聯想集團的ERP實施分析聯想集團的ERP實施分析8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成長歷程圖11-1聯想集團歷年業績8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成長歷程圖11-2聯想電腦歷年銷售量8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成8.1.2前ERP時代2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，國內最大的、也是國內IT首例ERP項目在聯想實施成功。至此，聯想的管理水準終于和國際同行徹底接上了軌，在管理競爭力上與國外競爭者站到了同一條起跑線上。然而，回首來路，聯想的管理信息化之路又絕非坦途。財務管理是現代企業管理的核心，因為它最能體現現代企業管理精準、實效的要求，企業運作過程中所有環節的人財物變化都可以通過財務績效體現出來。但要想達到這樣的要求，必須有三個條件：首先，企業運作的所有環節必須與財務緊密相連；其次，企業運作的所有過程狀態都必須實時反映到財務上；最后，財務結果必須盡快反饋到企業各級管理者，使其能夠迅速反應。但ERP之前的聯想，卻做不到這一點。8.1.2前ERP時代2000年8月15日，聯想集團正8.1.3實施ERP的動因聯想決定實施ERP，主要是從以下三個方面進行戰略的：1．集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸2．國內外競爭加劇，如何提升公司的核心競爭力已成為聯想的重要課題3．聯想集團的整體戰略對管理信息系統提出了更新、更高的要求8.1.3實施ERP的動因聯想決定實施ERP，主要是從8.1.4聯想集團ERP一期工程1998年11月24日，聯想集團、SAP、德勤三方聯名舉行了“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式，正式宣布聯想集團ERP項目的上馬，由全球最大的企業管理和協同化電子商務解決方案供應商、第三大獨立軟件供應商SAP提供ERP軟件（R/3系統），并由知名的國際咨詢公司德勤和SAP同時提供咨詢顧問，共同參與聯想集團的ERP項目實施，項目總投資3000萬元。8.1.4聯想集團ERP一期工程1998年11月24日8.1.4聯想集團ERP一期工程聯想集團ERP一期工程主要圍繞制造、代理和系統集成這三大業務實施，簡稱R/3系統。SAPR/3系統包括以財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理和生產計劃為核心的五大功能模塊。其中，財務會計模塊是ERP系統的重要職能模塊，它主要包括：應收賬款管理、應付賬款管理、總帳管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現金管理等多項功能；管理會計模塊也是ERP系統的重要模塊，它主要包括：利潤中心、成本中心會計等；其他三個部分則是具有相對獨立性的專業化的模塊。8.1.4聯想集團ERP一期工程聯想集團ERP一期工程8.1.4聯想集團ERP一期工程通過ERP的實施，聯想集團清理、規范和優化了77個業務流程，主要是三個層次的工作：第一個層次是清理、規范了現有流程，找出缺少的流程，把不規范的流程規范化；第二個層次是對流程的系統化、集成化，成立了幾個相互之間協同作業的支持子系統，例如財務、銷售、生產制造、采購等；第三層次是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。8.1.4聯想集團ERP一期工程通過ERP的實施，聯想8.1.4聯想集團ERP一期工程在聯想集團上上下下的辛勤配合協作中，在項目組顧問的指導下，經過聯想ERP實施項目組400多個日日夜夜的艱苦奮戰。2000年1月5日，聯想集團ERP系統并行上線，成功實現了聯想ERP項目實施戰略計劃和目標。2000年2月14日，聯想集團龍年春節后第一個工作日，聯想ERP系統作為聯想集團新的管理信息系統平臺，開始獨立運行。8.1.4聯想集團ERP一期工程在聯想集團上上下下的辛8.1.4聯想集團ERP一期工程之后，為了適應聯想集團業務調整的需要，聯想ERP項目組又在2000年3月l4日開始了ERP再造工程，也就是將已經成功上線運行的ERP系統拆分為聯想電腦公司和聯想神州數碼公司兩套系統，這項以聯想集團為主導的再造工程在5月8日勝利上線。8.1.4聯想集團ERP一期工程之后，為了適應聯想集團8.1.4聯想集團ERP一期工程ERP項目之所以能夠在聯想實施成功，我們將其歸結為以下幾個方面的原因：1．聯想集團高層領導的重視2．戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵3．歸功于聯想良好的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累4．充分證明了聯想文化的力量5．得益于SAP、德勤顧問的通力合作8.1.4聯想集團ERP一期工程ERP項目之所以能夠在8.1.5成就和意義具體而言，聯想ERP項目實施的意義表現在以下幾個方面：一年多的時間內，聯想在國內業界實現了范圍最大、難度最大、較為先進的ERP系統聯想ERP的實施，統一規范、集成、e化了聯想的業務流程搭建了一個符合公司長遠發展的信息化平臺聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階提高了聯想的核心競爭力8.1.5成就和意義具體而言，聯想ERP項目實施的意義8.1.6聯想集團ERP實施成功后的體會1．