《MTP管理培訓計劃》閆高峰《MTP管理培訓計劃》閆高峰11.MTP認知

MTP（ManagementTrainingProgram），譯為：管理培訓計劃。MTP起源于美國，由美國空軍在第二次世界大戰(zhàn)期間創(chuàng)立并發(fā)展，二戰(zhàn)后（1950年左右），由美國傳入日本，當時是作為訓練美國駐日本空軍基地當?shù)囟綄д叩慕滩摹?955年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會成立并采納廣大經(jīng)營者及管理人員的意見，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要專門組織力量反復修改教材，至今已修訂到第11版。MTP作為日本產(chǎn)業(yè)界最普及的管理人員訓練課程，已經(jīng)接受過訓練的中級管理干部數(shù)百萬，日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟上能迅速恢復并高速成長，MTP功不可沒。

MTP教材不僅在日本國內(nèi)經(jīng)久不衰，在韓國、臺灣、馬來西亞等地也普遍受到好評，其中最大的理由是通過MTP的學習，管理人員能夠統(tǒng)一意識，自覺推動企業(yè)內(nèi)的各種改善改革活動，調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力，從而使企業(yè)蓬勃向上、充滿生機。我國從1999年末引入MTP后，MTP即被國家經(jīng)貿(mào)委培訓司列為推薦教材。接受MTP培訓的企業(yè)也逐漸由外企向民企和國企發(fā)展。截止目前為止，國內(nèi)規(guī)模化企業(yè)已有近百萬中層管理者接受過MTP的培訓，取得了良好的培訓效果。1.MTP認知MTP（ManagementTrai2管理體系的建立職業(yè)化的經(jīng)理人系統(tǒng)性架構(gòu)性邏輯性務(wù)實性技能知識態(tài)度管理體系的建立職業(yè)化的經(jīng)理人系統(tǒng)性架構(gòu)性邏輯性務(wù)實性技能知識32.管理認知管理科學藝術(shù)性格智慧閱歷角色認知激勵目標管理授權(quán)管理溝通執(zhí)行力系統(tǒng)2.管理認知管理科學藝術(shù)性格智慧閱歷角色認知激勵目標管理授權(quán)43.管理的變化傳統(tǒng)管理剛性、嚴格客觀規(guī)律針對事物可學習模仿現(xiàn)代管理柔性、彈性因人而異針對人性要領(lǐng)悟意會3.管理的變化傳統(tǒng)管理剛性、嚴格現(xiàn)代管理柔性、彈性5角色認知行為層管理素養(yǎng)管理溝通目標管理計劃管理時間管理授權(quán)管理激勵管理執(zhí)行力系統(tǒng)意識層角色層績效層5.中層管理素養(yǎng)四級模型角色認知行為層管理素養(yǎng)管理溝通目標管理計劃管理時間管理授權(quán)管67.1.互動：您看到了什么并想到了什么？7.1.互動：您看到了什么并想到了什么？7目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理8角色認知1管理與管理職能(1)角色認知1管理與管理職能(1)91.管理者的兩大使命1）完成工作的

（維持活動）即指各單位依照既定目標、根據(jù)指導方針，有計劃性地執(zhí)行任務(wù)，達成預(yù)期中的效果；找出過程中異常的發(fā)生原因并予以解決。2）提升工作的

（改善活動）通過分析改善，提升管理的水準，使管理的水準提升到一個新的臺階，并使這個水準維持在“一貫狀態(tài)”。APCD

現(xiàn)有水準

提升的力

改善后水準

維持的力1.管理者的兩大使命1）完成工作的（維持活動）10管理大師彼得?德魯克說：“管理是為組織提供

，

并

如何利用組織資源去

的活動”

管理（Management）就是通過對組織資源的

、

、

和

，以

和

的方式實現(xiàn)

的過程。2.管理的定義管理學管理工具管理：一種“做事”的

、“讓人做事”的

、“如何做事”的

。管理大師彼得?德魯克說：管理（Managem11自主管理精細化管理粗放管理(簡單管理)管理進步人治管理法制管理人本管理歐美企業(yè)所處階段中國多數(shù)企業(yè)尚所處在這一階段3.管理模式發(fā)展的基本歷程自主管理精細化管理粗放管理(簡單管理)管人治管理法制管理人本12角色認知1如何打造你的管理(2)角色認知1如何打造你的管理(2)131.如何管事：4T原則4T原則：4Things前提T1:事事有人管T2:事事有人

做T4:事事有責任人

T3:事事有標準關(guān)鍵基礎(chǔ)保障管

理=管

事+理

人+安

心管事的4T原則1.如何管事：4T原則4T原則：4Things前提T1:事事14管理=管

事

+理

人

+安

心

R4：Right

Things去做對的事

理人的4R原則

R1：Right

People找對的人

R2：Right

Position放在對的位置R3：Right

Ways用對的方法2.如何理人：4R原則崗位說明書勝任力素質(zhì)二維矩陣分析管理=管事+理人+安心R4：Right15勝任力素質(zhì)崗位說明書財務(wù)目標非財務(wù)目標經(jīng)營目標確認組織結(jié)構(gòu)梳理通用勝任力專業(yè)勝任力核心勝任力知識+學歷技能+經(jīng)驗2.1.4R原則：工具潛能+創(chuàng)新Job-off脫崗培訓OJT在職訓練SD自發(fā)啟發(fā)大衛(wèi)·麥克里蘭勝任力素質(zhì)崗位說明書財務(wù)目標非財務(wù)目標經(jīng)營目標確認組織結(jié)構(gòu)梳162.2.4R原則：工具2.2.4R原則：工具17心靈工程：知識經(jīng)濟時代的情感管理與文化管理。情感作用情感著力點組織凝聚力提升心靈工程人性管理高效真誠理解溝通傾聽融洽3.如何安心：4C文化管理C1C2C3C4人際關(guān)系融洽謙和心靈工程：知識經(jīng)濟時代的情感管理與文化管理。情感作用情感18角色認知1中層管理者的角色定位(3)角色認知1中層管理者的角色定位(3)191.不同層次人員的工作重心決策層管理層執(zhí)行層理念強調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力強調(diào)有效性體現(xiàn)策略性制度方法流程機制1.不同層次人員的工作重心決策層管理層執(zhí)行層理念強調(diào)戰(zhàn)略20Textinhere下位者平級者組織架構(gòu)上位者2.管理者角色的三個維度Text下位者平級者組織架構(gòu)上位者2.管理者角色的三個維度21監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)導者訓練者3.管理者角色：上位者監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)訓3.管理者角色：上位22下級角色職務(wù)代理人職責履行者執(zhí)行者學生報告人替身4.管理者角色：下位者A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從并執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事下級職務(wù)代理人職責履行者執(zhí)行者學生報告人替身4.管理者角23自然人超出自己職務(wù)范圍說話或辦事站在下屬的立場上意氣用事把自己當普通員工4.1.下位者的三種角色錯位向上錯位民意代表自然人超出自己站在下屬把自己當4.1.下位者的三種角色錯位24平級溝通基本原則★以解決問題為前提；★不要有先入為主的觀念；★雙贏思維；

