第一節供應鏈戰略合作伙伴關系第二節建立供應鏈合作關系的步驟第三節供應鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應鏈合作伙伴評價與選擇第一節供應鏈戰略合作伙伴關系第五章供應鏈合作伙伴評價與選1供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供2SupplyChainPartnership（SCP）在供應鏈內部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應商與制造商），形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益關鍵供應鏈各節點企業之間的連接和合作相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調如：新產品/技術的共同開發數據和信息的交換研究和開發的共同投資建立戰略合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系SupplyChainPartnership（SCP）3制造商與供應商的合作關系著眼點：1）讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量；2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標；3）企業與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系制造商與供應商的合作關系著眼點：4.1供應鏈戰略合作伙伴關44.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生4.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生51、傳統關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網絡資源關系以傳統的產品買賣為特征短期合同關系買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數量來對賣方加以控制以加強基于產品質量和服務的物流關系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高企業與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現集成化戰略合作伙伴關系和以信息共享的網絡資源關系為特征。信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關系最終集成為網絡資源關系4.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生1、傳統關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網絡資源關系以64.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式4.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式7宏觀層面主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實現。中觀層面主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享。微觀層面是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協作等業務職能。4.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式宏觀層面主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實84.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量概念來自于顧客的理解質量工作源于顧客需求質量工作終結于顧客的滿意.顧客是上帝4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量概念來自于顧94.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系10質量功能開發（QFD）：將顧客實際需求反映到企業制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質量要求→工程質量要求→零件特性質量要求→工藝操作質量要求4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量功能開發（QFD）：將顧客實際需求反映到企業制造全過程中114.1.5戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系4.1.5戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系124.1.6合作協商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業都會從各自的自身利益出發，展開合作對策研究，在委托與承包企業間形成一個合作協商機制和委托代理機制。

供應鏈形成的基礎4.1.6合作協商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業13一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。委托——代理理論一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按14現代企業理論現代企業理論主要關心的三個問題為什么存在企業？企業的本質是什么？企業與市場的邊界如何確定？什么是企業所有權(ownership)，或委托權(principalship,定義為剩余索取權和控制權)的最優安排？企業內誰應該是委托人(principal)？誰應該是代理人(agent)？委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監督和控制代理人？現代企業理論現代企業理論主要關心的三個問題15現代企業理論的兩個主要分支交易成本理論重點是研究企業與市場的關系代理理論側重于分析企業內部組織結構及企業成員之間的代理關系，又可分為代理成本理論和委托——代理理論。

兩種理論的共同之點是都強調企業的契約性、契約的不完全性及由此導致的企業所有權的重要性。由于這個原因，一般將現代企業理論稱為“企業的契約理論”(thecontractualtheoryofthefirm)現代企業理論現代企業理論的兩個主要分支兩種理論的共同之點是都強調企業的契16二、發揮群體協商機制的作用企業聯盟中信任問題（Confidence）面臨企業間如何建立信任關系的問題。溝通(Communication)面臨通過溝通解決企業間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協商，委托——代理成本的問題。二、發揮群體協商機制的作用企業聯盟中信任問題（Confide17三、委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)舊車市場的例子敗德行為（對代理人而言）當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。

這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響。三、委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問題18缺乏主動出擊市場的動力和積極性缺少科學的協商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當嚴重國有企業委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業合作關系中的短期行為“棘輪效應”使企業在合作競爭中的積極性和主動性不高（棘輪效應指的是：一旦企業完成的指標漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進、不能后退）。基于Internet/Intranet的供應鏈模式發展緩慢現階段我國企業合作模式與市場結構存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性現階段我國企業合作模式與市場結194.1.7供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別4.1.7供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別204.1.8供應鏈合作關系的重要意義4.1.8供應鏈合作關系的重要意義21合作協調的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發商零售商物流企業物流企業物流企業信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協調合作協調的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發商零售商物流物流物224.1.8供應鏈合作關系的重要意義

1.對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格

提高產品質量和降低庫存水平

改善時間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業規劃

更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度

強化數據信息的獲取和管理控制4.1.8供應鏈合作關系的重要意義1.232.對于供應商/賣主保證有穩定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰略合作關系的供應商）4.1.8供應鏈合作關系的重要意義2.對于供應商/賣主4.1.8供應鏈合作關系的重要意義243.對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發，實現相互間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規模效益，訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率4.1.8供應鏈合作關系的重要意義3.對于雙方4.1.8供應鏈合作關系的重要意義25

