定崗定編工具與方法

定崗定編工具與方法

定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄2定崗定編的意義目錄2

定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位

定編：是指明確企業（組織）需要多少適合企業發展的個人。

定責：包括部門職責及崗位職責兩項內容(定崗定編之前需要定責)。

定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配備合格的人員（定崗定編之后需要定員）。定崗定編是企業崗位管理中的一項基本工作3定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位定編：是指明確企業定編的價值和收益1234567人崗匹配合理崗位工作量合理企業運轉速度平衡制定有效的人力資源計劃建立合理的工作定額與報酬制度促進管理規范與效率提升改善工作設計與環境4定編的價值和收益1234567人崗匹配合理崗位工作量合理企業定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄5定崗定編的意義目錄5定崗分析的兩大工具組織職能分解崗位工作結構與工作量分析6定崗分析的兩大工具組織職能分解崗位工作結構與工作量分析6部門職能的分析與改進。方法1：組織管控分析7核心功能財務/資產總部戰略規劃/下屬公司戰略投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計總部營銷R&D（產品研發）采購/物流銷售網絡信息化系統財務管理型戰略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產總部規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計總部營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產總部規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理總部與下屬公司管控模式部門職能的分析與改進。方法1：組織管控分析7核心功能財務/資方法2：PDCA法。采取“縱向分級、橫向分解”——從兩個維度進行全面梳理的方式，細化、完善部門職能職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊…決策性質執行性質管理性質縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質分層進行細化描述，使各項職能具體化、可操作8方法2：PDCA法。采取“縱向分級、橫向分解”——從兩個維度可以利用PDCA方法，對部門之間的交叉職能進行分工。例2－1：福利管理與勞動糾紛管理職能的分工各部門職能職能概述內容描述制定計劃與制度（P、A）執行工作（D）指導、監控工作（C）福利管理職能分工（方案一）人事處編制社會保險及住房公積金繳納方案，并根據當地地區公司、當地政府的社會保險政策和具體實施情況優化方案人事處繳納本公司社會保險及住房公積金，每年編制社會保險基數報表，每月根據相應比例進行計提并繳納人事處根據上級主管部門相關規定制定員工誤餐、水電氣、住房等補貼標準人事處發放員工誤餐、水電氣、住房等補貼人事處監控各種補貼的實施效果人事處組織制定（企管法規處、黨群工作處）員工勞保用品、休假、療養等福利發放的標準企管法規處采購和發放勞保用品黨群工作處負責組織休假和療養人事處監控勞保用品、休假、療養實施效果福利管理職能分工（方案二）人事處編制社會保險及住房公積金繳納方案，并根據當地地區公司、當地政府的社會保險政策和具體實施情況優化方案人事處繳納本公司社會保險及住房公積金，每年編制社會保險基數報表，每月根據相應比例進行計提并繳納企管法規處制定員工勞保用品、住房補貼、交通費、通訊費、水電補貼管理、保健標準企管法規處負責員工勞保用品、住房補貼、交通費、通訊費、水電補貼管理、保健標準的實施企管法規處監控各種補貼的實施效果黨群工作處制定休假、療養等福利的標準黨群工作處組織休假、療養等工作黨群工作處監控休假、療養等的實施效果9可以利用PDCA方法，對部門之間的交叉職能進行分工。例2－1福利管理與勞動糾紛管理職能的分工（續）各部門職能職能概述內容描述制定計劃與制度（P、A）執行工作（D）指導、監控工作（C）勞動爭議與糾紛處理黨群工作處負責對勞動爭議和勞動糾紛進行調解，維護員工合法權益人事處負責代表公司，參與勞動爭議與勞動糾紛的調解、仲裁以及法律審判，落實調解、仲裁、法律審判結果黨群工作處負責就勞動爭議和勞動糾紛對員工進行指導黨群工作處負責就勞動爭議和勞動糾紛對公司進行監控10福利管理與勞動糾紛管理職能的分工（續）各部門職能職能概述內容方法3：流程梳理法，通過流程對部門職能進行界定11如：某公司工程管理流程中的分工低壓驗收通氣發卡中壓驗收組織現場技術交底會現場協調工程質量控制配合驗收辦理通氣手續參加交底會建設（中、低壓）設計圖紙參加交底會設計變更現場核量工程決算、材料核算材料供應供應材料退庫審核驗收資料客戶服務部工程管理流程設計技術交底建設（中壓/低壓）施工質量控制工程驗收管網運行部客戶發展部施工單位設計所總工辦通氣發卡決算部采購供應部方法3：流程梳理法，通過流程對部門職能進行界定11如：某公司再如某公司對工程的質量管理流程分析12是否按照標準、規范進行安裝？焊接質量是否達到要求？防腐層的厚度、長度是否達標？填充物是否可能損壞防腐層？建議適當增加專職工程管理人員（現場代表），加強關鍵節點的質量控制職能焊接安裝防腐吹掃試壓回填強度試驗和氣密性試驗是否達標？是否進行了吹掃？吹掃是否合格？再如某公司對工程的質量管理流程分析12是否按照標準、規范進行方法4：理論職能對比法市場開發市場管理客戶服務主要職能哈納斯存在的問題現代化的市場營銷體系-市場策劃與推廣-銷售渠道-企業形象宣傳-合同簽定-貨款回籠-信用控制-客戶和市場信息搜集-建立完整客戶數據庫客戶分析研究客戶分類管理-客戶關系加強-維修、改裝等后期服務市場規劃-明確業務任務-建立營銷信息系統-內外部環境分析-制定營銷戰略和目標-制訂營銷計劃-缺乏明確的市場發展戰略-市場規劃職能缺失-分析職能較弱-市場推廣職能不足-企業形象宣傳不到位-市場開發僅憑經驗-信用控制有待提高-信息搜集需要加強-回款工作有待提高-客戶數據庫不完善沒有對客戶進行分類管理后期服務水平有待提高品牌管理品牌規劃品牌監控公共關系管理缺乏品牌規劃與監控職能公共關系需加強13方法4：理論職能對比法市場開發市場管理客戶服務主要職能哈納斯方法5：標桿企業分析法14增加客服職能業務全程主導用戶分類管理人員編制：20人管理方式：分布在6各營業廳中，營業廳負責制主要工作：廳內爐具銷售、小區產品展示客戶上門接待、業務受理項目負責制：項目經理全程負責工程管理和客戶開發集中職能：市場開發、圖紙設計、報價、簽訂合同、工程管理、驗收管理方式：片區負責制、項目負責制組別劃分：居民客戶發展組（6人）負責開發居民用戶，還向開發商推精裝修房團購業務，享受一定比例提成；工商客戶發展組（5人）負責開發工商用戶港華的市場部職能與哈納斯的客戶開發部類似，但增加一定的客服職能，并且從組織層面充分體現了業務全程主導、用戶分類管理的原則方法5：標桿企業分析法14增加客服職能業務全程主導用戶分類管崗位目標與部門職能一致崗位設置符合組織職能及流程目標的要求，且職責明確清晰崗位劃分依據合理崗位劃分依據合理、清晰兼容原則相似的職責和崗位合并，追求團隊合作目標，提高效率，降低成本崗位工作結構合理崗位主要工作一般應以部門主要職能、最好按照固定的流程展開，減少臨時性、階段性和突發性的工作崗位數量適度崗位設置以崗位數最少為原則，減少重復崗位的設置內控原則崗位設置與分工要考慮控制原則、必要的職責分離以及橫向與縱向相互監督制約關系專業化分工原則崗位按專業分工，有利于人員的專業發展崗位設置的主要原則部門職能的崗位分解需遵循以下原則：崗位工作量飽滿且分布合理崗位工作量應達到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內，減少工作的波峰和波谷的發生15崗位目標與部門職能一致崗位劃分依據合理兼容原則崗位工作結構合通過部門職能與崗位職責分析矩陣檢查部門職能分解情況空對1：表示職責遺漏1對空：超出底線，表示職責冗余或部門職能缺失1對多：表示崗位職責應細化，或部門職能應精煉多對1：可能存在職責重疊部門職能職責1職責2職責3職責4職責5崗位1職責1職責2職責3崗位2職責1職責2職責3崗位3職責1職責2職責3√√√√√√√√√16通過部門職能與崗位職責分析矩陣檢查部門職能分解情況空對1：表二、崗位工作結構與工作量分析首先將崗位工作劃分兩大類一類是日常性的處室職能工作，一類是階段性的項目對日常性的工作按照以下內容展開分析工作對象、內容、發生頻率（或次數）、單位工作時間，全年工作量，工作量飽滿度對階段性工作的分析內容工作內容、項目周期、工作量發生的特點選用以下指標和標準進行評價崗位工作內容：工作內容要與崗位目標相匹配，崗位目標應與組織的關鍵職能相匹配崗位工作結構比：日常性工作量/總工作量%，比值在50%以上，說明崗位設置依據充分；崗位工作量飽滿度：崗位年實際工作量/年有效工作日（251天）%；飽滿度達到50%以上時，說明崗位工作量飽滿；崗位工作分布強度：持續每天工作時間在10小時以上，且這樣的工作日占全年有效時間的30％以上，應認為工作強度分布不均。17二、崗位工作結構與工作量分析首先將崗位工作劃分兩大類17專項工作工作類型工作內容分析建議參與公司內控體系建設工作日常工作整理處室文檔組織參加財務部年度決算是處室必需的日常工作根據工作量的大小考慮是否單獨設崗此項工作是公司層面的一項長期的專項工作，需要財務部相關處室配合完成；但階段性的工作已完成，后期工作量不大合同審核此項工作是由于合同審核需要法律專業資格的人員完成，與處室工作無關此項工作不能成為設置此崗的依據此項工作不能成為設置此崗的主要依據，還需要考慮工作量大小此項工作是財務部的一個專項工作，需要財務部相關處室配合完成；此項工作不能成為設置此崗的主要依據，還需要考慮工作量大小組織參加財務管理手冊的修訂此項工作是財務部的一個專項工作，已完成；此項工作不能成為設置此崗的主要依據案例1：某財務部資產處綜合管理崗，其日常性的工作中，設置崗位的依據不充分；在階段性工作中，崗位工作主要是公司或部門的專項工作，但階段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，階段性工作也不能成為設置此崗的依據18專項工作工作類型工作內容分析建議參與公司內控體系建設工作日常案例2：規劃計劃處崗位與編制現狀規劃計劃處副處長綜合管理崗規劃計劃處處長（定編1人，現0人）（定編1人，現1人）（定編1人現1人）綜合計劃崗規劃投資崗（定編1人現1人）（定編3人現3人）開票中心綜合分析崗綜合統計崗（定編3人現3人）（定編1人現綜合管理兼）（定編8人現7人）定編19人，現有16人19案例2：規劃計劃處崗位與編制現狀規劃計劃處副處長綜合管理崗規崗位名稱崗位目標與部門職能崗位設置依據是否關鍵崗位崗位工作結構崗位工作強度分布崗位工作量崗位調整建議規劃投資崗匹配充分是不合理不均勻：年底、逢編制五年發展規劃時工作量大不飽滿保留，由副處長兼任綜合計劃崗匹配充分是合理基本均勻：下半月工作量比上半月工作量大飽滿保留綜合統計崗匹配充分是合理基本均勻飽滿保留綜合分析崗匹配充分是合理