★互相尊重；1.損人利己（先贏后輸）2.損己利人（先輸后贏）3.兩敗俱傷（一輸再輸）4.獨善其身（贏在一時）5.好聚好散（不可能贏）6.利人利己（步步為贏）史蒂芬·柯維博士5.管理者角色：平級者習慣一：積極主動——個人愿景的原則習慣二：以終為始——自我領(lǐng)導的原則習慣三：要事第一——自我管理的原則習慣四：雙贏思維——人際領(lǐng)導的原則習慣五：知彼解己——移情溝通的原則習慣六：統(tǒng)合綜效——創(chuàng)造性合作的原則習慣七：不斷更新——平衡的自我更新的原則平級溝通基本原則1.損人利己（先贏后輸）史蒂芬·柯維博士525互動：管理者風格類型測評管理者風格類型測評互動：管理者風格類型測評管理者風格類型測評26測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分110192837211202938312213039413223140514233241615243342716253443817263544918273645測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分1101927測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分465564738247566574834857667584495867768550596877865160697887526170798853627180895463728190測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分4655628測評分析表技術(shù)型題號172731335061677690得分創(chuàng)造型題號261422304355657383得分管理型題號3111619293541627986得分銷售型題號4101839496669728288得分投資型題號5121726284752608184得分測評分析表技術(shù)型題號17273133506167769029測評分析表咨詢型題號8202440444853647480得分培訓型題號9323742455659637787得分維護型題號13253436465458707585得分藝人型題號15212338515768717889得分測評分析表咨詢型題號82024404448536474830目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理31管理溝通2什么是高效溝通(1)管理溝通2什么是高效溝通(1)32

信息時代的到來，市場競爭的加速

信 息 爆 炸無所適從

1.1.為什么要溝通數(shù)據(jù)案例1-針對員工：2002年，哈佛大學調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女職員中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82％。

數(shù)據(jù)案例2-針對經(jīng)理人：2005年，美國著名的克萊恩咨詢公司進行了一項調(diào)查，在談到世界五百強企業(yè)家的成功的因素時，三百位較成功的企業(yè)管理人有85％的人認為，他之所以成功是因為溝通跟人際關(guān)系的能力超人一籌，他善于溝通、善于協(xié)調(diào)、善于說服，能夠讓人愿意來幫助他。那么只有15％的人只歸功于他的專業(yè)知識跟他的運作技巧。 1.1.為什么要溝通數(shù)據(jù)案例1-針對員工：233智慧經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)25%75%1.2.為什么要溝通美國普林斯頓大學，對1萬份人事檔案進行分析后發(fā)現(xiàn)成功的四大要素：智慧經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)25%75%1.2.為什么要溝通美國342.什么是有效溝通有效溝通：

是為了設(shè)定的

，用任何方式，把

、

.和

在兩個或兩個以上的主體之間傳遞、交換或分享，并達成

的

。2.什么是有效溝通有效溝通：353.溝通對企業(yè)管理的重要意義企業(yè)管理者的

70%都用在溝通上70%企業(yè)中70%.

都是由于溝通障礙引起的營銷中70%成功

都是由有效溝通促成70%70%3.溝通對企業(yè)管理的重要意義企業(yè)管理者70%企業(yè)中70%營銷364.經(jīng)理人：溝通是重要的管理工具管理者服務(wù)營銷流程疏導人員管理團隊建設(shè)例行事務(wù)公共關(guān)系內(nèi)控4.經(jīng)理人：溝通是重要的管理工具管理者服務(wù)營銷流37學習的定義：

、

、

。國際上各國學者公認的職業(yè)核心技能包括：

交流與合作能力、解決問題能力

應(yīng)用技術(shù)能力、應(yīng)用信息能力

組織能力、計算能力

排在首位的就與溝通有關(guān)。5.員工：溝通是重要的職業(yè)能力學習的定義：、、38管理溝通2高效溝通的技巧(2)管理溝通2高效溝通的技巧(2)391.1.技巧1：綜合運用各類表達形式臥春

暗梅幽聞花臥枝傷恨底遙聞臥似水意透達春綠暗似綠暗似投綠暗似透黛綠1.1.技巧1：綜合運用各類表達形式臥春40溝通語言溝通非語言溝通物體的操縱副語言溝通語調(diào)情緒空間位置服飾儀態(tài)表情姿態(tài)身體語言口頭書面1.3.技巧1：綜合運用各類表達形式溝通語言溝通非語言溝通物體的操縱副語言溝通語調(diào)情41想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人2.1.技巧2：精準表達溝通漏斗：想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住42某機構(gòu)的調(diào)查：組織信息的傳遞與流失職位總經(jīng)理原始信息流失率常務(wù)副總總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工100%66%34%40%60%30%70%20%80%2.2.技巧2：精準表達某機構(gòu)的調(diào)查：組織信息的傳遞與流失職位總經(jīng)理原始信息流失率43P:Point(表明觀點)；R:Reason(理由原因)；E:Example(舉例證明)；P:Piont(確認觀點)2.3.技巧2：精準表達（PREP法則）P:Point(表明觀點)；2.3.技巧2：精準表達（PR443.1.技巧3：有效傾聽溝通中說、聽、問的時間占比：

1.說占%；2.傾聽應(yīng)占%；3.提問占%。在有效溝通中，往往是聽和問的人在主導談話并達成目標。權(quán)威機構(gòu)調(diào)查表明，公司管理者的平均時間分配是：

％的時間在寫：起草文件、回復郵件等

％的時間在讀：審閱資料、閱讀郵件等

％的時間在說：會議發(fā)言、員工談話等

％的時間在聽：聽匯報、會議傾聽等

身為一個管理者，主要的職責不外乎穿梭于形形色色的人群中，來達成某個既定的目的。管理工作千頭萬緒，紛繁復雜，只有學會傾聽各種不同的聲音才能做好管理：工作，尤其是解決工作中的摩擦和障礙時，更應(yīng)該重視傾聽的作用。3.1.技巧3：有效傾聽溝通中說、聽、問的時間占比：45Receive（接受）Reflect（回應(yīng)）Repeat（重復）聽進去思考共識3.2.技巧3：有效傾聽（3R原則）Receive（接受）Reflect（回應(yīng)）Repeat（重46積極回應(yīng)適當重復點頭微笑眼神交流使用鼓勵性語言即使澄清適當?shù)纳眢w語言示意周圍安靜拿出筆記本身體前傾，稍微側(cè)身面對對方3.3.技巧3：有效傾聽（十大原則）積極回應(yīng)3.3.技巧3：有效傾聽（十大原則）473.4.技巧3：有效傾聽（五個層次）3.4.技巧3：有效傾聽（五個層次）48方法：5T