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰26在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：（1）2名員工協助供應商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量；（3）質量控制部門配備120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；（4）在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；（5）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；（6）直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；（7）定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業計劃（8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。

本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應27本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。

在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。284.1.8供應鏈合作關系的重要意義4.1.8供應鏈合作關系的重要意義294.2.1建立供應鏈合作關系的步驟4.2.1建立供應鏈合作關系的步驟301、高層態度2、企業戰略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任４.２.２建立供應鏈合作關系的策略1、高層態度４.２.２建立供應鏈合作關系的策略311、高層態度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。1、高層態度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協322、企業戰略和文化解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，并適當的改變企業的結構和文化在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙2、企業戰略和文化解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間333、合作伙伴能力和兼容性

總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財344、信任在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需35戰略分析階段：相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙。供應商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應鏈戰略合作關系建立階段：期望和需求分析４.２.２建立供應鏈合作關系的策略戰略分析階段：相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間364.3供應鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。

4.3供應鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與374.3.1集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型4.3.1集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型38共同前進共同改進新業務，優惠的價格忠誠度出售不可接受的供應商由質量差、交貨不及時、價格不合理及數量不合要求引起的額外成本關注產品與服務好供應商優先供應商特殊供應商（聯盟或合作伙伴）關注短期產品可接受供應商關注過程或系統關注持續改進—00圖10投入回報關系共同前進共同改進新業務，優惠的忠誠度出售不可接受的關注產品394.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素4.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素40供應鏈合作伙伴評價與選擇課件41供應鏈合作伙伴評價與選擇課件42供應鏈合作伙伴評價與選擇課件43（一）綜合評價指標體系的設置原則（1）系統全面性原則（2）簡明科學性原則（4）靈活可操作性原則（3）穩定可比性原則4.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素（一）綜合評價指標體系的設置原則4.3.2選擇合作伙伴考慮441、什么是供應鏈合作伙伴關系?2、供應鏈合作關系建立步驟？上節回顧1、什么是供應鏈合作伙伴關系?上節回顧45供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供46建立供應鏈合作關系的步驟建立供應鏈合作關系的步驟47（二）綜合評價指標體系結構（二）綜合評價指標體系結構484.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標法3、協商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經網絡算法4.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法49

1、直觀判斷法根據征詢和調查所得的資料并結合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。

常用于選擇非主要原料的合作伙伴。4.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法4.3.3合作伙伴選擇方法概述50

2、招標法當訂購數量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。由企業給出招標條件，與提出最有利條件的投標企業簽訂合同或協議進行合作。4.3.3合作伙伴選擇方法概述2、招標法4.3.3合作伙伴選擇方法概述511、按性質劃分：公開招標，即無限競爭性招標；邀請招標，即有限競爭性招標。2、按競爭范圍劃分：國際競爭性招標；國內競爭性招標。3、工程建設項目按價格確定方式劃分：固定總價項目招標；成本加酬金項目招標；單價不變項目招標。招標方式的種類1、按性質劃分：招標方式的種類52公開招標公開招標是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者組織投標。它是一種無限競爭性招標，是一種由招標人按照法定程序，在公開出版物上發布招標公告，所有符合條件的供應商或承包商都可以平等參加投標競爭，從中擇優選擇中標者的招標方式。公開招標公開招標是指招標人以招標公告的方式邀請不特定53邀請招標邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標，也稱有限競爭招標，是一種由招標人選擇若干供應商或承包商，向其發出投標邀請，由被邀請的供應商、承包商投標競爭，從中選定中標者的招標方式。邀請招標邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請特54投標人所具備的條件1、投標人應當具備承擔招標項目的能力，即投標人在資金、技術、人員、裝備等方面，要具備與完成招標項目的需要相適應的能力或者條件。2、國家有關規定對投標人資格條件或者招標文件對招標人資格條件有規定的，投標人應當具備規定的資格條件。投標人所具備的條件1、投標人應當具備承擔招標項目的能力55開標的法定程序1、由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構檢查并公證。2、經確認無誤的投標文件，由工作人員當眾拆封。3、宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內容。4、招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當當眾予以拆封，不能遺漏，否則就構成對投標人的不公正對待。開標的法定程序1、由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封56開標過程記錄的內容開標時間開標地點開標時具體參加單位、人員唱標的內容開標過程是否經過公證等開標過程記錄的內容開標時間57標底標底是指招標人根據招標項目的具體情況所編制的完成招標項目所需的基本概算。標底價格由成本、利潤、稅金等組成，一般應控制在批準的總概算及投資包干的限額內。標底標底是指招標人根據招標項目的具體情況所編制的完583、協商選擇法在供貨方較多難以抉擇時，可采用協商選擇的方法。由企業先選出供應條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。當采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法好。4.3.3合作伙伴選擇方法概述3、協商選擇法4.3.3合作伙伴選擇方法概述59

