比較

BestServForum的三份成果報告

Review：修正后的企業模型數據源：TechnologyIndustriesofFinland(2007)組件和結構運作程序事業顧客資源顧客運作顧客程序顧客事業網絡能力顧客親密度

和關系管理材料,組件,模塊供貨商機器,系統供貨商解決方案供貨商程序(維修伙伴)績效伙伴價值伙伴39完整編輯ppt國內vs.國外制造服務化個案之比較

BestServFor芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(1/3)面向芬蘭歐盟美國政策基調「制造服務化」為服務業和服務創新愿景的方向之一。最終目標芬蘭掌握與發展競爭優勢，建立以「客戶為中心」的服務業。歐盟未來制造業呈現方式以復雜產品系統概念為基礎，發展「高附加價值歐洲制造」「知識為基礎的工廠」。政府角色相對較不明顯，但由「產品延伸責任」（ExtendedProductResponsibility,EPR）概念出發，在「產品服務化」有相當程度的著墨。先期研究由TechnologyIndustriesofFinland自2003起發表一系列的BestServ研究計劃，針對制造業服務化進行可行性研究，闡明制造服務(IndustrialService,制造服務)的企業實務；開啟「創新制造」計劃的推動方向。FP5~FP7計劃一脈相承，FP5提出「延伸性產品」的基本概念。由環保署委托「泰勒斯研究所」（TellusInstitute），執行產品服務化的研究分析，至今仍持續進行，主要目的是希冀藉由實證資料以彌補文獻研究內容的不足。愿景規劃與塑造在服務業和服務創新愿景下，延伸規劃芬蘭「制造服務化」發展方向與路徑圖等。透過ManuFuture平臺研擬「制造業2020愿景」。40完整編輯ppt芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(1/3)芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(2/3)

面向芬蘭歐盟美國建立營運模式共創與知識交流平臺「BestServ論壇」。制造服務企業日（IndustrialServiceBusinessDay,ISBD），每年固定舉行一次。透過ManuFuture平臺：1.建立透過ManuFuture平臺的知識社群，增加產業相關利害關系人的參與。2.歐洲永續制造（SustainableManufacturing）策略的分享，著重在策略性制造研發活動的補助面。3.確保財務資源的流通。4.在政府和公共的層級，促進制造業正面的公共形象。5.強化跟其他歐洲技術平臺的合作。6.最大化創新和經濟的成果，確保FP7的有效執行。7.實行國際網絡和合作的策略美國環保署挑選「化學品管理服務」作為其推廣對象，聯合許多大型化學品制造商，成立「化學品策略伙伴」（ChemicalStrategiesPartnership,CSP），主要工作包括CMS相關制度建立、案例分析、CMS論壇、實際參與執行以及相關推廣作業。分析與發展相關議題、要素與模式主要研發計劃（如下），支持跨組織的合作，分析與發展相關議題、要素與模式。藉「BestServ論壇」引發相關的分析與討論。在ManuFuture平臺下執行「確保歐洲制造業未來之策略性研究議題」（StrategicResearchAgenda,SRA）。「泰勒斯研究所」（TellusInstitute）及部分學者相關研究。41完整編輯ppt芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(2/3)芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(3/3)

面向芬蘭歐盟美國主要研發計劃SISU2010計劃：發展芬蘭在制造方面的創新思維，以及芬蘭制造業的相關能力。Serve計劃：促進創新服務概念和新服務營運模式的發展，「制造服務」。ConceptsofOperations計劃：促進芬蘭企業制造/營運的know-how和技術，發展新的營運概念。透過歐盟FP7較大規模的聯合技術計劃（JointTechnologyInitiatives,JTI）進行。透過國家、地區性計劃來落實。例如：CSP在美國環保署的資助下，在硅谷執行區域性的CMS實驗性計劃。發展支持網絡透過SISU2010等上述計劃推動跨國性研究合作和研究人員的交換合作。與第七期歐盟科研架構計劃合作，并與「歐洲制造業科技平臺」（ManuFuturePlatform/EuropeanTechnologyPlatform,ETP）交流。研究、推廣和協助企業，例如：挪威研究委員會（ResearchCouncilofNorway）建立「Norman」為「研究型創新中心」（CenterforResearch-basedInnovation），以支持制造業新興和跨部門的研究，建立下世代制造的理論、方法、模型和管理工具。英國「經濟暨社會研究委員會」（EconomicandSocialResearchCouncil,ESRC）資助成立「復雜產品系統創新中心」（ComplexProductSystemsInnovationCenter）。化學品策略伙伴」（ChemicalStrategiesPartnership,CSP）之主要成果：與企業共同開發CMS計劃。工具手冊及訂價法。CMS論壇。2000、2004和2005年產業報告。數據源：本研究歸納整理42完整編輯ppt芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(3/3)提供者和使用者之間的共同創造關系：