換一個

想問題

換一個

看問題

換一個

談問題

換一個

思考問題

換一個

處理問題同理心：

站在對方立場設(shè)身處地思考的一種方式。就是將心比心，這樣你就知道對方為什么會那么想，從而更能理解對方的做法，減少誤會和沖突。3.5.技巧3：有效傾聽（同理心傾聽）方法：5T同理心：3.5.技巧3：有效傾聽（同理心傾聽）49開始提問時不要太大，要問小YES的問題用開放式問題了解詳情用封閉式問題引導談話方向和結(jié)果4.1.技巧4：有效提問

有效提問的原則問“

”問“

”問“

”問“

”

有效提問的內(nèi)容開始提問時不要太大，要問小YES的問題4.1.技巧4：有效提50

需要更多的時間要求對方多說話可能會忘掉這次談話的主要目的獲得足夠資料營造出和諧的氣氛使對方相信他在控制整個談話在對方不察覺的情況下影響會談

使用開放性的問題好處：壞處：4.3.技巧4：開放式提問技巧使用開放性的問題好處：壞處：4.3.技巧4：開放式51

較少資料需要更多問題“負面”氣氛方便那些不合作的對象很快取得明確要點確定對方想法鎖定溝通目標取得共同協(xié)議的必須步驟

使用封閉性的問題好處：壞處：4.4.技巧4：封閉式提問技巧使用封閉性的問題好處：壞處：4.4.技巧4：封閉式52請仔細閱讀下列有關(guān)故事的提問，并在“對“，“錯“和“？“（不確定）三者中圈選出你認為正確的答案。店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達。

對

錯

？搶劫者是一男子。

對

錯

？來的那個男子沒有索要錢款。

對

錯

？打開收銀機的那個男子是店主。

對

錯

？店主倒出收銀機中的東西后逃離。

對

錯

？故事中提到了收銀機，但沒有說里面具體有多少錢。

對

錯

？搶劫者向店主索要錢款。

對

錯

？索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，急忙離開。

對

錯

？搶劫者打開了收銀機。

對

錯

？店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了。

對

錯

？搶劫者沒有把錢隨身帶走。

對

錯

？故事涉及三個人物：店主、一個索要錢款的男子、以及一個警察。

對

錯

？

互動：商店打烊請仔細閱讀下列有關(guān)故事的提問，并在“對“，“錯“和“？“（不53管理溝通2高效的管理溝通(3)管理溝通2高效的管理溝通(3)54管理溝通五級模型管理溝通五級模型55高效的管理溝通3與上司溝通的原則與技巧(1)高效的管理溝通3與上司溝通的原則與技巧(1)561.1.如何與上司溝通1：維護上司面子?你永遠不能改變上司，但你可以改變上司對你的看法有一天，新來的老總抽時間與大家見個面。老板一個一個點名與大家握手，以表現(xiàn)老總的熱情和親切力。

“黃燁(hua)”老總叫道，全場一片寂靜，沒有人應(yīng)答。老總又叫了一遍：“黃燁(hua)”。一個員工站起來，怯生生地說：“我叫黃燁(ye),不叫黃燁(hua)。”人群中發(fā)出一陣低低的笑聲。老總的臉色有些不自然了。職場上，只要不是大是大非的原則問題我們每一個人都應(yīng)該：

、

一些1.1.如何與上司溝通1：維護上司面子?你永遠不能改變上司571.2.如何與上司溝通2：上級永遠是對的2站在上級的高度思考問題341上級永遠是對的合理堅持圓滿溝通恰當?shù)臅h表現(xiàn)1.2.如何與上司溝通2：上級永遠是對的2站在上級的341上581.3.如何與上司溝通3：千萬別說上級傻別用

的眼光看上級要用

的眼光看優(yōu)點一種出人意料的高明“出奇制勝”有意試探和考驗?zāi)闵踔潦窍胩岚文阏檬悄阕畲蟮臋C會別“犯傻”1.3.如何與上司溝通3：千萬別說上級傻別用的眼光看591.4.如何與上司溝通4：讓領(lǐng)導采納你的意見4P建議的可行性問題的全局性力量的建設(shè)性方案的選擇性P1P2P3P41.4.如何與上司溝通4：讓領(lǐng)導采納你的意見4P建議的可行性601.6.如何與上司溝通5：向上司學習一項權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查表明，員工有%的知識和技能是從自己的上司身上學到的。工作過程中，向自己的上司學習是不斷提高自己工作能力的非常重要的途徑（OJT在職訓練）。如果你不努力向上司學習，就虛擲了升遷及更好的工作機會。1.6.如何與上司溝通5：向上司學習一項權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查表明，611.7.如何與上司溝通6：獨立承擔責任I.問題到此為止II.責任到我為止III.對問題的科學分析IV.解決問題的建議方案1.7.如何與上司溝通6：獨立承擔責任I.問題到此為止II.62高效的管理溝通3與同級溝通的原則與技巧(2)高效的管理溝通3與同級溝通的原則與技巧(2)632.1.如何與同級溝通1：處理同事之間的關(guān)系3C溝通合作協(xié)調(diào)2.1.如何與同級溝通1：處理同事之間的關(guān)系3C溝64

S1：收集資料：提前發(fā)送/抄送

S2：明確目標：總目標/階段目標

S3：同級法則：選定正確的協(xié)調(diào)對象

S4：溝通與傾聽

S5：達成共識目標

S6：外包思維：以共同負責的立場2.2.如何與同級溝通2：協(xié)調(diào)合作的步驟6SS1：收集資料：提前發(fā)送/抄送2.2.如何與同級溝通2：65高效的管理溝通3與下屬溝通的原則與技巧(3)高效的管理溝通3與下屬溝通的原則與技巧(3)66提升下屬的能力和素質(zhì)指導下屬做事情做教練而不是做警察不斷激勵下屬引導下屬快樂進化對下屬負責3.如何與下屬溝通：對下屬負責提升下屬的能力和素質(zhì)指導下屬做事情做教練而不是做警察不斷激勵67目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理681.為什么要授權(quán)授權(quán)的好處：增加管理者的時間減緩管理者的壓力激勵員工不授權(quán)的代價：

茫、盲、忙經(jīng)理加班加點員工無事可做士氣低落工作進程減慢工作質(zhì)量低下工作延誤經(jīng)理壓力大大員工憂心忡忡績效低下老是落后1.為什么要授權(quán)授權(quán)的好處：不授權(quán)的代價：692.什么是授權(quán)授權(quán)：是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務(wù),過程中有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。上級有指揮和監(jiān)督的權(quán)力下級有報告和完成任務(wù)的責任授權(quán)不是讓別人去做別的事情而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人圍繞部門或上級設(shè)定的工作目標進行工作2.什么是授權(quán)授權(quán)：是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下70?