年底和下半月忙不飽滿保留，增加職責并深入開展綜合管理崗匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，由部門其他崗位人員兼任開票中心管理崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，兼任部門其他職責開票中心開票崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，減少編制根據崗位分工，對崗位的工作結構、工作量等進行判定，提出崗位與編制設置與調整的建議規劃計劃處崗位設置判定表崗位工作結構與工作強度的分析，可以在對崗位進行工作量分析之前對崗位有一個初步判定，工作結構不合理同樣會影響設崗設編；同時，工作量的分析往往需要花費一定時間或一定周期才能對崗位的工作情況有比較全面的了解，而工作結構分析更準確快速。通過對戰略規劃發展部的崗位工作結構與工作強度進行分析，來發現部門內部的崗位設置問題。首先，按照崗位設置分析表對部門內部的各崗位進行初步判定，看出規劃投資崗的工作結構不合理，工作強度分布不均勻。20崗位名稱崗位目標與部門職能崗位設置依據是否關鍵崗位崗位工作結部門內部崗位設置如果存在工作結構不合理的情況，則在實際中容易造成內部崗位之間忙閑不均的現象，給員工帶來不公平感，并導致人力資源的浪費。案例：規劃計劃處的崗位設置、職責分工容易造成崗位之間的忙閑不均規劃投資崗五年發展規劃編制年度投資計劃編制綜合分析崗五年工作年度工作上半月月初工作綜合計劃崗