制造服務化觀點ProviderUser制造能力系統整合營運服務服務提供提供者的能力使用者的角色產品的客制化程度產品架構的復雜度設備的使用年限與成本低高共同創造者(SmartUser)接受者產品/資源協助顧客流程和營運的服務提供整合解決方案提供的目標RawMaterialComponentsModuleSystem整合解決方案(Mode3)產品延伸服務(Mode1)產品功能性(Mode2)價值共創產品提供信息者產品的特性數據源：參考Davies(2004;2006);Kalliokoskietal.(2003);本研究43完整編輯ppt提供者和使用者之間的共同創造關系：

制造服務化觀點Provi報告完畢

敬請指教44完整編輯ppt報告完畢

敬請指教44完報告大綱一、前言二、服務型制造的定義與內涵三、服務型制造的類型：案例四、服務型制造的重要議題五、現況的思考45完整編輯ppt報告大綱一、前言1完整編輯ppt全球制造服務化趨勢國家宏觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，全世界個經濟體都在經歷從制造主導的產業模式向服務型制造業主導的產業模式轉移。46完整編輯ppt全球制造服務化趨勢國家宏觀層面上的產業轉型在產業層面上全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，在其調查的80家制造企業中，服務收入占總銷售收入的平均值超過25%；有19%的制造業公司的服務收入超過總收入的50%47完整編輯ppt全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上就表現為生產型制造向服務型轉變，根據德勤公司研究報告《基于全球服務業和零部件管理調研》表明，在其調查的80家制造企業中，服務收入占總銷售收入的平均值超過25%；有19%的制造業公司的服務收入超過總收入的50%制造流程價值創造48完整編輯ppt全球制造服務化趨勢企業微觀層面上的產業轉型在產業層面上制造服務化趨勢49完整編輯ppt制造服務化趨勢5完整編輯ppt服務價值創造流程制造流程價值創造制造服務價值創造50完整編輯ppt服務價值創造流程制造流程價值創造制造服務價值創造6完整編輯p服務創新模式51完整編輯ppt服務創新模式7完整編輯ppt制造服務化過程52完整編輯ppt制造服務化過程8完整編輯ppt當代服務制造技術53完整編輯ppt當代服務制造技術9完整編輯ppt二、制造服務化的定義與內涵54完整編輯ppt二、制造服務化的定義與內涵10完整編輯ppt制造服務化的基本概念操作定義以顧客導向為主，提供結合產品和服務的“bundledoffering”，以提升企業和顧客的一致目標最大化價值&最小化實體成本和數量牽涉「制造系統的創新」全生命周期的思維、新的價值主張、營運模式、內外組織流程與能耐、人力訓練等配套措施相關術語服務化、工業服務、制造服務戰略、基于產品的服務、產品服務55完整編輯ppt制造服務化的基本概念操作定義11完整編輯ppt制造業服務化的驅動因素制造的國際化競爭（世界又熱又平又擠）搭配需求的轉變，結合服務形成差異化競爭供應鏈與價值鏈上廠商角色的調整；外包趨勢制造業者轉型，切入產品(制造、提供、使用)全生命周期服務相關階段產品服務化(ProductServiceSystem,PSS)：一項特別應用滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能(服務)的方式來取代有形產品或與有形產品互補功能經濟：需有商業模式創新，產品生命周期上下游整合環保考慮：需具備環境效益歐盟推動「整合性產品政策」(IntegratedProductPolicy):提升資源使用效率和減少能源消費，以持續改善產品生命周期環境績效「延伸性生產者責任」(ExtendedProducer’sResponsibility,EPR)美國：ExtendedProductResponsibility56完整編輯ppt制造業服務化的驅動因素制造的國際化競爭（世界又熱又平又擠）1廣義制造服務化的范疇1產品設計與創新2生產流程創新6不