工作指派：

除工作性質(zhì)、工作范圍外，

更要明確所要求的工作績效。3.授權(quán)三要素?權(quán)力授予：

權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作為需要，

不足或過度都不可取。?責任集中：

授權(quán)不授責，仍對工作績效負全責，而不是推卸責任，

權(quán)力下移而責任集中，下屬連帶責任。?工作指派：3.授權(quán)三要素?權(quán)力授予：?責任集中：714.授權(quán)的五大步驟分析

指定委派控制評估選擇需要授權(quán)的任務(wù)指定被授權(quán)者明確任務(wù)和委派監(jiān)控和激勵結(jié)果和態(tài)度4.授權(quán)的五大步驟分析 指定委派控制評估選擇需要指定被授權(quán)724.1.授權(quán)第一步：分析我手頭的哪些任務(wù)根本就不必完成既不要親自去做，也不要授權(quán)去做我手頭的哪些任務(wù)應(yīng)該讓其他人去完成我手頭的哪些任務(wù)只有我才能完成把這些任務(wù)授權(quán)給下屬去做你不能授權(quán)這些任務(wù)，應(yīng)該排出優(yōu)先序4.1.授權(quán)第一步：分析我手頭的哪些任務(wù)既不要親自去做，我手73

選定能夠勝任的人如果對員工的分析正確無誤

那么選擇能夠勝任工作的人就比較容易4.2.授權(quán)第二步：指定我們了解下屬嗎？選擇人選時的因素：?了解下屬的教育知識背景嗎？?了解下屬的特長嗎？?了解下屬的興趣嗎？?了解下屬的缺點嗎？?了解哪些下屬組成的團隊會合作順利嗎？下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)？他是否有興趣做這項任務(wù)？他是否能騰出時間去肩負這項任務(wù)？選定能夠勝任的人4.2.授權(quán)第二步：指定我們了解下屬嗎？選744.3.授權(quán)第三步：委派1.陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因2.詳述工作：詳細告知工作范圍、預(yù)期進度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾3.支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他4.商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式5.通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運用其權(quán)限去推展工作委派通知各方陳述背景商定進度提供訓練報告進度詳述工作支持指導4.3.授權(quán)第三步：委派1.陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性75

檢查下屬的工作進展情況。監(jiān)控工作必須明確，應(yīng)要求下屬向你報告工作是怎樣做的，還有多少沒有完成，告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決的。最后，還要用堅定的口氣向下屬指明：必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，鼓勵并促使下屬繼續(xù)努力工作。4.4.授權(quán)第四步：控制六到：腳要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴問到，耳朵聽到，心要想到四多：多走動，多觀察，多溝通，多思考四多六到檢查下屬的工作進展情況。4.4.授權(quán)第四步：控制六到：腳要76

檢查和評價委派工作。

行為結(jié)果：當委派出去的工作完成以后，你要在適當?shù)臅r候?qū)ψ约旱奈晒ぷ鬟M行評價，以求改進。

行為態(tài)度：通過授權(quán)獲取員工的信任和責任心，激發(fā)員工自我管理、自我激勵的意識是授權(quán)工作的最終目的。4.5.授權(quán)第五步：評估檢查和評價委派工作。4.5.授權(quán)第五步：評估77小組研討張先生是一家大型國企的業(yè)務(wù)經(jīng)理，手下有3個部屬，分別是2個主管、1個專員。他正處理以下5項工作，試討論他們的可授權(quán)性：※1.整理文件檔案※2.部門改組建議※3.設(shè)計一封通知信給每一個顧客※4.組織圣誕展銷會※5.每月的工作報告小組研討張先生是一家大型國企的業(yè)務(wù)經(jīng)理，手下有3個部屬，分別78

6.反授權(quán)反授權(quán)：

下屬被委派任務(wù)時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。問題猴子會爬上你的肩6.反授權(quán)反授權(quán)：79目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理80激勵管理4激勵理論(1)激勵管理4激勵理論(1)81

某食品公司近年來發(fā)展勢頭良好。公司領(lǐng)導決定提高員工的待遇。現(xiàn)在員工平均年薪是7萬，公司要提高員工的待遇，面臨兩種選擇：第一種是保持現(xiàn)有的工資水平，每年不定期地發(fā)幾次獎金，獎金總額為3萬元；第二種是把員工年薪一下子漲到10萬元。如何作選擇？1.案例探討：選擇怎樣的選擇更能激勵員工、員工更滿意？某食品公司近年來發(fā)展勢頭良好。公司領(lǐng)導決定提高員工的822.1.激勵的原理2.1.激勵的原理832.2.激勵的概念激勵：即

，指激發(fā)人的

，使人有一股內(nèi)在的動力，

朝著所期望的目標前進的心理活動過程。在組織行為學中，激勵主要是指激發(fā)人的動機的心理過程。通過激發(fā)和鼓勵，是人們產(chǎn)生一種內(nèi)在驅(qū)動力，使之朝著所期望的目標前進的過程。在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極性。需求目標反饋動機態(tài)度行為改善了解掌握需求誘因2.2.激勵的概念激勵：即，指激發(fā)人的843.激勵理論成就需要理論雙因素理論馬斯諾需求理論公開理論目標設(shè)置理論期望理論3.激勵理論成就需要理論雙因素理論馬斯諾需求理論公開理論目標85自我實現(xiàn)需求尊重需求情感需求安全需求生理需求授權(quán)、挑戰(zhàn)性工作、工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、前程路徑頭銜、榮譽、肯定、模范勞工、最佳員工、目標管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、慣例、集體生活、員工慶生、社團補助、員工同樂會、旅游活動標準、程序、規(guī)則、社保、健保、培訓、合同、員工儲蓄、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室4.內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛需求理論需求不滿足時的征兆：1.生理需求：抱怨工資獎金2.安全需求：缺乏自信，害怕錯誤3.情感需求：在意別人的看法，不愿得罪人，容易順從團隊4.尊重需求：對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以”我”為尊5.自我實現(xiàn)：特立獨行、喜歡不同自我實現(xiàn)尊重需求情感需求安全需求生理需求授權(quán)、挑戰(zhàn)性工作、工86需求分類需求的具體內(nèi)容位次生理需求1、工資獎金高2、住房條件好安全需求3、工作穩(wěn)定4、工作輕松情感需求5、人際關(guān)系好6、領(lǐng)導辦事公道尊重需求7、社會地位高8、工作有意義9、工作成績能被承認自我實現(xiàn)需求10、個人有發(fā)展前途11、工作能發(fā)揮自己的才能4.1.需求與激勵需求分類需求的具體內(nèi)容位次生理需求1、工資獎金高2、住房87影響員工工作積極性的因素有兩類：一類是保健因素，另一類叫激勵因素，它們對激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。那些只能