4、采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。4.3.3合作伙伴選擇方法概述4、采購成本比較法4.3.3合作伙伴選擇方法概述60

5、ABC成本法Roodhooft和Konings（1996）提出的作業成本法。

其中：SiB：第i個合作伙伴的成本值pi：第i個合作伙伴的單位銷售價格pmin:合作伙伴中單位銷售價格的最小值q：采購量CjB：因企業采購相關活動導致的成本因子的單位成本DijB：

因合作伙伴導致的在采購企業內部的成本因子的單位成本

4.3.3合作伙伴選擇方法概述5、ABC成本法4.3.3合作伙伴選擇方法概述616、層次分析法Satty提出的評價決策方法。根據具有遞階結構的目標、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對應的特征向量的分量作為相應屬性的權重系數，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。4.3.3合作伙伴選擇方法概述6、層次分析法4.3.3合作伙伴選擇方法概述62

7、神經網絡算法人工神經網絡可模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應和非線性動態處理的特征。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷和對各目標重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結合的方法。4.3.3合作伙伴選擇方法概述7、神經網絡算法4.3.3合作伙伴選擇方法概述634.3合作伙伴綜合評價、選擇的步驟4.3合作伙伴綜合評價、選擇的步驟644.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇需求和必要性分析

分析市場競爭環境，了解產品的需求、產品的類型和特征，確認是否有建立或調整供應鏈合作關系的必要性。確立合作伙伴的選擇目標

確定合作伙伴評價程序的實施，建立實質性的實際目標，例如降低成本。建立合作伙伴評價標準體系

合作伙伴的綜合評價體系是企業對合作伙伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統的各種屬性的指標體系。4.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇需求和必要性分析65建立評價小組成立由采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系的部門成員參加的評價小組，并得到最高領導層的支持。合作伙伴參與評價小組與初步選定的合作伙伴取得聯系，盡早讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。參與的合作伙伴不能多。4.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇建立評價小組4.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇66評價供應鏈合作伙伴調查和收集有關合作伙伴的生產運作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根據評價指標體系進行綜合評價。實施供應鏈合作關系在實施供應鏈合作關系中，根據市場變化的實際情況及時調整評價標準。4.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇評價供應鏈合作伙伴4.4.4供應鏈合作伙伴的評價與選擇674.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題1、合同問題——長期合同；短期合同2、知識產權問題——商標權的使用專利權的使用專屬知識產權