月度需求、銷售、經營等計劃編制月度經營計劃完成情況分析下半月工作年度綜合經營計劃編制月度經營分析年度經營分析

沒有日常工作

年初和下半月忙

年底和下半月忙21部門內部崗位設置如果存在工作結構不合理的情況，則在實際中容易定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄22定崗定編的意義目錄22定編的原則

以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其依據是計劃期內的企業目標業務量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業標準或條件相同的企業所確立的標準相比較，要能體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業的實際出發，結合本企業的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。企業各類人員的比例關系要協調

－正確處理企業直接與非直接經營人員的比例關系；－正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業的業務類型、專業化程度、自動化程度、員工素質、企業文化以及其他一些因素有關。進行定編工作時，以專家為主，走專業化道路的原則

－定編是一項專業性、技術性強的工作，它涉及到業務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業務經驗。23定編的原則以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編23定編的原則（續）考慮人才儲備－各類業務的特點和市場供給特點決定的人員培養周期，例如專業分析人員培養周期較長，需要在較低層次上有較多的儲備。要關注各類人員的市場獲取成本－例如，技術研發高層次人員的市場獲取成本較高，如果根據企業經營戰略，研發不作為企業的核心能力來建設，則可以減少研發高層次人員的編制。不惟方法，強調有效性－職位定編很難用一套科學的公式，計算精準的人數。方法固然重要，但有效性是定編工作的核心檢驗因素。企業缺乏基礎的管理數據，定編工作缺少參照系，缺少數據的積累，更談不上數據分析。24定編的原則（續）考慮人才儲備24案例：某公司定崗定編的總體原則、思路管理人員編制確定原則1處長、副處長按照人事處的編制設置，建議副處長根據部門實際業務情況與正職情況設置，不建議一刀切都設置副職，需要根據部門大小、業務復雜情況、后備人員培養、人力資源開發等需求、正職的能力素質等情況分別考慮設置，避免人員冗余；同時，管理崗位強調人員素質，不在于編制科級設置盡量減少，避免管理層次過長，決策環節長，分工不清，同時也不利于部門員工的職業發展與培養處長、科長也要承擔部門具體工作，即承擔部門的業務職責以及管理職責，避免單純做管理工作，不能做脫產干部，并根據部門的發展使命，做精做細部門業務工作根據公司人員比例以及管理人員的管理幅度（較小）來看管理人員與職能人員數量需要控制業務部門定編原則2考慮公司處于成長期，總體不壓縮編制，根據銷量增長情況考慮未來的人員需求與儲備業務部門根據未來業務發展以及公司發展戰略、銷售模式、市場供求關系等變化考慮編制的動態調整職能部門編制確定原則3專業、技術性崗位：增強人員素質，非增加編制的量；編制少而精，人員配置要有進有出其他編制確定總體原則4階段性的、臨時的工作或不穩定、非正常的因素都不做為定編的依據，避免以后帶來人員膨脹有些部門編制不變的情況下，增加職責；部分部門總體崗位與編制數量未變，但內部崗位設置與分工，以及崗位之間的編制情況進行相互調整，盡量避免忙閑不均總體不擴大編制，對存在崗位冗余、崗位工作不飽滿、工作結構不合理（如沒有日常工作，以階段性工作為主）等問題的崗位，進行取消、合并、兼崗等25案例：某公司定崗定編的總體原則、思路管理人員編制確定原則1處定編沒有確定的方法，應具體問題具體分析，常用方法如下歷史工作效率法內部標桿對比法外部標桿對比法上下游標桿對比法管理幅度法工作效率法設備定編法服務對象定編法工作場所定編法工作對象法根據歷史數據測算歷史工作效率，根據歷史工作效率和當前工作量確定編制根據內部同崗位工作人員工作效率進行定編，可按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數根據同類型的其他企業同崗位人員工作效率定編，可按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數根據與崗位有工作來往的其他崗位人員工作效率確定本崗位工作效率，進而確定編制先確定合適的管理幅度，再確定管理人員編制根據人員看守設備數量確定編制根據服務對象的數量確定編制根據工作場所情況確定編制工作排班法工作排班定編法根據工作性質決定的排班方式確定編制26業務數據分析法業務數據分析定編法對業務數據進行分析，建立回歸方程，確定人員編制定編沒有確定的方法，應具體問題具體分析，常用方法如下歷史工作常用的定編方法1：歷史工作效率法歷史工作效率法是根據歷史數據測算歷史工作效率，根據歷史工作效率和當前工作量定編以咨詢部咨詢師的定編為例27常用的定編方法1：歷史工作效率法歷史工作效率法是根據歷史數據常用的定編方法2：內部標桿對比法根據內部同崗位工作人員工作效率進行定編，可以按平均、中位、最高、工作效率測算三個編制數以咨詢部咨詢師的定編為例（示例）根據簽單額均值測算需要：71人根據簽單額中位值測算需要：79人根據簽單額最高值測算需要：48人28常用的定編方法2：內部標桿對比法根據內部同崗位工作人員工作效常用的定編方法3：外部標桿對比法外部標桿對比法是根據同類型的其他企業同崗位人員工作效率定編，可以按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數以公司營銷類人員定編為例