工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素。常見的保健因素有：工資、工作條件、人際關(guān)系、職業(yè)穩(wěn)定、工作保障等。那些能

員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素。常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、工作本身的吸引力、責任、發(fā)展和成長機會等。

5.內(nèi)容型激勵理論：雙因素理論保健因素激勵因素影響員工工作積極性的因素有兩類：一類是保健因素，另一類叫激勵88期望理論的主要觀點：當人們預(yù)期到能夠完成某行為，而且該行為能為自己帶來既定結(jié)果，這種結(jié)果又對自己具有吸引力時，人們才會采取該行為。個人努力個人績效組織獎賞個人目標ABCA：努力與績效的聯(lián)系期望概率B：績效與獎賞的聯(lián)系關(guān)聯(lián)度C：獎賞的吸引力效價期望公式:激勵力量＝期望概率×關(guān)聯(lián)度×效價6.過程型激勵理論：期望理論期望理論的主要觀點：個人個人組織個人ABCA：努力與績效的聯(lián)89激勵管理4激勵工具(2)激勵管理4激勵工具(2)901.激勵體系目標激勵清晰的目標科學的計劃(基于業(yè)績達成的滿足感和自豪感)文化激勵堅執(zhí)的使命明確的愿景(基于使命感的卓越追求和自我超越)責任激勵科學的治理高效的組織(基于流程規(guī)范達成的高效組織行為)認可激勵明確的權(quán)責人才的儲備(基于激勵性的人才政策釋放人才潛能)1.激勵體系目標激勵文化激勵責任激勵認可激勵912.中層管理者不能直接使用的激勵菜譜屬于決策層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：

獎勵制度

職業(yè)發(fā)展

職務(wù)晉升

員工持股

加薪

福利

顯示身份

2.中層管理者不能直接使用的激勵菜譜屬于決策層掌握的激勵資923.中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜公司決策層采用的激勵方法一般是以制度規(guī)定下來的，中高層經(jīng)理所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如：

表揚、道賀、感謝

創(chuàng)造和諧的工作氛圍

改善批評和指責等

中高層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運用身邊可動用的無形資源。3.中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜公司決策層采用的933.1.激勵菜單：認可與贊美◆“真不錯！”◆“非常好！”◆“挺好！”◆“干得漂亮。”◆“小李，你報告的第三部分寫得真出色！”◆思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯

贊美的Sarap原則：S：(Specific)具體A：(Action)行為R：(Rusult)結(jié)果A：(Approve)認可P：(Praise)鼓勵3.1.激勵菜單：認可與贊美◆“真不錯！”◆“94小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，還沒有交上來啊。我記得你之前的效率很高的啊，這次怎么落后了呢，那你預(yù)計什么時候可以完成。3.2.中層激勵菜單：改善批評小李，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現(xiàn)在都還沒給我。你到底什么時候能夠完成呀？小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完95目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理96用四條

連續(xù)

直線

穿過九點（一筆劃）用三條

連續(xù)

直線

穿過九點（一筆劃）1.1.目標思維：自測用四條連續(xù)直線穿過九點（一筆劃）1.1.目標思維：971.2.目標心態(tài)：過去不等于未來過去的他（她）成功的他（她）林肯里根勾踐呂蒙吳士宏10次致命失敗被人嘰為吳下阿蒙亡國的國君演員、講師北京椿樹醫(yī)院護士1.2.目標心態(tài)：過去不等于未來過去的他（她）成功的他（她983%10%60%27%有清晰且長期的目標有較模糊的目標無目標有清晰但短期的目標2.2.哈佛的調(diào)查：結(jié)果一3%10%60%27%有清晰且長期的目標有較模糊的目標無目標99期望強度＝0期望強度＝２５％期望強度＝８0％期望強度＝１０0％期望強度＝５０％期望強度＝９９％3.1.人對目標的期望強度不想要空想想要很想要努力要一定要組織行為學：一個團隊或個人要取得成功，制定清晰可行的目標很重要！管理心理學：設(shè)定清晰的目標僅是第一步，更重要的是提升大家對目標的心理期望強度！期望強度＝0期望強度＝２５％期望強度＝８0％期望強度＝１０01001.真的不想要，也不知為什么要；2.不敢想，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。面對目標心理期望強度為25%不想要空想想要很想要一定要期望強度表現(xiàn)特征期望結(jié)果努力要面對目標心理期望強度為0%面對目標心理期望強度為50%面對目標心理期望強度為80%面對目標心理期望強度為99%面對目標心理期望強度為100%不想要的結(jié)果當然就是得不到1.整天做白日夢，光說不做，不知從何開始；2.連自己都不敢相信這個目標會變?yōu)槭聦嵖障刖褪窍瓜耄^幾天連自己都忘了1.能實現(xiàn)目標當然最好，沒有實現(xiàn)目標也罷；2.對目標3分鐘熱度，努力一會便會放棄；3.碰到困難就退縮，幻想著不付出就能得到想要十有八九不成功1.個人內(nèi)心里認可團隊制定的共同目標；2.決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠；3.等待機遇，希望靠運氣成功；4.心理素質(zhì)一般較好，擅長自我安慰。很想要有可能成功也有可能失敗1.個人內(nèi)心里認可團隊制定的共同目標；2.潛意識中有一絲放棄的念頭；3.尤其是關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底。努力要一般性目標可成功，但挑戰(zhàn)性目標卻失敗1.個人內(nèi)心里認可團隊制定的共同目標；2.遇到任何困難，會主動積極的想辦法克服；3.為目標能夠克服一切困難，不達目的誓不休一定要在任何情況下都可成功3.2.人對目標的期望強度1.真的不想要，也不知為什么要；面對目標不想要空想想1014.目標管理實施的五個原則認可性戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)性時效性實操性目標4.目標管理實施的五個原則認可性戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)性時效性實操性目標102目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理103執(zhí)行力系統(tǒng)6什么是執(zhí)行力系統(tǒng)(1)執(zhí)行力系統(tǒng)6什么是執(zhí)行力系統(tǒng)(1)1041.正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是實現(xiàn)組織目標的具體過程。執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力、手段和意愿。決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行匹克馬利翁效應(yīng)羅森塔爾實驗愛神阿芙洛狄忒意愿拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》:1.正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是實現(xiàn)組織目標的具體過105組織執(zhí)行力團隊執(zhí)行力數(shù)據(jù)執(zhí)行力