良品之管理5控制與檢驗4制造3購買7倉儲、包裝及運送8營銷與市場研究12重置\升級11維修10使用9銷售\租賃16最終效用15回收14再利用13取回制造內涵的轉化與產品的區隔制造價值鏈向產品使用周期延伸產品功能與產品架構的同步轉化產品功能的單純轉化狹義制造服務化產品服務化57完整編輯ppt廣義制造服務化的范疇1產品設計與創新2生產流程創新6不良品之主要國家對產品服務化(PS)的定義美國英國日本歐洲PS:為具備市場銷售性，同時能滿足消費者需求的產品及服務組合產品服務化：以產品為導向之服務類型，主要由傳統產品制造商所提供，并將產品視為提供服務或功能的工具或平臺一種創新的商業模式，具備明顯將重點由產品轉移到更多服務上之特性PS是一套整合了「產品」及「服務」，提供具備銷售市場，并創造附加價值來滿足顧客需求之系統把研究范圍限制在以成效為考慮之服務(Performancebasedservice)使用回收物質制造產品之商業模式包括產品、服務、基礎建設、及具相互關系之角色所共同開發之系統，具備競爭力、滿足顧客需求且較傳統商業模式具備較少之環境沖擊具備經濟效益整合產品及服務滿足消費者需求創新服務重點由產品轉移到服務上具銷售市場整合產品及服務滿足客戶需求使用回收物質制造整合產品、服務、基礎建設、相關角色具備競爭力滿足客戶需求具備較少環境沖擊58完整編輯ppt主要國家對產品服務化(PS)的定義美國英國日本歐洲PS:為具制造服務化的新元素就某種程度而言，制造服務化不是全新，但有新的產業價值創造新的現金流（cashflows）新的利潤標定（markup）新的市場區隔新的產品制造與使用生命周期階段一些新的共同元素新的價值主張新的營運模式新的內外流程新的ICT應用59完整編輯ppt制造服務化的新元素就某種程度而言，制造服務化不是全新，但有新三、制造服務化的類型：案例60完整編輯ppt三、制造服務化的類型：案例16完整編輯ppt制造服務化的主要發展方向61完整編輯ppt制造服務化的主要發展方向17完整編輯ppt1.制造業從產品導向轉變為服務導向

FromProduct-focusedtoService-focusedVandermerwe&Rada(1988)：企業藉由服務增加其核心產品的價值由產品延伸，以服務加值商品Chase&Garvin(1989)：制造業為企業的最外層，今日「彈性工廠」(flexiblefactory)將成為明日的「服務工廠」(Servicefactory)制造內涵與價值范疇的轉變Quinn,Dooelwy&Paquette(1990)：價值的產生，由過去來自生產流程的產品價值，轉變為服務創造的附加價值附加價值來源的重新界定Oliva&Kallenberg(2003)：產品制造商整合服務到其核心產品服務與商品之系統整合制造業不只是以「實體產品」來產生價值，而是以「無形服務」產生offering的差異化，進而創造更高的附加價值62完整編輯ppt1.制造業從產品導向轉變為服務導向

FromProduct2.制造業公司的全面性提供

TotalOfferingKotler(1993)：五大服務組合(servicemix)；價值創造中服務的比重有形產品(puretangiblegoods)附加服務的產品(tangiblegoodswithaccompanyingservices)混合型(hybrid)附加產品和服務的服務型產品(majorservicewithaccompanyinggoods&services)純服務(pureservice)Homburg&Garbe(1999)：三種類型的制造服務(industrialservice)；交易發生與服務提供的階段購買前的服務(pre-purchase)購買時的服務(at-purchase)售后服務(after-salespurchase)Mathieu(2001)：三類制造業的服務；服務本身的性質顧客服務(customerservice)產品服務(productservice)服務產品(serviceproducts)制造業不只是扮演有形產品提供者的角色，進一步提供一系列滿足顧客需求的服務63完整編輯ppt2.制造業公司的全面性提供