4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題1、合同問題—684.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題1.早期經營模式可口可樂的早期經營模式是特許裝瓶商模式的雛形，即向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在沒有任何股份的情況下，可樂公司通過加強員工培訓、制定嚴格標準、積極推進本地化策略等方式控制裝瓶企業。每個裝瓶商都與可口可樂簽訂“特許協議合同”，合同中規定濃縮液的價格、授予裝瓶商地區獨家經營權。4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題1.早期經營模694.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題2.應對競爭環境變化的創新經營模式20世紀70年代末，競爭環境發生了變化：飲料市場競爭加劇、大型超市連鎖成為零售的主流、人們對飲料銷售方式提出了新的要求。行業競爭環境的變化對可口可樂特許裝瓶商模式造成了沖擊，表現為以下幾點：獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以形成統一價格；長期獨占銷售權，不積極推動銷售規模的擴張；缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術，交貨技能和方法。特許裝瓶商模式已逐漸成為大型占領大型超級市場和高利潤銷售區域的障礙。4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題2.應對競爭環704.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題為應對競爭環境的變化，可口可樂創新多種新的經營模式，主要有：（1）擴大消費者的范圍——顧客選擇擴大消費者的范圍，重新界定產品市場定位。把“飲料”消費者的概念，變為“飲品”消費者的概念。（2）成為價值鏈的管理者——價值獲得不局限于現有的業務領域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領域擴展。4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題為應對競爭環境714.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題（3）對銷售渠道進行重組——戰略控制從滿足消費者的需求出發，轉變與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制。具體做法包括：收購裝瓶商的部分股權，回購特許經營權，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液；對裝瓶商進行投資和現代化改造，協助對主要客戶的市場營銷；引導裝瓶商進入高利潤領域；對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰略。（4）關鍵業務的確定與拓展——范圍界定主要包括：強調低成本的銷售渠道建設策略，加大在高利潤銷售場所的銷售規模；建立全球化的戰略同盟，如與麥當勞、迪斯尼；加快產品的系列化開發。4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題（3）對銷售渠724.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題（5）進軍國際市場——當地化戰略公司致力于與若干東道國的大型的、先進的骨干裝瓶商合作，為所在地區或國家提供可口可樂。目前，已經在東歐、西歐、拉美、澳大利亞、東南亞等地建立了強大的骨干裝瓶商網絡。（6）從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值——資本運作可口可樂采用資本運作等有效手段，增加股東的價值。其解決方案是成立可口可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝瓶商實行控股，可口可樂持有49%，其余51%上市公開發行。4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題（5）進軍國際734.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題3、利益協調問題——成本價市場價4、供應鏈自身的定位問題——法律定位5、供應鏈在不同國家法域的協調問題4.3.5處理好供應鏈企業合作關系的若干問題3、利益協調問744.3.6供應鏈企業之間合作的策略模式

1、長期戰略合作模式2、短期臨時性合作3、中期的策略性合作4.3.6供應鏈企業之間合作的策略模式1、長期戰略合作模75第一節供應鏈戰略合作伙伴關系第二節建立供應鏈合作關系的步驟第三節供應鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應鏈合作伙伴評價與選擇第一節供應鏈戰略合作伙伴關系第五章供應鏈合作伙伴評價與選76供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供77SupplyChainPartnership（SCP）在供應鏈內部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應商與制造商），形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益關鍵供應鏈各節點企業之間的連接和合作相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調如：新產品/技術的共同開發數據和信息的交換研究和開發的共同投資建立戰略合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系SupplyChainPartnership（SCP）78制造商與供應商的合作關系著眼點：1）讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量；2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標；3）企業與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。4.1供應鏈戰略合作伙伴關系制造商與供應商的合作關系著眼點：4.1供應鏈戰略合作伙伴關794.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生4.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生801、傳統關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網絡資源關系以傳統的產品買賣為特征短期合同關系買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數量來對賣方加以控制以加強基于產品質量和服務的物流關系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高企業與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現集成化戰略合作伙伴關系和以信息共享的網絡資源關系為特征。信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關系最終集成為網絡資源關系4.1.2供應鏈戰略合作伙伴關系的產生1、傳統關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網絡資源關系以814.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式4.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式82宏觀層面主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實現。中觀層面主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享。微觀層面是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協作等業務職能。4.1.3基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式宏觀層面主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實834.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量概念來自于顧客的理解質量工作源于顧客需求質量工作終結于顧客的滿意.顧客是上帝4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量概念來自于顧844.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系85質量功能開發（QFD）：將顧客實際需求反映到企業制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質量要求→工程質量要求→零件特性質量要求→工藝操作質量要求4.1.4戰略伙伴關系企業中的質量保證體系質量功能開發（QFD）：將顧客實際需求反映到企業制造全過程中864.1.5戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系4.1.5戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系874.1.6合作協商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業都會從各自的自身利益出發，展開合作對策研究，在委托與承包企業間形成一個合作協商機制和委托代理機制。

供應鏈形成的基礎4.1.6合作協商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業88一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。委托——代理理論一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按89現代企業理論現代企業理論主要關心的三個問題為什么存在企業？企業的本質是什么？企業與市場的邊界如何確定？什么是企業所有權(ownership)，或委托權(principalship,定義為剩余索取權和控制權)的最優安排？企業內誰應該是委托人(principal)？誰應該是代理人(agent)？委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監督和控制代理人？現代企業理論現代企業理論主要關心的三個問題90現代企業理論的兩個主要分支交易成本理論重點是研究企業與市場的關系代理理論側重于分析企業內部組織結構及企業成員之間的代理關系，又可分為代理成本理論和委托——代理理論。