制度執(zhí)行力責任

執(zhí)執(zhí)培訓力力化文行行執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化2.執(zhí)行力系統(tǒng)：6E模型組織執(zhí)行力團隊執(zhí)行力數(shù)據(jù)執(zhí)行力制度執(zhí)行力責任執(zhí)執(zhí)培訓力力106第一步：執(zhí)行力

——讓員工明確以客戶滿意為中心第二步：執(zhí)行力

——讓員工知道簡單重復產(chǎn)生高效第三步：執(zhí)行力

——讓員工明確自己的角色、任務(wù)與職責第四步：執(zhí)行力

——沒有數(shù)據(jù)，就沒有管理第五步：執(zhí)行力

——提高員工核心能力，構(gòu)建組織核心能力模型第六步：執(zhí)行力

——讓員工執(zhí)行文化內(nèi)化于心、外塑于行3.執(zhí)行力系統(tǒng)建設(shè)第一步：執(zhí)行力3.執(zhí)行力系統(tǒng)建設(shè)107執(zhí)行力系統(tǒng)6團隊執(zhí)行力建設(shè)(2)執(zhí)行力系統(tǒng)6團隊執(zhí)行力建設(shè)(2)108

流程

流程

流程核心流程用正確的人做正確的事把事做正確1.構(gòu)成執(zhí)行力的核心流程流程流程流程核心流程用正確的人做正確1092.1.人員流程：組建“高效能團隊”高效能團隊的兩個標準：1.高績效完成團隊共同目標的能力；2.讓成員獲得滿足感和歸屬感的能力。效能產(chǎn)出產(chǎn)能=完成團隊共同目標員工獲得滿足與歸屬=績效2.1.人員流程：組建“高效能團隊”高效能團隊的兩個標準：效1102.2.人員流程：5P團隊系統(tǒng)模型5P團隊系統(tǒng)模型2.2.人員流程：5P團隊系統(tǒng)模型5P團隊系統(tǒng)模型111完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者實干者4.1.貝爾賓團隊角色理論貝爾賓團隊角色理論：

一支結(jié)構(gòu)合理的團隊應(yīng)該由八種角色組成，團隊成員必須清楚自己的角色以及其他人的角色，既要懂得如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時還得了解如何相互彌補彼此的不足。完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者實干者4.1.貝爾1124.2.貝爾賓團隊角色理論類型典型特征積極特性能容忍的弱點實干者(IM)保守；順從；務(wù)實可靠;計劃性強；有組織能力、實踐經(jīng)驗；注重計劃性；有自我約束力；相信一分耕耘一分收獲；立足于本職缺乏靈活；對沒有把握的主意不感興趣；當變革產(chǎn)生時最易感到緊張；協(xié)調(diào)者(CO)沉著；自信；有抑制力；屬于眾星捧“月”；可以稱得上民間領(lǐng)導人對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，非常客觀；個人魅力極強；有時可以解決公司內(nèi)解決不了的問題在智能及創(chuàng)造力方面并非超常；不依靠權(quán)力壓制別人；有時會認為團隊貢獻自己最大；推進者(SH)思維敏捷；開朗；主動探索；新事物的倡導者有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)和低效率、向自滿自足挑戰(zhàn)；說干就干；受領(lǐng)導賞識；說到做到好激起爭端，愛沖動，易急燥。反對拖拉；有爭議的角色；注意準確性；創(chuàng)新者(PL)有個性（內(nèi)向）；思想深刻；不拘一格；點子型人才；才華橫溢；富有想象力；右腦發(fā)達；智慧；知識淵博；亞洲經(jīng)理人最缺乏的角色；企業(yè)創(chuàng)建初期和需要變革時最需要高高在上；不重細節(jié)；不拘禮儀；與群體距離遠；不喜歡條條框框；4.2.貝爾賓團隊角色理論類型典型特征積極特性能容忍的弱點實1134.3.貝爾賓團隊角色理論類型典型特征積極特性能容忍的弱點信息者(RI)性格外向；好奇；熱情；聯(lián)系廣泛；消息靈通；有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn);電話隨時響，下班通常不直接回家；事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移；喜新厭舊；監(jiān)督者(ME)清醒；理智；謹慎；最高決策團隊中的一員；判斷力強；分辨力強；講求實際；站在很遠處觀察；善于權(quán)衡利弊；缺乏鼓動力和激勵；對任何事頂多說還行，執(zhí)行績效較差；挑剔別人；凝聚者(TW)擅長人際交往；溫和；敏感；犧牲自己照亮別人；不過分強調(diào)自己；有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的能力；能促進團隊的合作；團隊中的潤滑劑；在危急時刻優(yōu)柔寡斷；考慮人際關(guān)系過多；太在意“合”為貴；完美者(FI)勤奮有序；認真；有緊迫感；追求卓越；精益求精；注意細節(jié)；持之以恒；理想主義追求完美；不會做沒把握的事；120%成功；專家型人物；要求別人和他一樣好；常拘泥于細節(jié)，不灑脫；自己累；手下人更累；但成長快，可以學到很多技巧；少管小事，多授權(quán)；4.3.貝爾賓團隊角色理論類型典型特征積極特性能容忍的弱點信1144.8.貝爾賓理論的管理啟示功能均衡高績效團隊主動補位用人之長容人之短人盡其才沒有完美的個人，卻可以有完美的團隊。不能預(yù)測一個團隊一定成功，卻可以預(yù)測一個團隊一定失敗。4.8.貝爾賓理論的管理啟示功能均衡高績效團隊主動補位用人之115互動：貝爾賓團隊角色測試目的：評價分析自我的團隊角色傾向。說明：1.自我評價分析表中分數(shù)豎向相加。2.各小組將成員各角色分數(shù)相加匯總并繪制折線圖。時間：30分鐘。貝爾賓團隊角色測評貝爾賓團隊角色測評案例互動：貝爾賓團隊角色測試貝爾賓團隊角色測評貝爾賓團隊角色測評116題目一二三四五六七分配分值11111112222222333333344444445555555666666677777778888888總分10101010101010貝爾賓測評：答題表題目一二三四五六七111111122222223333333117一74631825二12573468三81346752四48257316五26485137六63718524七57164283總分角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者貝爾賓測評：分析表一74631825二12573468三81346752四48118測評：科學管理的基礎(chǔ)一、領(lǐng)導藝術(shù)1.領(lǐng)導方式測評2.領(lǐng)導風格測評3.領(lǐng)導力類型測評4.企業(yè)家類型測評5.領(lǐng)導能力測評6.領(lǐng)導品質(zhì)類型測評7.決策風格類型測評8.管理決策偏好測評9.權(quán)力意識測評10.變革意識測評二、企業(yè)文化1.員工價值觀測評2.員工工作滿意度測評3.員工創(chuàng)造性測評4.企業(yè)性格測評5.組織文化測評6.組織行為測評7.溝通氛圍測評8.管理者溝通風格測評9.組織沖突狀態(tài)測評10.沖突處理風格測評三、團隊管理1.團隊效能測評2.團隊角色測評3.團隊人緣商數(shù)測評4.團隊領(lǐng)導能力測評5.員工需求測評6.授權(quán)能力測評7.組織激勵機制測評8.主管激勵類型測評9.培養(yǎng)下屬能力測評10.心理契約測評測評：科學管理的基礎(chǔ)一、領(lǐng)導藝術(shù)二、企業(yè)文化三、團隊管理119結(jié)課：行動計劃五三一行動計劃表填表人：