…2、數據搜集：1）查詢同行業上市公司的定期報告，其中有消耗、利潤等數據，同時有營銷人員總數；2）通過其他渠道，例如私人關系、來自同行業企業的員工，“打探”其相關數據；3）計算各個標桿企業營銷人員工作效率（如人均利潤）

3、測算：根據標桿企業營銷人員工作效率，可以測算VIP事業部所需營銷人員數量營銷人員編制總數

1、確定標桿企業：同行業公司，尤其是信息比較透明的上市公司，例如新東方29常用的定編方法3：外部標桿對比法外部標桿對比法是根據同類型的常用的定編方法4：上下游標桿對比法上下游標桿對比法是根據與崗位有工作來往的其他崗位人員工作效率確定本崗位工作效率，進而確定編制以某生產車間壓蓋人員定編為例常用的定編方法5：管理幅度法管理幅度法是先確定合適的管理幅度，再確定管理人員編制的方法以咨詢部咨詢主管定編為例在充分考慮咨詢師素質、工作性質、信息溝通方式等影響因素前提下，如每個咨詢主管管理7人比較合適，則當前有74個咨詢師，咨詢主管定編大約是10個該生產車間壓蓋和貼標是2個前后銜接的環節，如果壓蓋所需時間是貼標所需時間的一半，則壓蓋人員編制應是貼標人員的一半30常用的定編方法4：上下游標桿對比法上下游標桿對比法是根據與崗案例：管理人員的管理幅度分析部門管理幅度業務一科業務二科業務三科綜合科合成樹脂處2人2人2人/合成橡膠處1人1人/1人合成纖維處1人1人0人1人化工原料處2人2人1人/化肥處6人5人3人2人財務處預算資金科價稅管理科會計核算科銷售核算科綜合科5人2人4人8人2人儲運處調度中心計劃科倉儲科公路運輸科自備車管理科安全科5人2人3人0人1人/平均2.4人部門管理幅度總經理辦公室7人人事處6人黨群工作處3人企管法規處10人規劃計劃處9人審計與紀檢監察處5人市場信息與價格處8人技術服務處5人財務處2.5人合成樹脂處3人合成橡膠處3人合成纖維處4人化工原料處3人化肥處2人儲運處2人平均5人AAAA公司總部科長管理幅度AAAA公司總部部門負責人管理幅度備注：“/”表示該部門沒有科長，不存在管理幅度，“0”表示管理幅度為零，即科長沒有下屬31案例：管理人員的管理幅度分析部門管理幅度業務一科業務二科業務AAAA公司中基層管理人員的管理幅度平均為2.5人～5人，管理幅度較小，因此管理人員的編制數量需要進行控制，管理人員的崗位分工需要承擔部門或科室的業務工作管理幅度總經理

副總經理

部門負責人平均人數最高人數最低人數

科長管理層級9521105182.425151002.481管理幅度管理層級最高平均最低總經理9人部門負責人10人5人2人科長8人2.4人0人備注：1）管理幅度是指管理人員直接管理下屬的人數

2）部門負責人：指直接接受總經理或副總經理管理的部門一級負責人，不同部門情況不同，有的部門是處長，有的部門是副處長總部各管理層級的管理幅度統計328AAAA公司中基層管理人員的管理幅度平均為2.5人～5人，管常用的定編方法6：設備定編法設備定編法是根據人均看守設備數量確定編制的方法以某果汁加工企業灌裝車間工人定編為例因灌裝車間為全自動化生產，只需要工人值守以防以外情況發生。因此車間工人數量由每人能看守灌裝設備決定。車間工人編制數=灌裝設備數÷人均看守設備數33常用的定編方法6：設備定編法設備定編法是根據人均看守設備數量常用的定編方法7：服務對象定編法根據服務對象的數量確定編制以人力資源部定編為例34常用的定編方法7：服務對象定編法根據服務對象的數量確定編制以常用的定編方法8：工作場所定編法工作場所定編法是根據工作場所分布情況確定編制的方法以前臺崗位定編為例，前臺崗位即便工作不飽和，但至少設置1人常用的定編方法9：工作排班定編法工作排班定編法是根據由工作性質決定的排班方式確定編制的方法以教務崗位定編為例，教務崗位每天2班，早班8點開始工作，晚班9點結束工作，因此即便是新開校區，在無其他人員兼任情況下，至少應給2個編制35常用的定編方法8：工作場所定編法工作場所定編法是根據工作場所常用定編方法10：業務數據分析法，根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的崗位人數業務數據分析定編法

業務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率等。根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的崗位人數。一般流程為：根據企業的歷史數據(業務數據/每人)及企業發展目標，確定企業短期、中期、長期員工編制；根據企業的歷史數據，將員工數與業務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據企業短期、中期、長期業務發展目標數據，確定人員編制。36常用定編方法10：業務數據分析法，根據企業的歷史數據和戰略目如，某教育企業服務中心的人員編制37影響編制的因素方差分析

dfSSMSFSignificanceF回歸分析37253.6472417.8821024.2924.15E-52殘差62146.35342.360539總計657400