真正的“一把手工程”2．業務部門主導3．培訓、培訓、再培訓4．“有話好好說”5．“十二分”的數據6．梳理、優化、變革8.1.6聯想集團ERP實施成功后的體會1．真正的“一8.1.7聯想集團ERP二期工程1．項目目標2．實施動因3．實施范圍4．實施過程5．ERP二期工程項目實施成功的原因8.1.7聯想集團ERP二期工程1．項目目標8.1.8ERP之后的聯想1．CRM——提升客戶滿意度2．SCM——創新供應鏈運作模式3．聯想ERP信息化的結果8.1.8ERP之后的聯想1．CRM——提升客戶滿8.2海爾的現代物流管理系統8.2.1概述圖11-3海爾集團的發展戰略8.2海爾的現代物流管理系統8.2.1概述圖11-38.2.2海爾物流信息化建設的背景海爾集團的整個架構是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送；產品本部負責整個集團的生產，各事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括IT）的規劃以及集團項目的審批。海爾集團首席執行官張瑞敏先生認為，現代企業運作的驅動力只有一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、制造、銷售等一系列工作，最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持，企業的采購與制造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性，往往是采購回來的物料因為不知道給誰而馬上成為庫存，制造出來的產品因為不知道為誰制造的也成了庫存，同樣。沒有訂單的銷售，說到底就是在處理庫存，因為不知道賣給誰，唯一的方法就是降價，打價格戰。8.2.2海爾物流信息化建設的背景海爾集團的整個架構是一個8.2.3海爾為什么自己發展物流1．物流是海爾的競爭力。2．企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。3．海爾按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。8.2.3海爾為什么自己發展物流1．物流是海爾的競爭力。8.2.4海爾現代物流體系1．物流重組階段：物流重組分兩步走。2．供應鏈管理階段。3．物流產業化階段：好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。8.2.4海爾現代物流體系1．物流重組階段：物流重組分兩8.2.5海爾物流實施信息化管理的做法1．選擇成熟的信息化軟件。2．實施“一把手”工程。3．全員參與、齊心協力。8.2.5海爾物流實施信息化管理的做法1．選擇成熟的信息化軟8.2.6海爾物流信息系統的解決方案2000年以來，海爾斥巨資采用了SAP公司提供的ERP系統（企業資源管理系統）和BBP系統（原材料網上采購系統），以保證在接到訂單的那一刻起，所有與這個訂單有關系的部門和個人都能同步運行起來。根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。為了保證整體項目的成功和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實施基于協同化電子商務解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使mySAP.com系統下的MM（物料管理）、PP（生產計劃與控制）、FI（財務會計）和BBP（電子采購平臺）正式上線運營。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案2000年以來，海爾斥巨8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息系統的組成：1．ERP（企業資源計劃）系統：海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI／CO（財務管理與成本管理）。2．BBP（電子采購平臺）：通過BBP的實施，建立起海爾與供應商之間（B2B）、海爾與客戶（B2C）之間的基于因特網的業務和信息協同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過該系統發布給供應商，使供應商及時備貨和出貨。3．SAPR／3系統——企業最佳ERP解決方案SAPR／3系統包括了財務管理、供銷管理、生產管理、質量管理和設備管理以及與之相配套的企業工作流管理，基本上覆蓋工商企業的主要管理業務，而且在軟件的功能結構、技術結構、應用環境和未來體系的發展上都有許多獨到之處。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息系統的組成：8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息化給海爾帶來了速度與效率：1．信息化貫穿海爾供應鏈的各個環節。2．信息化加速海爾物流實現“三個零”目標。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息化給海爾帶來8.2.7海爾集團發展物流成果分析1．