案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）1999以后，以市場鏈為紐帶的業務流程再造案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段1案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應新經濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調）轉變成平等的買賣關系、服務關系與契約關系，從而形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應新經2海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業向服務業轉移，集團內部各實體間由行政關系轉向服務關系。變革前的組織結構——分層利潤中心制本部由“集權”的直線職能型轉變為“相對分權”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業的反應突變力更強。海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業向服務業轉移，集團內部各實體間3海爾變革前的組織結構圖企劃處海爾集團財務中心營銷中心人力中心法律中心技術中心規劃中心文化中心保衛中心冰箱電工本部技術裝備本部空調電子本部信息產品本部冷柜電熱本部洗衣機住設本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調事業部超市事業部電熱事業部資財處銷售公司財務處勞人保法律辦科研所質管處設備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結構圖企海爾集團財營人法技規文保冰箱電工技術4海爾革命海爾的“大企業病”凸顯專業化分工帶來的效率優勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協調所替代，業務單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業響應市場需求的速度。企業全面范圍的業務流程再造迫在眉睫。海爾革命海爾的“大企業病”凸顯5海爾的BPR核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業部的采購、銷售、財務和進出口業務全部分離，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。支持業務流程整合再造：從各事業部分離所有支持業務資源如研發、人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等，形成獨立經營的服務公司。變革后的流程之間是市場關系，行使服務職能。海爾的BPR核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業部的采6變革后的組織結構圖海爾集團保衛中心法律中心人力資源開發中心規劃發展中心技術中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部技術裝備本部廚衛電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調事業部商用空調事業部職業中心支持流程核心流程產品本部推進本部變革后的組織結構圖海爾集團保法人規技文物商海資制空洗信技廚三7產品本部組織結構圖產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產業本部技術裝備本部冷柜產品本部商用空調產品本部電冰箱產品本部直屬事業部冰箱事業部海外冰箱事業部貴州海爾特種冰箱事業部美國海爾空調事業部合肥空調三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業部合肥電子中試事業部設備事業部能源事業部特種鋼板事業部海梅事業部旅游事業部超市事業部通訊事業部計算機事業部住設事業部洗碗機事業部電熱事業部模具事業部資產運營事業部生物事業部檢測事業部產品本部組織結構圖產品本部空調產品洗衣機產信息產業技術裝備冷8推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部美洲事業部歐洲事業部中東事業部亞太事業部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業部采購事業部配送事業部儲運事業部資金流入事業部資金流入事業部會計核算事業部資產審計事業部華南事業部東北事業部西南事業部西北事業部推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推9物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統平臺3各個公司物流獨立分散4物流、生產、銷售不是彼此制約導致結果1供應商繁多臃腫，責任感不強2總部總要查看不同公司成堆的財務報表3集團采購質量標準不統一4物流占用流動資金多，導致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業部物流拆分整合成集團物流3搭建物流信息系平臺4物流和商流、生產是收費服務關系5按用料和成品銷售與供應商結算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團對外統一物流形象，容易和供應商講價2供應商數量減少，質量提高3不必提前付錢給供應商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團新的經濟增長點物流革命改革前1分別采用第三方物流導致結果1供應商繁多臃10物流革命原材料半成品成品庫存商業庫存傳統再造國際供應商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業庫存傳再國際供應商JIT采購11商流革命生產計劃按生產計劃批發零售配送還用戶專業線定單配送用戶制造平臺傳統再造商流革命生產計劃按生產計劃批發零售配送還用戶專業線定單配12管理結構的變革結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項目小組式的“矩陣式結構”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統一指令，而是通過項目對各事業部的業務進行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業部制：將矩陣式的結構徹底轉變成為橫縱的流程型網絡結構。管理結構的變革結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項13管理結構的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規模一大就暴露弊端。初期階段：管理結構的演變直線職能式易于控制、強化管理和初期階段：14管理結構的演變總裁職能經理開發財務營銷研發采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結構以項目小組為主，容易攻關但與職能矛盾太大第二階段：管理結構的演變總裁職能經理開發財務營銷研發采購A項目B項目C15管理結構的演變物流本部JIT定單加速流創造定單產品本部產品事業部執行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應鏈資源全球送購配送網絡全球用戶資源全球營銷網絡全面預算系統OEC海爾文化創新定單實施的開發支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程流程再造每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客滿意度最大化定單信息流物流資金流管理結構的演變物流本部創造定單獲取定單CRR&DHRTQMT16“海爾革命”評估1市場反映速度加快2與用戶的距離縮短3采購與銷售成本降低、效率提高4管理集約化和市場化5減少了原料和成品庫存6改變了行政性的企業制度7精簡了機構和人員1整體職能與專業職能的矛盾2集權、授權分權的矛盾3整體決策與分散決策的矛盾4信息系統的協調矛盾5業務流程咬合僵硬6決策機構變革和產權革命缺失