Coefficients標準誤差tStatP-valueLower95%Upper95%下限95.0%上限95.0%Intercept0#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/AXVariable11.2267420.2666974.5997542.14E-050.6936221.7598620.6936221.759862XVariable20.2665420.0575434.6320381.91E-050.1515150.3815680.1515150.381568XVariable30.0021190.0003456.1425296.38E-080.001430.0028090.001430.002809編制人數=1.226742*教學點數量+0.266542*教室數量+0.002119*繳費人次教室數量繳費人次教學點數量編制公式如，某教育企業服務中心的人員編制37影響編制的因素方差分析定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄38定崗定編的意義目錄38免責條款1：做定編還應考慮的因素“規模效應”某些崗位的工作量不受服務對象、企業發展規模的影響，例如總部培訓部的工作，不能單純用工作效率測算“學習曲線”隨著對工作的不斷熟悉和培訓，員工的工作效率開始會快速提升，然后提升速度越來越緩慢，最后幾乎沒有提升，符合“學習曲線”規律，也就是工作量多到一定程度時候需要增加編制工作的深度和廣度要求相同的崗位，工作的深度和廣度要求不同，工作量會大不相同，進而所需編制數也會相差很大工作環境和方式方法對效率的影響工作環境、方式方法直接影響工作效率，因此如果他們有所改變，直接采用歷史數據所得編制會有偏差組織結構、運營模式的影響尤其是快速發展的企業，組織結構、運營模式不斷調整，歷史數據準確度也會下降，需要具體分析后使用39免責條款1：做定編還應考慮的因素“規模效應”某些崗位的工作量免責條款2：定崗定編不可能是絕對準確的，是在不斷的變化中調整，只在一定時間內才有意義，需要隨著公司業務的發展和員工素質的變化而動態調整

隨著企業內、外部情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態調整的過程5定崗定編的積極意義在于可以幫助企業進行人力資源規劃、預測，以便更好地幫助企業實現其業務目標，但在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考1定崗定編是企業所有部門的事，企業的所有部門在人員方面都應具備自我約束、自我控制的意識，而不是一套硬性的定崗定編的規定；只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法也難以奏效3由于企業所處的環境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整2定崗定編的硬約束是成本投入。企業的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合。440免責條款2：定崗定編不可能是絕對準確的，是在不斷的變化中調整總體來講，定崗定編工作需要考慮這樣幾個特點微觀與宏觀需要考慮從部門到各個崗位的微觀層面，也需要考慮企業總體人員結構等宏觀層面歷史、現狀與未來需要考慮歷史數據，也需要考慮未來的業務與人員規劃成本、效率與效益需要考慮總體人工成本最小，也需要考慮整體人工效率與效益最大企業內部與外部需要診斷分析企業自身狀況，也需要參照了解行業與外部企業發展41總體來講，定崗定編工作需要考慮這樣幾個特點微觀與宏觀需要考慮Thankyouforyourattention!謝謝！42Thankyouforyourattention!謝定崗定編工具與方法