TotalOfferingKo3.制造業價值鏈地位的轉變

GodownstreamWise&Baumgartner(1999)：Honeywell、GE、Nokia等制造業公司往下游顧客端移動(godownstream)除了核心制造能耐，以「全產品生命周期」(entireproductlifecycle)的概念來思考具經濟效益的活動Davies(2003;2005)：企業以提供「整合性的解決方案」為主，制造業公司往下游移動，以確保其可以在整合性的平臺運作，創造客戶所需要的價值Non-smartusersvs.smartusers制造業以「全產品生命周期」的概念，思考其在價值鏈下游端可提供的服務64完整編輯ppt3.制造業價值鏈地位的轉變

GodownstreamWis全產品生命周期的各個階段數據源：http://www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide65完整編輯ppt全產品生命周期的各個階段數據源：http://www.bib4.制造業在顧客親合度上的提升

CustomerIntimacyCohen,Cull,Lee&Willen(2000)：企業制定符合顧客需求的策略，提升顧客在售后服務的滿意度Saturn公司的定位以顧客為中心(customer-focused)，其優異績效的KSFs：制定service-supplychainstrategy，以符合顧客變動的需求有效運用「channelpartner」去執行該策略Bainesetal.(2007)：產品服務系統的設計須從客戶的觀點切入，讓顧客早期涉入(earlyinvolvementwithcustomers)顧客親合度可能只是必要條件制造業者與客戶之間的互動關系必需更加密切，以開發出更符合顧客需求的offering66完整編輯ppt4.制造業在顧客親合度上的提升

CustomerIntim5.提供功能和使用權，并非產品本身

Functionality/UseProvidedWhite,Stoughton&Feng(1999)：價值的創造和衡量以「提供的功能」(functionprovided)為主對制造業者而言，產品變成傳達該功能的一項工具，產品本身并非目的Reiskin,White,Johnson&Votta(2000)：對顧客而言，「功能」(function)為附加價值來源Bainesetal.(2007)：產品服務系統強調「saleofuse」非「saleofproduct」顧客付費以使用該資產，而非購買它Toffel(2008)：供貨商提供功能(functionality)，而非產品氣溫控制服務，而非暖器和冷氣；地板服務，而非地毯新型態的交易模式：制造業跳脫過去以產品本身為主的交易要件，改以提供offering的功能/使用權67完整編輯ppt5.提供功能和使用權，并非產品本身