海爾物流整合了海爾采購系統2．海爾物流提高了海爾運作速度3．海爾物流JIT的速度實現同步流程4．海爾物流形成海爾集團新的核心競爭力5．海爾物流降低海爾制造成本6．海爾物流加強庫存周轉，提高了資金利用率7．海爾物流優化供應商，確保了產品質量8．海爾物流使得成品分撥效率提高8.2.7海爾集團發展物流成果分析1．海爾物流整合了海爾采8.2.8海爾物流使得成品分撥效率提高1．沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎2．緊扣JIT采購和JIT配送關鍵環節的作用3．按單生產的好處4．轉變對應用ERP的認識8.2.8海爾物流使得成品分撥效率提高1．沿供應鏈整合的海爾8.3上海貝爾ERP實施案例8.3.1概述中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業的支柱企業，也是中央企業工委管理的國家重要骨干企業之一，連續名列全國最大外商投資企業和電子信息百強前茅。它擁有國家級企業技術中心，在交換網絡、移動網絡、數據網絡、傳輸網絡、網絡應用和多媒體終端等領域具有國際先進水平。十幾年來公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺，積累了擁有自主知識產權的交換、網絡、信令、IP、DSP、智能、大規模集成電路設計等核心技術，能夠為用戶提供整體網絡的全面解決方案。8.3上海貝爾ERP實施案例8.3.1概述8.3.2實施ERP的必要性上海貝爾認識到：如果不優化內部管理機制，就無法提高在市場上的競爭力。希望借助于引進國際最新的ERP（企業資源計劃）系統來調整內部機制以加快生產對市場的響應速度，提高內部管理水平。8.3.2實施ERP的必要性上海貝爾認識到：如果不優化內部8.3.3實施ERP的困難1、業務流程繁瑣，加大設計難度。2、業務流程繁瑣，加大設計難度。3、轉變觀念不易，加大實施難度。8.3.3實施ERP的困難1、業務流程繁瑣，加大設計難度。8.3.4ERP的軟硬件在軟件上，上海貝爾的選擇標準是能否滿足公司的全部需要。SAPR／3恰恰是滿足了上海貝爾的需求，從而成為當選者。SAPR／3能夠滿足的方面包括物料、生產、銷售、財務、人事等，此外，SAPR／3的使用范圍廣，是ERP應用的龍頭，《財富》世界500強中大多數企業引入ERP時使用的就是SAPR／3軟件系統。由于時間緊，涉及部門多，而且當時主要問題是解決部門業務集成問題，所以上海貝爾引人ERP主要運用了SAPR／3有關銷售、生產、供應和財務4個方面的模塊。8.3.4ERP的軟硬件在軟件上，上海貝爾的選擇標準是能否8.3.4ERP的軟硬件在硬件平臺上，則選擇了SUN公司的產品，由兩臺服務器和一個磁盤陣列構成。一臺服務器是SUNENTERPRISE5500（簡稱5500），另一臺為SUNENTERPRISE3500（簡稱3500），磁盤陣列采用SUNSTOREDGEA5000（簡稱A5000）。目前包含了l6個9GB的硬盤和6個18GB的硬盤。能夠滿足ERP系統運行的需要。8.3.4ERP的軟硬件在硬件平臺上，則選擇了SUN公司的8.3.5ERP的構建根據先易后難、先解決緊迫問題的原則，上海貝爾第一批引入的ERP模塊是MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）、PP（生產計劃）、PM（工廠維護）、FI（帳務系統）、CO（財務控制）和AM（資產管理），集成了上海貝爾的銷售、生產、供應和財務4個最主要的業務因素。8.3.5ERP的構建根據先易后難、先解決緊迫問題的原則，8.3.6實施ERP的成效據介紹，ERP正常運行后，公司材料供應部工作量大大減少了，因為計算機代替人工做了很多事。比如，原來平穩庫存需要2個半月才能完成，但現在在SUN的R5500上運行一下ERP的相關模塊，只需要4－5個鐘頭就可以將所有資源重新過一遍。從微觀上看，啟動ERP，加快了庫存周轉，大大降低了上海貝爾的經營成本。當然ERP并非僅能在庫存方面為用戶帶來成本的節省，它更能令企業的內部運作機制趨向靈敏。ERP的啟動，也適應了上海貝爾結構調整的步伐，理順了企業運行機制。8.3.6實施ERP的成效據介紹，ERP正常運行后，公司材聯想集團的ERP實施分析聯想集團的ERP實施分析8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成長歷程圖11-1聯想集團歷年業績8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成長歷程圖11-2聯想電腦歷年銷售量8.1聯想集團的ERP之路8.1.1聯想集團的成8.1.2前ERP時代2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，國內最大的、也是國內IT首例ERP項目在聯想實施成功。至此，聯想的管理水準終于和國際同行徹底接上了軌，在管理競爭力上與國外競爭者站到了同一條起跑線上。然而，回首來路，聯想的管理信息化之路又絕非坦途。財務管理是現代企業管理的核心，因為它最能體現現代企業管理精準、實效的要求，企業運作過程中所有環節的人財物變化都可以通過財務績效體現出來。但要想達到這樣的要求，必須有三個條件：首先，企業運作的所有環節必須與財務緊密相連；其次，企業運作的所有過程狀態都必須實時反映到財務上；最后，財務結果必須盡快反饋到企業各級管理者，使其能夠迅速反應。但ERP之前的聯想，卻做不到這一點。