定崗定編工具與方法

定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄44定崗定編的意義目錄2

定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位

定編：是指明確企業（組織）需要多少適合企業發展的個人。

定責：包括部門職責及崗位職責兩項內容(定崗定編之前需要定責)。

定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配備合格的人員（定崗定編之后需要定員）。定崗定編是企業崗位管理中的一項基本工作45定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位定編：是指明確企業定編的價值和收益1234567人崗匹配合理崗位工作量合理企業運轉速度平衡制定有效的人力資源計劃建立合理的工作定額與報酬制度促進管理規范與效率提升改善工作設計與環境46定編的價值和收益1234567人崗匹配合理崗位工作量合理企業定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄47定崗定編的意義目錄5定崗分析的兩大工具組織職能分解崗位工作結構與工作量分析48定崗分析的兩大工具組織職能分解崗位工作結構與工作量分析6部門職能的分析與改進。方法1：組織管控分析49核心功能財務/資產總部戰略規劃/下屬公司戰略投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計總部營銷R&D（產品研發）采購/物流銷售網絡信息化系統財務管理型戰略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產總部規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計總部營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產總部規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理總部與下屬公司管控模式部門職能的分析與改進。方法1：組織管控分析7核心功能財務/資方法2：PDCA法。采取“縱向分級、橫向分解”——從兩個維度進行全面梳理的方式，細化、完善部門職能職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊…決策性質執行性質管理性質縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質分層進行細化描述，使各項職能具體化、可操作50方法2：PDCA法。采取“縱向分級、橫向分解”——從兩個維度可以利用PDCA方法，對部門之間的交叉職能進行分工。例2－1：福利管理與勞動糾紛管理職能的分工各部門職能職能概述內容描述制定計劃與制度（P、A）執行工作（D）指導、監控工作（C）福利管理職能分工（方案一）人事處編制社會保險及住房公積金繳納方案，并根據當地地區公司、當地政府的社會保險政策和具體實施情況優化方案人事處繳納本公司社會保險及住房公積金，每年編制社會保險基數報表，每月根據相應比例進行計提并繳納人事處根據上級主管部門相關規定制定員工誤餐、水電氣、住房等補貼標準人事處發放員工誤餐、水電氣、住房等補貼人事處監控各種補貼的實施效果人事處組織制定（企管法規處、黨群工作處）員工勞保用品、休假、療養等福利發放的標準企管法規處采購和發放勞保用品黨群工作處負責組織休假和療養人事處監控勞保用品、休假、療養實施效果福利管理職能分工（方案二）人事處編制社會保險及住房公積金繳納方案，并根據當地地區公司、當地政府的社會保險政策和具體實施情況優化方案人事處繳納本公司社會保險及住房公積金，每年編制社會保險基數報表，每月根據相應比例進行計提并繳納企管法規處制定員工勞保用品、住房補貼、交通費、通訊費、水電補貼管理、保健標準企管法規處負責員工勞保用品、住房補貼、交通費、通訊費、水電補貼管理、保健標準的實施企管法規處監控各種補貼的實施效果黨群工作處制定休假、療養等福利的標準黨群工作處組織休假、療養等工作黨群工作處監控休假、療養等的實施效果51可以利用PDCA方法，對部門之間的交叉職能進行分工。例2－1福利管理與勞動糾紛管理職能的分工（續）各部門職能職能概述內容描述制定計劃與制度（P、A）執行工作（D）指導、監控工作（C）勞動爭議與糾紛處理黨群工作處負責對勞動爭議和勞動糾紛進行調解，維護員工合法權益人事處負責代表公司，參與勞動爭議與勞動糾紛的調解、仲裁以及法律審判，落實調解、仲裁、法律審判結果黨群工作處負責就勞動爭議和勞動糾紛對員工進行指導黨群工作處負責就勞動爭議和勞動糾紛對公司進行監控52福利管理與勞動糾紛管理職能的分工（續）各部門職能職能概述內容方法3：流程梳理法，通過流程對部門職能進行界定53如：某公司工程管理流程中的分工低壓驗收通氣發卡中壓驗收組織現場技術交底會現場協調工程質量控制配合驗收辦理通氣手續參加交底會建設（中、低壓）設計圖紙參加交底會設計變更現場核量工程決算、材料核算材料供應供應材料退庫審核驗收資料客戶服務部工程管理流程設計技術交底建設（中壓/低壓）施工質量控制工程驗收管網運行部客戶發展部施工單位設計所總工辦通氣發卡決算部采購供應部方法3：流程梳理法，通過流程對部門職能進行界定11如：某公司再如某公司對工程的質量管理流程分析54是否按照標準、規范進行安裝？焊接質量是否達到要求？防腐層的厚度、長度是否達標？填充物是否可能損壞防腐層？建議適當增加專職工程管理人員（現場代表），加強關鍵節點的質量控制職能焊接安裝防腐吹掃試壓回填強度試驗和氣密性試驗是否達標？是否進行了吹掃？吹掃是否合格？再如某公司對工程的質量管理流程分析12是否按照標準、規范進行方法4：理論職能對比法市場開發市場管理客戶服務主要職能哈納斯存在的問題現代化的市場營銷體系-市場策劃與推廣-銷售渠道-企業形象宣傳-合同簽定-貨款回籠-信用控制-客戶和市場信息搜集-建立完整客戶數據庫客戶分析研究客戶分類管理-客戶關系加強-維修、改裝等后期服務市場規劃-明確業務任務-建立營銷信息系統-內外部環境分析-制定營銷戰略和目標-制訂營銷計劃-缺乏明確的市場發展戰略-市場規劃職能缺失-分析職能較弱-市場推廣職能不足-企業形象宣傳不到位-市場開發僅憑經驗-信用控制有待提高-信息搜集需要加強-回款工作有待提高-客戶數據庫不完善沒有對客戶進行分類管理后期服務水平有待提高品牌管理品牌規劃品牌監控公共關系管理缺乏品牌規劃與監控職能公共關系需加強55方法4：理論職能對比法市場開發市場管理客戶服務主要職能哈納斯方法5：標桿企業分析法56增加客服職能業務全程主導用戶分類管理人員編制：20人管理方式：分布在6各營業廳中，營業廳負責制主要工作：廳內爐具銷售、小區產品展示客戶上門接待、業務受理項目負責制：項目經理全程負責工程管理和客戶開發集中職能：市場開發、圖紙設計、報價、簽訂合同、工程管理、驗收管理方式：片區負責制、項目負責制組別劃分：居民客戶發展組（6人）負責開發居民用戶，還向開發商推精裝修房團購業務，享受一定比例提成；工商客戶發展組（5人）負責開發工商用戶港華的市場部職能與哈納斯的客戶開發部類似，但增加一定的客服職能，并且從組織層面充分體現了業務全程主導、用戶分類管理的原則方法5：標桿企業分析法14增加客服職能業務全程主導用戶分類管崗位目標與部門職能一致崗位設置符合組織職能及流程目標的要求，且職責明確清晰崗位劃分依據合理崗位劃分依據合理、清晰兼容原則相似的職責和崗位合并，追求團隊合作目標，提高效率，降低成本崗位工作結構合理崗位主要工作一般應以部門主要職能、最好按照固定的流程展開，減少臨時性、階段性和突發性的工作崗位數量適度崗位設置以崗位數最少為原則，減少重復崗位的設置內控原則崗位設置與分工要考慮控制原則、必要的職責分離以及橫向與縱向相互監督制約關系專業化分工原則崗位按專業分工，有利于人員的專業發展崗位設置的主要原則部門職能的崗位分解需遵循以下原則：崗位工作量飽滿且分布合理崗位工作量應達到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內，減少工作的波峰和波谷的發生57崗位目標與部門職能一致崗位劃分依據合理兼容原則崗位工作結構合通過部門職能與崗位職責分析矩陣檢查部門職能分解情況空對1：表示職責遺漏1對空：超出底線，表示職責冗余或部門職能缺失1對多：表示崗位職責應細化，或部門職能應精煉多對1：可能存在職責重疊部門職能職責1職責2職責3職責4職責5崗位1職責1職責2職責3崗位2職責1職責2職責3崗位3職責1職責2職責3√√√√√√√√√58通過部門職能與崗位職責分析矩陣檢查部門職能分解情況空對1：表二、崗位工作結構與工作量分析首先將崗位工作劃分兩大類一類是日常性的處室職能工作，一類是階段性的項目對日常性的工作按照以下內容展開分析工作對象、內容、發生頻率（或次數）、單位工作時間，全年工作量，工作量飽滿度對階段性工作的分析內容工作內容、項目周期、工作量發生的特點選用以下指標和標準進行評價崗位工作內容：工作內容要與崗位目標相匹配，崗位目標應與組織的關鍵職能相匹配崗位工作結構比：日常性工作量/總工作量%，比值在50%以上，說明崗位設置依據充分；崗位工作量飽滿度：崗位年實際工作量/年有效工作日（251天）%；飽滿度達到50%以上時，說明崗位工作量飽滿；崗位工作分布強度：持續每天工作時間在10小時以上，且這樣的工作日占全年有效時間的30％以上，應認為工作強度分布不均。59二、崗位工作結構與工作量分析首先將崗位工作劃分兩大類17專項工作工作類型工作內容分析建議參與公司內控體系建設工作日常工作整理處室文檔組織參加財務部年度決算是處室必需的日常工作根據工作量的大小考慮是否單獨設崗此項工作是公司層面的一項長期的專項工作，需要財務部相關處室配合完成；但階段性的工作已完成，后期工作量不大合同審核此項工作是由于合同審核需要法律專業資格的人員完成，與處室工作無關此項工作不能成為設置此崗的依據此項工作不能成為設置此崗的主要依據，還需要考慮工作量大小此項工作是財務部的一個專項工作，需要財務部相關處室配合完成；此項工作不能成為設置此崗的主要依據，還需要考慮工作量大小組織參加財務管理手冊的修訂此項工作是財務部的一個專項工作，已完成；此項工作不能成為設置此崗的主要依據案例1：某財務部資產處綜合管理崗，其日常性的工作中，設置崗位的依據不充分；在階段性工作中，崗位工作主要是公司或部門的專項工作，但階段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，階段性工作也不能成為設置此崗的依據60專項工作工作類型工作內容分析建議參與公司內控體系建設工作日常案例2：規劃計劃處崗位與編制現狀規劃計劃處副處長綜合管理崗規劃計劃處處長（定編1人，現0人）（定編1人，現1人）（定編1人現1人）綜合計劃崗規劃投資崗（定編1人現1人）（定編3人現3人）開票中心綜合分析崗綜合統計崗（定編3人現3人）（定編1人現綜合管理兼）（定編8人現7人）定編19人，現有16人61案例2：規劃計劃處崗位與編制現狀規劃計劃處副處長綜合管理崗規崗位名稱崗位目標與部門職能崗位設置依據是否關鍵崗位崗位工作結構崗位工作強度分布崗位工作量崗位調整建議規劃投資崗匹配充分是不合理不均勻：年底、逢編制五年發展規劃時工作量大不飽滿保留，由副處長兼任綜合計劃崗匹配充分是合理基本均勻：下半月工作量比上半月工作量大飽滿保留綜合統計崗匹配充分是合理基本均勻飽滿保留綜合分析崗匹配充分是合理