上課時間：學習課程：我所學到的（請列出10點以上）01、02、03、04、05、06、07、08、09、10、11、12、五我計劃學以致用的

（計劃執(zhí)行）三我立即學以致用的

（FTP）（量化執(zhí)行）一我一定用好的（6W2H）

（量化并詳細描述，我發(fā)誓做到的）1、

1、

1、

2、

3、

2、

4、

5、

3、

《五三一行動計劃表—學員版》《五三一行動計劃表—考核版》結(jié)課：行動計劃五三一行動計劃表填表人：120《MTP管理培訓計劃》閆高峰《MTP管理培訓計劃》閆高峰1211.MTP認知

MTP（ManagementTrainingProgram），譯為：管理培訓計劃。MTP起源于美國，由美國空軍在第二次世界大戰(zhàn)期間創(chuàng)立并發(fā)展，二戰(zhàn)后（1950年左右），由美國傳入日本，當時是作為訓練美國駐日本空軍基地當?shù)囟綄д叩慕滩摹?955年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會成立并采納廣大經(jīng)營者及管理人員的意見，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要專門組織力量反復修改教材，至今已修訂到第11版。MTP作為日本產(chǎn)業(yè)界最普及的管理人員訓練課程，已經(jīng)接受過訓練的中級管理干部數(shù)百萬，日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟上能迅速恢復并高速成長，MTP功不可沒。

MTP教材不僅在日本國內(nèi)經(jīng)久不衰，在韓國、臺灣、馬來西亞等地也普遍受到好評，其中最大的理由是通過MTP的學習，管理人員能夠統(tǒng)一意識，自覺推動企業(yè)內(nèi)的各種改善改革活動，調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力，從而使企業(yè)蓬勃向上、充滿生機。我國從1999年末引入MTP后，MTP即被國家經(jīng)貿(mào)委培訓司列為推薦教材。接受MTP培訓的企業(yè)也逐漸由外企向民企和國企發(fā)展。截止目前為止，國內(nèi)規(guī)模化企業(yè)已有近百萬中層管理者接受過MTP的培訓，取得了良好的培訓效果。1.MTP認知MTP（ManagementTrai122管理體系的建立職業(yè)化的經(jīng)理人系統(tǒng)性架構(gòu)性邏輯性務(wù)實性技能知識態(tài)度管理體系的建立職業(yè)化的經(jīng)理人系統(tǒng)性架構(gòu)性邏輯性務(wù)實性技能知識1232.管理認知管理科學藝術(shù)性格智慧閱歷角色認知激勵目標管理授權(quán)管理溝通執(zhí)行力系統(tǒng)2.管理認知管理科學藝術(shù)性格智慧閱歷角色認知激勵目標管理授權(quán)1243.管理的變化傳統(tǒng)管理剛性、嚴格客觀規(guī)律針對事物可學習模仿現(xiàn)代管理柔性、彈性因人而異針對人性要領(lǐng)悟意會3.管理的變化傳統(tǒng)管理剛性、嚴格現(xiàn)代管理柔性、彈性125角色認知行為層管理素養(yǎng)管理溝通目標管理計劃管理時間管理授權(quán)管理激勵管理執(zhí)行力系統(tǒng)意識層角色層績效層5.中層管理素養(yǎng)四級模型角色認知行為層管理素養(yǎng)管理溝通目標管理計劃管理時間管理授權(quán)管1267.1.互動：您看到了什么并想到了什么？7.1.互動：您看到了什么并想到了什么？127目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理128角色認知1管理與管理職能(1)角色認知1管理與管理職能(1)1291.管理者的兩大使命1）完成工作的

（維持活動）即指各單位依照既定目標、根據(jù)指導方針，有計劃性地執(zhí)行任務(wù)，達成預(yù)期中的效果；找出過程中異常的發(fā)生原因并予以解決。2）提升工作的

（改善活動）通過分析改善，提升管理的水準，使管理的水準提升到一個新的臺階，并使這個水準維持在“一貫狀態(tài)”。APCD

現(xiàn)有水準

提升的力

改善后水準

維持的力1.管理者的兩大使命1）完成工作的（維持活動）130管理大師彼得?德魯克說：“管理是為組織提供

，

并

如何利用組織資源去

的活動”

管理（Management）就是通過對組織資源的

、

、

和

，以

和

的方式實現(xiàn)

的過程。2.管理的定義管理學管理工具管理：一種“做事”的

、“讓人做事”的

、“如何做事”的

。管理大師彼得?德魯克說：管理（Managem131自主管理精細化管理粗放管理(簡單管理)管理進步人治管理法制管理人本管理歐美企業(yè)所處階段中國多數(shù)企業(yè)尚所處在這一階段3.管理模式發(fā)展的基本歷程自主管理精細化管理粗放管理(簡單管理)管人治管理法制管理人本132角色認知1如何打造你的管理(2)角色認知1如何打造你的管理(2)1331.如何管事：4T原則4T原則：4Things前提T1:事事有人管T2:事事有人