8.1.2前ERP時代2000年8月15日，聯想集團正8.1.3實施ERP的動因聯想決定實施ERP，主要是從以下三個方面進行戰略的：1．集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸2．國內外競爭加劇，如何提升公司的核心競爭力已成為聯想的重要課題3．聯想集團的整體戰略對管理信息系統提出了更新、更高的要求8.1.3實施ERP的動因聯想決定實施ERP，主要是從8.1.4聯想集團ERP一期工程1998年11月24日，聯想集團、SAP、德勤三方聯名舉行了“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式，正式宣布聯想集團ERP項目的上馬，由全球最大的企業管理和協同化電子商務解決方案供應商、第三大獨立軟件供應商SAP提供ERP軟件（R/3系統），并由知名的國際咨詢公司德勤和SAP同時提供咨詢顧問，共同參與聯想集團的ERP項目實施，項目總投資3000萬元。8.1.4聯想集團ERP一期工程1998年11月24日8.1.4聯想集團ERP一期工程聯想集團ERP一期工程主要圍繞制造、代理和系統集成這三大業務實施，簡稱R/3系統。SAPR/3系統包括以財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理和生產計劃為核心的五大功能模塊。其中，財務會計模塊是ERP系統的重要職能模塊，它主要包括：應收賬款管理、應付賬款管理、總帳管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現金管理等多項功能；管理會計模塊也是ERP系統的重要模塊，它主要包括：利潤中心、成本中心會計等；其他三個部分則是具有相對獨立性的專業化的模塊。8.1.4聯想集團ERP一期工程聯想集團ERP一期工程8.1.4聯想集團ERP一期工程通過ERP的實施，聯想集團清理、規范和優化了77個業務流程，主要是三個層次的工作：第一個層次是清理、規范了現有流程，找出缺少的流程，把不規范的流程規范化；第二個層次是對流程的系統化、集成化，成立了幾個相互之間協同作業的支持子系統，例如財務、銷售、生產制造、采購等；第三層次是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。8.1.4聯想集團ERP一期工程通過ERP的實施，聯想8.1.4聯想集團ERP一期工程在聯想集團上上下下的辛勤配合協作中，在項目組顧問的指導下，經過聯想ERP實施項目組400多個日日夜夜的艱苦奮戰。2000年1月5日，聯想集團ERP系統并行上線，成功實現了聯想ERP項目實施戰略計劃和目標。2000年2月14日，聯想集團龍年春節后第一個工作日，聯想ERP系統作為聯想集團新的管理信息系統平臺，開始獨立運行。8.1.4聯想集團ERP一期工程在聯想集團上上下下的辛8.1.4聯想集團ERP一期工程之后，為了適應聯想集團業務調整的需要，聯想ERP項目組又在2000年3月l4日開始了ERP再造工程，也就是將已經成功上線運行的ERP系統拆分為聯想電腦公司和聯想神州數碼公司兩套系統，這項以聯想集團為主導的再造工程在5月8日勝利上線。8.1.4聯想集團ERP一期工程之后，為了適應聯想集團8.1.4聯想集團ERP一期工程ERP項目之所以能夠在聯想實施成功，我們將其歸結為以下幾個方面的原因：1．聯想集團高層領導的重視2．戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵3．歸功于聯想良好的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累4．充分證明了聯想文化的力量5．得益于SAP、德勤顧問的通力合作8.1.4聯想集團ERP一期工程ERP項目之所以能夠在8.1.5成就和意義具體而言，聯想ERP項目實施的意義表現在以下幾個方面：一年多的時間內，聯想在國內業界實現了范圍最大、難度最大、較為先進的ERP系統聯想ERP的實施，統一規范、集成、e化了聯想的業務流程搭建了一個符合公司長遠發展的信息化平臺聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階提高了聯想的核心競爭力8.1.5成就和意義具體而言，聯想ERP項目實施的意義8.1.6聯想集團ERP實施成功后的體會1．真正的“一把手工程”2．業務部門主導3．培訓、培訓、再培訓4．“有話好好說”5．“十二分”的數據6．梳理、優化、變革8.1.6聯想集團ERP實施成功后的體會1．真正的“一8.1.7聯想集團ERP二期工程1．項目目標2．實施動因3．實施范圍4．實施過程5．ERP二期工程項目實施成功的原因8.1.7聯想集團ERP二期工程1．項目目標8.1.8ERP之后的聯想1．CRM——提升客戶滿意度2．SCM——創新供應鏈運作模式3．聯想ERP信息化的結果8.1.8ERP之后的聯想1．CRM——提升客戶滿8.2海爾的現代物流管理系統8.2.1概述圖11-3海爾集團的發展戰略8.2海爾的現代物流管理系統8.2.1概述圖11-38.2.2海爾物流信息化建設的背景海爾集團的整個架構是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送；產品本部負責整個集團的生產，各事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括IT）的規劃以及集團項目的審批。