年底和下半月忙不飽滿保留，增加職責并深入開展綜合管理崗匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，由部門其他崗位人員兼任開票中心管理崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，兼任部門其他職責開票中心開票崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，減少編制根據崗位分工，對崗位的工作結構、工作量等進行判定，提出崗位與編制設置與調整的建議規劃計劃處崗位設置判定表崗位工作結構與工作強度的分析，可以在對崗位進行工作量分析之前對崗位有一個初步判定，工作結構不合理同樣會影響設崗設編；同時，工作量的分析往往需要花費一定時間或一定周期才能對崗位的工作情況有比較全面的了解，而工作結構分析更準確快速。通過對戰略規劃發展部的崗位工作結構與工作強度進行分析，來發現部門內部的崗位設置問題。首先，按照崗位設置分析表對部門內部的各崗位進行初步判定，看出規劃投資崗的工作結構不合理，工作強度分布不均勻。62崗位名稱崗位目標與部門職能崗位設置依據是否關鍵崗位崗位工作結部門內部崗位設置如果存在工作結構不合理的情況，則在實際中容易造成內部崗位之間忙閑不均的現象，給員工帶來不公平感，并導致人力資源的浪費。案例：規劃計劃處的崗位設置、職責分工容易造成崗位之間的忙閑不均規劃投資崗五年發展規劃編制年度投資計劃編制綜合分析崗五年工作年度工作上半月月初工作綜合計劃崗

月度需求、銷售、經營等計劃編制月度經營計劃完成情況分析下半月工作年度綜合經營計劃編制月度經營分析年度經營分析

沒有日常工作

年初和下半月忙

年底和下半月忙63部門內部崗位設置如果存在工作結構不合理的情況，則在實際中容易定崗定編的意義定崗分析的工具與方法定編分析的工具與方法免責條款目錄64定崗定編的意義目錄22定編的原則

以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其依據是計劃期內的企業目標業務量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業標準或條件相同的企業所確立的標準相比較，要能體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業的實際出發，結合本企業的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。企業各類人員的比例關系要協調

－正確處理企業直接與非直接經營人員的比例關系；－正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業的業務類型、專業化程度、自動化程度、員工素質、企業文化以及其他一些因素有關。進行定編工作時，以專家為主，走專業化道路的原則