兩種理論的共同之點是都強調企業的契約性、契約的不完全性及由此導致的企業所有權的重要性。由于這個原因，一般將現代企業理論稱為“企業的契約理論”(thecontractualtheoryofthefirm)現代企業理論現代企業理論的兩個主要分支兩種理論的共同之點是都強調企業的契91二、發揮群體協商機制的作用企業聯盟中信任問題（Confidence）面臨企業間如何建立信任關系的問題。溝通(Communication)面臨通過溝通解決企業間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協商，委托——代理成本的問題。二、發揮群體協商機制的作用企業聯盟中信任問題（Confide92三、委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)舊車市場的例子敗德行為（對代理人而言）當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。

這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響。三、委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問題93缺乏主動出擊市場的動力和積極性缺少科學的協商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當嚴重國有企業委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業合作關系中的短期行為“棘輪效應”使企業在合作競爭中的積極性和主動性不高（棘輪效應指的是：一旦企業完成的指標漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進、不能后退）。基于Internet/Intranet的供應鏈模式發展緩慢現階段我國企業合作模式與市場結構存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性現階段我國企業合作模式與市場結944.1.7供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別4.1.7供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別954.1.8供應鏈合作關系的重要意義4.1.8供應鏈合作關系的重要意義96合作協調的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發商零售商物流企業物流企業物流企業信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協調合作協調的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發商零售商物流物流物974.1.8供應鏈合作關系的重要意義

1.對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格

提高產品質量和降低庫存水平

改善時間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業規劃

更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度

強化數據信息的獲取和管理控制4.1.8供應鏈合作關系的重要意義1.982.對于供應商/賣主保證有穩定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰略合作關系的供應商）4.1.8供應鏈合作關系的重要意義2.對于供應商/賣主4.1.8供應鏈合作關系的重要意義993.對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發，實現相互間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規模效益，訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率4.1.8供應鏈合作關系的重要意義3.對于雙方4.1.8供應鏈合作關系的重要意義100

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰101在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：（1）2名員工協助供應商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量；（3）質量控制部門配備120名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；（4）在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；（5）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；（6）直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；（7）定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業計劃（8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。

本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應102本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。

在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。本田公司（Honda）與其供應商的合作伙伴關系本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。1034.1.8供應鏈合作關系的重要意義4.1.8供應鏈合作關系的重要意義1044.2.1建立供應鏈合作關系的步驟4.2.1建立供應鏈合作關系的步驟1051、高層態度2、企業戰略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任４.２.２建立供應鏈合作關系的策略1、高層態度４.２.２建立供應鏈合作關系的策略1061、高層態度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。1、高層態度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協1072、企業戰略和文化解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，并適當的改變企業的結構和文化在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙2、企業戰略和文化解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間1083、合作伙伴能力和兼容性

總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財1094、信任在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需110戰略分析階段：相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙。供應商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應鏈戰略合作關系建立階段：期望和需求分析４.２.２建立供應鏈合作關系的策略戰略分析階段：相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間1114.3供應鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。

4.3供應鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與1124.3.1集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型4.3.1集成化供應鏈管理環境下合作伙伴的類型113共同前進共同改進新業務，優惠的價格忠誠度出售不可接受的供應商由質量差、交貨不及時、價格不合理及數量不合要求引起的額外成本關注產品與服務好供應商優先供應商特殊供應商（聯盟或合作伙伴）關注短期產品可接受供應商關注過程或系統關注持續改進—00圖10投入回報關系共同前進共同改進新業務，優惠的忠誠度出售不可接受的關注產品1144.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素4.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素115供應鏈合作伙伴評價與選擇課件116供應鏈合作伙伴評價與選擇課件117供應鏈合作伙伴評價與選擇課件118（一）綜合評價指標體系的設置原則（1）系統全面性原則（2）簡明科學性原則（4）靈活可操作性原則（3）穩定可比性原則4.3.2選擇合作伙伴考慮的主要因素（一）綜合評價指標體系的設置原則4.3.2選擇合作伙伴考慮1191、什么是供應鏈合作伙伴關系?2、供應鏈合作關系建立步驟？上節回顧1、什么是供應鏈合作伙伴關系?上節回顧120供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主關系、供應商關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系就是供應商-制造商關系，或者稱為賣主/供121建立供應鏈合作關系的步驟建立供應鏈合作關系的步驟122（二）綜合評價指標體系結構（二）綜合評價指標體系結構1234.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標法3、協商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經網絡算法4.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法124