海爾集團首席執行官張瑞敏先生認為，現代企業運作的驅動力只有一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、制造、銷售等一系列工作，最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持，企業的采購與制造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性，往往是采購回來的物料因為不知道給誰而馬上成為庫存，制造出來的產品因為不知道為誰制造的也成了庫存，同樣。沒有訂單的銷售，說到底就是在處理庫存，因為不知道賣給誰，唯一的方法就是降價，打價格戰。8.2.2海爾物流信息化建設的背景海爾集團的整個架構是一個8.2.3海爾為什么自己發展物流1．物流是海爾的競爭力。2．企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。3．海爾按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。8.2.3海爾為什么自己發展物流1．物流是海爾的競爭力。8.2.4海爾現代物流體系1．物流重組階段：物流重組分兩步走。2．供應鏈管理階段。3．物流產業化階段：好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。8.2.4海爾現代物流體系1．物流重組階段：物流重組分兩8.2.5海爾物流實施信息化管理的做法1．選擇成熟的信息化軟件。2．實施“一把手”工程。3．全員參與、齊心協力。8.2.5海爾物流實施信息化管理的做法1．選擇成熟的信息化軟8.2.6海爾物流信息系統的解決方案2000年以來，海爾斥巨資采用了SAP公司提供的ERP系統（企業資源管理系統）和BBP系統（原材料網上采購系統），以保證在接到訂單的那一刻起，所有與這個訂單有關系的部門和個人都能同步運行起來。根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。為了保證整體項目的成功和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實施基于協同化電子商務解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使mySAP.com系統下的MM（物料管理）、PP（生產計劃與控制）、FI（財務會計）和BBP（電子采購平臺）正式上線運營。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案2000年以來，海爾斥巨8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息系統的組成：1．ERP（企業資源計劃）系統：海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI／CO（財務管理與成本管理）。2．BBP（電子采購平臺）：通過BBP的實施，建立起海爾與供應商之間（B2B）、海爾與客戶（B2C）之間的基于因特網的業務和信息協同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過該系統發布給供應商，使供應商及時備貨和出貨。3．SAPR／3系統——企業最佳ERP解決方案SAPR／3系統包括了財務管理、供銷管理、生產管理、質量管理和設備管理以及與之相配套的企業工作流管理，基本上覆蓋工商企業的主要管理業務，而且在軟件的功能結構、技術結構、應用環境和未來體系的發展上都有許多獨到之處。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息系統的組成：8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息化給海爾帶來了速度與效率：1．信息化貫穿海爾供應鏈的各個環節。2．信息化加速海爾物流實現“三個零”目標。8.2.6海爾物流信息系統的解決方案海爾物流信息化給海爾帶來8.2.7海爾集團發展物流成果分析1．海爾物流整合了海爾采購系統2．海爾物流提高了海爾運作速度3．海爾物流JIT的速度實現同步流程4．海爾物流形成海爾集團新的核心競爭力5．海爾物流降低海爾制造成本6．海爾物流加強庫存周轉，提高了資金利用率7．海爾物流優化供應商，確保了產品質量8．海爾物流使得成品分撥效率提高8.2.7海爾集團發展物流成果分析1．海爾物流整合了海爾采8.2.8海爾物流使得成品分撥效率提高1．沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎2．緊扣JIT采購和JIT配送關鍵環節的作用3．按單生產的好處4．轉變對應用ERP的認識8.2.8海爾物流使得成品分撥效率提高1．沿供應鏈整合的海爾8.3上海貝爾ERP實施案例8.3.1概述中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業的支柱企業，也是中央企業工委管理的國家重要骨干企業之一，連續名列全國最大外商投資企業和電子信息百強前茅。它擁有國家級企業技術中心，在交換網絡、移動網絡、數據網絡、傳輸網絡、網絡應用和多媒體終端等領域具有國際先進水平。十幾年來公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺，積累了擁有自主知識產權的交換、網絡、信令、IP、DSP、智能、大規模集成電路設計等核心技術，能夠為用