－定編是一項專業性、技術性強的工作，它涉及到業務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業務經驗。65定編的原則以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編23定編的原則（續）考慮人才儲備－各類業務的特點和市場供給特點決定的人員培養周期，例如專業分析人員培養周期較長，需要在較低層次上有較多的儲備。要關注各類人員的市場獲取成本－例如，技術研發高層次人員的市場獲取成本較高，如果根據企業經營戰略，研發不作為企業的核心能力來建設，則可以減少研發高層次人員的編制。不惟方法，強調有效性－職位定編很難用一套科學的公式，計算精準的人數。方法固然重要，但有效性是定編工作的核心檢驗因素。企業缺乏基礎的管理數據，定編工作缺少參照系，缺少數據的積累，更談不上數據分析。66定編的原則（續）考慮人才儲備24案例：某公司定崗定編的總體原則、思路管理人員編制確定原則1處長、副處長按照人事處的編制設置，建議副處長根據部門實際業務情況與正職情況設置，不建議一刀切都設置副職，需要根據部門大小、業務復雜情況、后備人員培養、人力資源開發等需求、正職的能力素質等情況分別考慮設置，避免人員冗余；同時，管理崗位強調人員素質，不在于編制科級設置盡量減少，避免管理層次過長，決策環節長，分工不清，同時也不利于部門員工的職業發展與培養處長、科長也要承擔部門具體工作，即承擔部門的業務職責以及管理職責，避免單純做管理工作，不能做脫產干部，并根據部門的發展使命，做精做細部門業務工作根據公司人員比例以及管理人員的管理幅度（較小）來看管理人員與職能人員數量需要控制業務部門定編原則2考慮公司處于成長期，總體不壓縮編制，根據銷量增長情況考慮未來的人員需求與儲備業務部門根據未來業務發展以及公司發展戰略、銷售模式、市場供求關系等變化考慮編制的動態調整職能部門編制確定原則3專業、技術性崗位：增強人員素質，非增加編制的量；編制少而精，人員配置要有進有出其他編制確定總體原則4階段性的、臨時的工作或不穩定、非正常的因素都不做為定編的依據，避免以后帶來人員膨脹有些部門編制不變的情況下，增加職責；部分部門總體崗位與編制數量未變，但內部崗位設置與分工，以及崗位之間的編制情況進行相互調整，盡量避免忙閑不均總體不擴大編制，對存在崗位冗余、崗位工作不飽滿、工作結構不合理（如沒有日常工作，以階段性工作為主）等問題的崗位，進行取消、合并、兼崗等67案例：某公司定崗定編的總體原則、思路管理人員編制確定原則1處定編沒有確定的方法，應具體問題具體分析，常用方法如下歷史工作效率法內部標桿對比法外部標桿對比法上下游標桿對比法管理幅度法工作效率法設備定編法服務對象定編法工作場所定編法工作對象法根據歷史數據測算歷史工作效率，根據歷史工作效率和當前工作量確定編制根據內部同崗位工作人員工作效率進行定編，可按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數根據同類型的其他企業同崗位人員工作效率定編，可按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數根據與崗位有工作來往的其他崗位人員工作效率確定本崗位工作效率，進而確定編制先確定合適的管理幅度，再確定管理人員編制根據人員看守設備數量確定編制根據服務對象的數量確定編制根據工作場所情況確定編制工作排班法工作排班定編法根據工作性質決定的排班方式確定編制68業務數據分析法業務數據分析定編法對業務數據進行分析，建立回歸方程，確定人員編制定編沒有確定的方法，應具體問題具體分析，常用方法如下歷史工作常用的定編方法1：歷史工作效率法歷史工作效率法是根據歷史數據測算歷史工作效率，根據歷史工作效率和當前工作量定編以咨詢部咨詢師的定編為例69常用的定編方法1：歷史工作效率法歷史工作效率法是根據歷史數據常用的定編方法2：內部標桿對比法根據內部同崗位工作人員工作效率進行定編，可以按平均、中位、最高、工作效率測算三個編制數以咨詢部咨詢師的定編為例（示例）根據簽單額均值測算需要：71人根據簽單額中位值測算需要：79人根據簽單額最高值測算需要：48人70常用的定編方法2：內部標桿對比法根據內部同崗位工作人員工作效常用的定編方法3：外部標桿對比法外部標桿對比法是根據同類型的其他企業同崗位人員工作效率定編，可以按平均、中位、最高工作效率測算三個編制數以公司營銷類人員定編為例

…2、數據搜集：1）查詢同行業上市公司的定期報告，其中有消耗、利潤等數據，同時有營銷人員總數；2）通過其他渠道，例如私人關系、來自同行業企業的員工，“打探”其相關數據；3）計算各個標桿企業營銷人員工作效率（如人均利潤）

3、測算：根據標桿企業營銷人員工作效率，可以測算VIP事業部所需營銷人員數量營銷人員編制總數

1、確定標桿企業：同行業公司，尤其是信息比較透明的上市公司，例如新東方71常用的定編方法3：外部標桿對比法外部標桿對比法是根據同類型的常用的定編方法4：上下游標桿對比法上下游標桿對比法是根據與崗位有工作來往的其他崗位人員工作效率確定本崗位工作效率，進而確定編制以某生產車間壓蓋人員定編為例常用的定編方法5：管理幅度法管理幅度法是先確定合適的管理幅度，再確定管理人員編制的方法以咨詢部咨詢主管定編為例在充分考慮咨詢師素質、工作性質、信息溝通方式等影響因素前提下，如每個咨詢主管管理7人比較合適，則當前有74個咨詢師，咨詢主管定編大約是10個該生產車間壓蓋和貼標是2個前后銜接的環節，如果壓蓋所需時間是貼標所需時間的一半，則壓蓋人員編制應是貼標人員的一半72常用的定編方法4：上下游標桿對比法上下游標桿對比法是根據與崗案例：管理人員的管理幅度分析部門管理幅度業務一科業務二科業務三科綜合科合成樹脂處2人2人2人/合成橡膠處1人1人/1人合成纖維處1人1人0人1人化工原料處2人2人1人/化肥處6人5人3人2人財務處預算資金科價稅管理科會計核算科銷售核算科綜合科5人2人4人8人2人儲運處調度中心計劃科倉儲科公路運輸科自備車管理科安全科5人2人3人0人1人/平均2.4人部門管理幅度總經理辦公室7人人事處6人黨群工作處3人企管法規處10人規劃計劃處9人審計與紀檢監察處5人市場信息與價格處8人技術服務處5人財務處2.5人合成樹脂處3人合成橡膠處3人合成纖維處4人化工原料處3人化肥處2人儲運處2人平均5人AAAA公司總部科長管理幅度AAAA公司總部部門負責人管理幅度備注：“/”表示該部門沒有科長，不存在管理幅度，“0”表示管理幅度為零，即科長沒有下屬73案例：管理人員的管理幅度分析部門管理幅度業務一科業務二科業務AAAA公司中基層管理人員的管理幅度平均為2.5人～5人，管理幅度較小，因此管理人員的編制數量需要進行控制，管理人員的崗位分工需要承擔部門或科室的業務工作管理幅度總經理

副總經理

部門負責人平均人數最高人數最低人數

科長管理層級9521105182.425151002.481管理幅度管理層級最高平均最低總經理9人部門負責人10人5人2人科長8人2.4人0人備注：1）管理幅度是指管理人員直接管理下屬的人數

2）部門負責人：指直接接受總經理或副總經理管理的部門一級負責人，不同部門情況不同，有的部門是處長，有的部門是副處長總部各管理層級的管理幅度統計748AAAA公司中基層管理人員的管理幅度平均為2.5人～5人，管常用的定編方法6：設備定編法設備定編法是根據人均看守設備數量確定編制的方法以某果汁加工企業灌裝車間工人定編為例因灌裝車間為全自動化生產，只需要工人值守以防以外情況發生。因此車間工人數量由每人能看守灌裝設備決定。車間工人編制數=灌裝設備數÷人均看守設備數75常用的定編