Functionalit以產品為主的服務（product-basedservices）之案例服務公司內容化學管理服務CastrolIndustrial為工業客戶管理化學采購、傳送、檢查、盤存、保管和處理。尋求流程效率改善，報酬是建立在成本節省之上，而非交易數量文件服務Xerox整合文件儲存和復制技術（Xerox傳統的優勢）到顧客的商業系統，進而產生自動、及時和客制化的文件管理移動服務Call-a-Car~會員組織擁有很多汽車，注冊者付固定的費用和每公里/小時固定的費用，車子會透過中央預約中心，依照顧客需求作保留設備服務Interface；DuPontFlooringSystemsInterface「長青租賃計劃」（EvergreenLeaseProgram）：顧客租地毯，Interface負責維修到特定的標準。DuPont除了租地毯，還以地毯生命周期的概念，提供地毯的一系列相關服務數據源：White(1999)68完整編輯ppt以產品為主的服務（product-basedservice產品服務系統的個案類別例子產品種類公司使用導向運輸服務「以公里數計價」(Payperkm)、租車輛、維修服務Scania、ASG、Volvo、Volkswagen、MercedezBenz清潔功能自助洗衣店或是工業上的清洗，例如醫院和飯店的床單和工作衣服ISS、ElectroluxEuroclean「Powerbythehour」引擎制造商并不只賣引擎，商業模式也建立在飛行的小時數上RollsRoyce、Volvo、Aero、GECapital結果導向需求面管理(DSM)和最少成本規劃(LCP)公用事業公司，例如能源、汽油和熱能Sydkraft、Vattenfall、RMM、EnergyGmbH、GasdeBordeaux全面辦公室管理設備服務和空間管理Kambium、Coro、Wilkhahn、Gispen整合性蟲害管理透過不含化學成分的方式，預防和管理蟲害的侵擾Ciba-Geigy數據源：整理自Mont(2004)69完整編輯ppt產品服務系統的個案類別例子產品種類公司使用導向運輸服務「以公案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(CostperUnit)(1/2)傳統商業模式(以量計價)杜邦涂料賣越多，利潤越高約30%之涂料沒有使用在汽車上，而是直接到廢氣或廢水中杜邦與福特分析此問題，發現福特所需要的其實不是產品(涂料)，而是服務(烤漆)涂料的制造、使用階段衍生問題的處理為杜邦之核心能耐這個概念上的轉換形成兩公司間之新商業關系新商業模式(CostperUnit,產品單位計價)依據做表面處理之汽車數量而非涂料使用量收費找出各種可提升效率及減少廢棄物之可能性尋找替代原料70完整編輯ppt案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(CostperUnit)(2/2)效益：福特自CPU計劃從1996年實施以來，福特已減少35%至40%之表面處理成本揮發性有機化合物排放量已減少50%涂料使用效率之提升，進而減少廢氣及廢水之排放效益：杜邦每加侖涂料之成本在前兩年均減少8%，而在第三年減少了4.5%也成為福特汽車所優先選擇的涂料供貨商，提供北美洲18個廠中11家之涂料，占區域總使用量之50%提升其競爭門坎，并維持其市場占有率71完整編輯ppt案例一：杜邦VS福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost案例二：GE之「Powerbythehour」(1/2)背景2000年左右GE航天事業營收由原本兩位數的成長率，降至5-6%，轉而強調customerexperience-ledinnovationaserviceofferingthataddressedboththefunctionalandemotionalneedsofaclient營運模式的內涵：

selling“aircraftthrust”or“guaranteeduptime”從賣給客戶持續折舊的資產，轉而提供客戶功能性的服務承諾GEwillbearresponsibilityforgettinganaircraftintotheairattheappointedhour72完整編輯ppt案例二：GE之「Powerbythehour」(1/案例二：GE之「Powerbythehour」(2/2)數據源：Tekes(2007),SeizingtheWhiteSpaceInnovationServiceConceptsintheUnitedStates.73完整編輯ppt案例二：GE之「Powerbythehour」(2案例三：「復雜產品系統」之整體解決方案延伸服務參與設計和裝置風力發電機組的丹麥團隊，由于掌握核心技術，在建筑完成后，在哥本哈根透過遠端監控的方式，提供攸關客戶使用的延伸服務巴林的世貿中心之風力發電系統74完整編輯ppt案例三：「復雜產品系統」之整體解決方案延伸服務參與設計和裝「復雜產品系統」(CoPS)的階層類型復雜產品系統(ComplexProductSystems;CoPS)復雜產品(ComplexProducts)

(如aircraft,high-speedtrains,turbines)復雜系統(ComplexSystems)大型IT/軟件計劃(LargeIT/SoftwareProjects)

(如largeERP,softwaresystem)大型技術系統(LargeTechnicalSystems;LTS)