1、直觀判斷法根據征詢和調查所得的資料并結合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。

常用于選擇非主要原料的合作伙伴。4.3.3合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法4.3.3合作伙伴選擇方法概述125

2、招標法當訂購數量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。由企業給出招標條件，與提出最有利條件的投標企業簽訂合同或協議進行合作。4.3.3合作伙伴選擇方法概述2、招標法4.3.3合作伙伴選擇方法概述1261、按性質劃分：公開招標，即無限競爭性招標；邀請招標，即有限競爭性招標。2、按競爭范圍劃分：國際競爭性招標；國內競爭性招標。3、工程建設項目按價格確定方式劃分：固定總價項目招標；成本加酬金項目招標；單價不變項目招標。招標方式的種類1、按性質劃分：招標方式的種類127公開招標公開招標是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者組織投標。它是一種無限競爭性招標，是一種由招標人按照法定程序，在公開出版物上發布招標公告，所有符合條件的供應商或承包商都可以平等參加投標競爭，從中擇優選擇中標者的招標方式。公開招標公開招標是指招標人以招標公告的方式邀請不特定128邀請招標邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標，也稱有限競爭招標，是一種由招標人選擇若干供應商或承包商，向其發出投標邀請，由被邀請的供應商、承包商投標競爭，從中選定中標者的招標方式。邀請招標邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請特129投標人所具備的條件1、投標人應當具備承擔招標項目的能力，即投標人在資金、技術、人員、裝備等方面，要具備與完成招標項目的需要相適應的能力或者條件。2、國家有關規定對投標人資格條件或者招標文件對招標人資格條件有規定的，投標人應當具備規定的資格條件。投標人所具備的條件1、投標人應當具備承擔招標項目的能力130開標的法定程序1、由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構檢查并公證。2、經確認無誤的投標文件，由工作人員當眾拆封。3、宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內容。4、招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當當眾予以拆封，不能遺漏，否則就構成對投標人的不公正對待。開標的法定程序1、由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封131開標過程記錄的內容開標時間開標地點開標時具體參加單位、人員唱標的內容開標過程是否經過公證等開標過程記錄的內容開標時間132標底標底是指招標人根據招標項目的具體情況所編制的完成招標項目所需的基本概算。標底價格由成本、利潤、稅金等組成，一般應控制在批準的總概算及投資包干的限額內。標底標底是指招標人根據招標項目的具體情況所編制的完1333、協商選擇法在供貨方較多難以抉擇時，可采用協商選擇的方法。由企業先選出供應條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。當采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法好。4.3.3合作伙伴選擇方法概述3、協商選擇法4.3.3合作伙伴選擇方法概述134

4、采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。4.3.3合作伙伴選擇方法概述4、采購成本比較法4.3.3合作伙伴選擇方法概述135

5、ABC成本法Roodhooft和Konings（1996）提出的作業成本法。

其中：SiB：第i個合作伙伴的成本值pi：第i個合作伙伴的單位銷售價格pmin:合作伙伴中單位銷售價格的最小值q：采購量CjB：因企業采購相關活動導致的成本因子的單位成本DijB：

因合作伙伴導致的在采購企業內部的成本因子的單位成本

4.3.3合作伙伴選擇方法概述5、ABC成本法4.3.3合作伙伴選擇方法概述1366、層次分析法Satty提出的評價決策方法。根據具有遞階結構的目標、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對應的特征向量的分量作為相應屬性的權重系數，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。4.3.3合作伙伴選擇方法概述6、層次分析法4.3.3合作伙伴選擇方法概述137

7、神經網絡算法人工神經網絡可模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應和非線性動態處理的特征。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷和對各目標重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結合的方法。4.3.3合作伙伴選擇方法概述7、神經網絡算法4.3.3合作伙伴選擇方法概述1384.3