1開展大規模按需定制2開展大規模按單采購3開展大規模網上銷售4向服務業轉型5新經濟企業革命性風險性下一步“海爾革命”評估1市場反映速度加快1整體職能與專業職能的17案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）1999以后，以市場鏈為紐帶的業務流程再造案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段18案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應新經濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調）轉變成平等的買賣關系、服務關系與契約關系，從而形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應新經19海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業向服務業轉移，集團內部各實體間由行政關系轉向服務關系。變革前的組織結構——分層利潤中心制本部由“集權”的直線職能型轉變為“相對分權”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業的反應突變力更強。海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業向服務業轉移，集團內部各實體間20海爾變革前的組織結構圖企劃處海爾集團財務中心營銷中心人力中心法律中心技術中心規劃中心文化中心保衛中心冰箱電工本部技術裝備本部空調電子本部信息產品本部冷柜電熱本部洗衣機住設本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調事業部超市事業部電熱事業部資財處銷售公司財務處勞人保法律辦科研所質管處設備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結構圖企海爾集團財營人法技規文保冰箱電工技術21海爾革命海爾的“大企業病”凸顯專業化分工帶來的效率優勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協調所替代，業務單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業響應市場需求的速度。企業全面范圍的業務流程再造迫在眉睫。海爾革命海爾的“大企業病”凸顯22海爾的BPR核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業部的采購、銷售、財務和進出口業務全部分離，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。支持業務流程整合再造：從各事業部分離所有支持業務資源如研發、人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等，形成獨立經營的服務公司。變革后的流程之間是市場關系，行使服務職能。海爾的BPR核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業部的采23變革后的組織結構圖海爾集團保衛中心法律中心人力資源開發中心規劃發展中心技術中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部技術裝備本部廚衛電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調事業部商用空調事業部職業中心支持流程核心流程產品本部推進本部變革后的組織結構圖海爾集團保法人規技文物商海資制空洗信技廚三24產品本部組織結構圖產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產業本部技術裝備本部冷柜產品本部商用空調產品本部電冰箱產品本部直屬事業部冰箱事業部海外冰箱事業部貴州海爾特種冰箱事業部美國海爾空調事業部合肥空調三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業部合肥電子中試事業部設備事業部能源事業部特種鋼板事業部海梅事業部旅游事業部超市事業部通訊事業部計算機事業部住設事業部洗碗機事業部電熱事業部模具事業部資產運營事業部生物事業部檢測事業部產品本部組織結構圖產品本部空調產品洗衣機產信息產業技術裝備冷25推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部美洲事業部歐洲事業部中東事業部亞太事業部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業部采購事業部配送事業部儲運事業部資金流入事業部資金流入事業部會計核算事業部資產審計事業部華南事業部東北事業部西南事業部西北事業部推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推26物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統平臺3各個公司物流獨立分散4物流、生產、銷售不是彼此制約導致結果1供應商繁多臃腫，責任感不強2總部總要查看不同公司成堆的財務報表3集團采購質量標準不統一4物流占用流動資金多，導致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業部物流拆分整合成集團物流3搭建物流信息系平臺4物流和商流、生產是收費服務關系5按用料和成品銷售與供應商結算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團對外統一物流形象，容易和供應商講價2供應商數量減少，質量提高3不必提前付錢給供應商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團新的經濟增長點物流革命改革前1分別采用第三方物流導致結果1供應商繁多臃27物流革命原材料半成品成品庫存商業庫存傳統再造國際供應商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業庫存傳再國際供應商JIT采購28商流革命生產計劃按生產計劃批發零售配送還用戶專業線定單配送用戶制造平臺傳統再造商流革命生產計劃按生產計劃批發零售配送還用戶專業線定單配29管理結構的變革結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項目小組式的“矩陣式結構”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統一指令，而是通過項目對各事業部的業務進行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業部制：將矩陣式的結構徹底轉變成為橫縱的流程型網絡結構。管理結構的變革結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項30管理結構的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規模一大就暴露弊端。初期階段：管理結構的演變直線職能式易于控制、強化管理和初期階段：31管理結構的演變總裁職能經理開發財務營銷研發采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結構以項目小組為主，容易攻關但與職能矛盾太大第二階段：管理結構的演變總裁職能經理