(如telecomnetwork,electronicroadpricingsystem)大型工程計劃(LargeEngineeringProjects;LEP)(Constructs)(如airport,massrapidtransit,hydro)數據源：RenandYeo(2006)75完整編輯ppt「復雜產品系統」(CoPS)的階層類型復雜產品系統(Com四、制造服務化的重要議題76完整編輯ppt四、制造服務化的重要議題32完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(1/2)幾個重要議題，為營運模式之重要元素新的價值主張從顧客親合度，以及廠商與客戶（或上下游互動）的角度設計價值主張，可以產生差異化競爭優勢和新的價值創造Co-creation：新的價值主張不能從個別廠商的角度來思考，必須要考慮到跨組織之間的關系；特別是B2B一些國家的制造服務化研發計劃，強調由廠商與重要客戶一起發展IBM之維修服務：PC（外包）vs.Server&Mainframe（不外包）新的核心能耐/平臺以廠商的獨特核心能耐作為基礎，進而在客戶長時間使用的過程中提供他人所難以取代的延伸服務「復雜產品系統」（ComplexProductSystems；

CoPS）牽涉到許多工程、制造與服務的系統整合復雜、高價值、工程密集（engineering-intensive）的資本財或計劃特色，包括：復雜的系統架構、牽涉多方面的知識、技能、產品與零組件、軟硬件的整合、很強的客制化與系統整合程度77完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(1/2)幾個重要議題，為營運模式之營運模式觀點的重要議題(2/2)新的企業組織與內外流程必須面對企業內部的組織改革，不僅可能要成立新部門，而且需要處理新部門與既有的制造部門之間的互動關系新的企業組織類型則與新的價值主張要相呼應，產生新的內外流程、與新的ICT應用新的定價模式與營收模式（revenuemodel）制造服務化改變了供貨商與客戶之間的關系，因而會產生新的定價模式與營收模式有些模式更牽涉到與客戶之間的收益分享等問題交易目標之所有權界定產品服務化或部分的制造服務化型態著重于提供功能和使用權，并非產品本身，因此，交易目標之所有權必須依照營運模式重新界定。78完整編輯ppt營運模式觀點的重要議題(2/2)新的企業組織與內外流程34五、現況的思考79完整編輯ppt五、現況的思考35完整編輯pptMode1（產品延伸服務）：國內外案例比較供應鏈的再結構新供應鏈關系的價值創造附注業界的問題新的cashflow之創造。valuestream之創造。產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供全球紡織數據源：本研究80完整編輯pptMode1（產品延伸服務）：國內外案例比較供應鏈的再結構Mode2（產品功能性服務）：國內外案例比較產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供附注業界的問題服務出口之擴展。全生命周期的涵蓋范圍技術/系統復雜性低技術/系統復雜性高IBM之

系統租賃服務Apple之iPod數據源：本研究81完整編輯pptMode2（產品功能性服務）：國內外案例比較產品/服務之功Mode3（整合性解決方案）：國內外案例比較技術/系統復雜性低技術/系統復雜性高附注業界的問題：系統整合能力。服務出口之擴展。新的cashflow之創造。valuestream之創造。全生命周期之涵蓋范圍。產品/服務之功能性提供產品/服務之創新性提供供應鏈之再結構新供應鏈關系的價值創造Nokia之「整體性解決方案」IBM之「藍色易捷解決方案」與「全球企業咨詢服務」ServicebyInnovation數據源：本研究82完整編輯pptMode3（整合性解決方案）：國內外案例比較技術/系統復雜國內vs.國外制造服務化個案之比較

BestServForum的三份成果報告

Review：修正后的企業模型數據源：TechnologyIndustriesofFinland(2007)組件和結構運作程序事業顧客資源顧客運作顧客程序顧客事業網絡能力顧客親密度

和關系管理材料,組件,模塊供貨商機器,系統供貨商解決方案供貨商程序(維修伙伴)績效伙伴價值伙伴83完整編輯ppt國內vs.國外制造服務化個案之比較

BestServFor芬蘭、歐盟與美國制造（產品）服務化相關之政策架構(1/3)面向芬蘭歐盟美國政策基調「制造服務化」為服務業和服務創新愿景的方向之一。最終目標芬蘭掌握與發展競爭優勢，建立以「客戶為中心」的服務業。歐盟未來制造業呈現方式以復雜產品系統概念為基礎，發展「高附加價值歐洲制造」「知識為基礎的工廠」。政府角色相對較不明顯，但由「產品延伸責任」（ExtendedProductResponsibility,EPR）概念出發，在「產