做T4:事事有責任人

T3:事事有標準關(guān)鍵基礎(chǔ)保障管

理=管

事+理

人+安

心管事的4T原則1.如何管事：4T原則4T原則：4Things前提T1:事事134管理=管

事

+理

人

+安

心

R4：Right

Things去做對的事

理人的4R原則

R1：Right

People找對的人

R2：Right

Position放在對的位置R3：Right

Ways用對的方法2.如何理人：4R原則崗位說明書勝任力素質(zhì)二維矩陣分析管理=管事+理人+安心R4：Right135勝任力素質(zhì)崗位說明書財務(wù)目標非財務(wù)目標經(jīng)營目標確認組織結(jié)構(gòu)梳理通用勝任力專業(yè)勝任力核心勝任力知識+學歷技能+經(jīng)驗2.1.4R原則：工具潛能+創(chuàng)新Job-off脫崗培訓OJT在職訓練SD自發(fā)啟發(fā)大衛(wèi)·麥克里蘭勝任力素質(zhì)崗位說明書財務(wù)目標非財務(wù)目標經(jīng)營目標確認組織結(jié)構(gòu)梳1362.2.4R原則：工具2.2.4R原則：工具137心靈工程：知識經(jīng)濟時代的情感管理與文化管理。情感作用情感著力點組織凝聚力提升心靈工程人性管理高效真誠理解溝通傾聽融洽3.如何安心：4C文化管理C1C2C3C4人際關(guān)系融洽謙和心靈工程：知識經(jīng)濟時代的情感管理與文化管理。情感作用情感138角色認知1中層管理者的角色定位(3)角色認知1中層管理者的角色定位(3)1391.不同層次人員的工作重心決策層管理層執(zhí)行層理念強調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力強調(diào)有效性體現(xiàn)策略性制度方法流程機制1.不同層次人員的工作重心決策層管理層執(zhí)行層理念強調(diào)戰(zhàn)略140Textinhere下位者平級者組織架構(gòu)上位者2.管理者角色的三個維度Text下位者平級者組織架構(gòu)上位者2.管理者角色的三個維度141監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)導者訓練者3.管理者角色：上位者監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)訓3.管理者角色：上位142下級角色職務(wù)代理人職責履行者執(zhí)行者學生報告人替身4.管理者角色：下位者A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從并執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事下級職務(wù)代理人職責履行者執(zhí)行者學生報告人替身4.管理者角143自然人超出自己職務(wù)范圍說話或辦事站在下屬的立場上意氣用事把自己當普通員工4.1.下位者的三種角色錯位向上錯位民意代表自然人超出自己站在下屬把自己當4.1.下位者的三種角色錯位144平級溝通基本原則★以解決問題為前提；★不要有先入為主的觀念；★雙贏思維；

★互相尊重；1.損人利己（先贏后輸）2.損己利人（先輸后贏）3.兩敗俱傷（一輸再輸）4.獨善其身（贏在一時）5.好聚好散（不可能贏）6.利人利己（步步為贏）史蒂芬·柯維博士5.管理者角色：平級者習慣一：積極主動——個人愿景的原則習慣二：以終為始——自我領(lǐng)導的原則習慣三：要事第一——自我管理的原則習慣四：雙贏思維——人際領(lǐng)導的原則習慣五：知彼解己——移情溝通的原則習慣六：統(tǒng)合綜效——創(chuàng)造性合作的原則習慣七：不斷更新——平衡的自我更新的原則平級溝通基本原則1.損人利己（先贏后輸）史蒂芬·柯維博士5145互動：管理者風格類型測評管理者風格類型測評互動：管理者風格類型測評管理者風格類型測評146測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分110192837211202938312213039413223140514233241615243342716253443817263544918273645測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分11019147測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分465564738247566574834857667584495867768550596877865160697887526170798853627180895463728190測評答題表題號得分題號得分題號得分題號得分題號得分46556148測評分析表技術(shù)型題號172731335061677690得分創(chuàng)造型題號261422304355657383得分管理型題號3111619293541627986得分銷售型題號4101839496669728288得分投資型題號5121726284752608184得分測評分析表技術(shù)型題號172731335061677690149測評分析表咨詢型題號8202440444853647480得分培訓型題號9323742455659637787得分維護型題號13253436465458707585得分藝人型題號15212338515768717889得分測評分析表咨詢型題號820244044485364748150目錄角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理3管理溝通2目標管理5目角色認知1執(zhí)行力系統(tǒng)6激勵管理4授權(quán)管理151管理溝通2什么是高效溝通(1)管理溝通2什么是高效溝通(1)152

信息時代的到來，市場競爭的加速

信 息 爆 炸無所適從

1.1.為什么要溝通數(shù)據(jù)案例1-針對員工：2002年，哈佛大學調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女職員中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82％。

數(shù)據(jù)案例2-針對經(jīng)理人：2005年，美國著名的克萊恩咨詢公司進行了一項調(diào)查，在談到世界五百強企業(yè)家的成功的因素時，三百位較成功的企業(yè)管理人有85％的人認為，他之所以成功是因為溝通跟人際關(guān)系的能力超人一籌，他善于溝通、善于協(xié)調(diào)、善于說服，能夠讓人愿意來幫助他。那么只有15％的人只歸功于他的專業(yè)知識跟他的運作技巧。 1.1.為什么要溝通數(shù)據(jù)案例1-針對員工：2153智慧經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)25%75%1.2.為什么要溝通美國普林斯頓大學，對1萬份人事檔案進行分析后發(fā)現(xiàn)成功的四大要素：智慧經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)25%75%1.2.為什么要溝通美國1542.什么是有效溝通有效溝通：

是為了設(shè)定的

，用任何方式，把

、

.和

在兩個或兩個以上的主體之間傳遞、交換或分享，并達成

的

。2.什么是有效溝通有效溝通：1553.溝通對企業(yè)管理的重要意義企業(yè)管理者的

70%都用在溝通上70%企業(yè)中70%.

都是由于溝通障礙引起的營銷中70%成功

都是由有效溝通促成70%70%3.溝通對企業(yè)管理的重要意義企業(yè)管理者70%企業(yè)中70%營銷1564.經(jīng)理人：溝通是重要的管理工具管理者服務(wù)營銷流程疏導人員管理團隊建設(shè)例行事務(wù)公共關(guān)系內(nèi)控4.經(jīng)理人：溝通是重要的管理工具管理者服務(wù)營銷流157學習的定義：

、

、

。國際上各國學者公認的職業(yè)核心技能包括：

交流與合作能力、解決問題能力

應(yīng)用技術(shù)能力、應(yīng)用信息能力

組織能力、計算能力

排在首位的就與溝通有關(guān)。5.員工：溝通是重要的職業(yè)能力學習的定義：、、158管理溝通2高效溝通的技巧(2)管理溝通2高效溝通的技巧(2)1591.1.技巧1：綜合運用各類表達形式臥春

暗梅幽聞花臥枝傷恨底遙聞臥似水意透達春綠暗似綠暗似投綠暗似透黛綠1.1.技巧1：綜合運用各類表達形式臥春160溝通語言溝通非語言溝通物體的操縱副語言溝通語調(diào)情緒空間位置服飾儀態(tài)表情姿態(tài)身體語言口頭書面1.3.技巧1：綜合運用各類表達形式溝通語言溝通非語言溝通物體的操縱副語言溝通語調(diào)情161想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人2.1.技巧2：精準表達溝通漏斗：想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住162某機構(gòu)的調(diào)查：組織信息的傳遞與流失職位總經(jīng)理原始信息流失率常務(wù)副總總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工100%66%34%40%60%30%70%20%80%2.