國際工程合同與索賠管理2011年5月主講:李錦華國際工程合同與索賠管理2011年5月主講:李錦華1魯布革水電站——中國第一個引進世界銀行貸款實行國際競爭性招標的項目魯布革水電站位于云貴兩省交界處，距昆明約320公里。電站裝機容量60萬千瓦，年發電量275億度，工程總投資8.9億元，整個工程由樞紐工程、引水工程、地下廠房工程等三部分組成。我國于1980年恢復世界銀行的合法地位，1981年即向世界銀行申請貸款建設魯布革水電站。1983年獲得世界銀行董事會批準，貸款總額近1.5億美元魯布革水電站魯布革水電站位于云貴兩省交界處，距昆明約320公220世紀80年代中期，我國首次實行國際競爭性招標的云南魯布革水電站工程成為大型土建工程對外開放的窗口和建設管理體制改革的試點。這是我國面對的第一個土建施工國際承包合同的管理，也是首次認識到了工程索賠管理的重要性和復雜性。20世紀80年代中期，我國首次實行國際競爭性招標的云南魯布革3魯布革引水系統工程施工招標魯布革引水系統工程施工招標，由我國水電部委托中國技術進出口公司組織國際公開招標，自1982年7月編制招標文件起，至工程開標，歷時17個月。1983年11月8日，中國技術進出口公司當眾開標，實際投標的八家標價（按當時官方匯率折人民幣）如下，其中第八家原聯邦德國公司是廢標。（萬元）注：根據承諾，大成公司竣工后將投標書中價值2062萬元的三套全新設備全部無償贈予中國，另贈配件84萬元

大成公司中標魯布革引水系統工程施工招標魯布革引水系統工程施工招標，由我國4魯布革引水系統工程施工招標（續）根據招標文件的規定，凡與中國廠商聯合投標的給予7.5%的優惠，對未與中方聯營的公司加價7.5%排序。即使這樣，仍然是原標序，據此確認上述七家投標人報價有效。1984年1月至6月，經過初審確定在前三標中選定一家中標，招標人分別與三家公司舉行了各三天的澄清會談，在澄清會上，為力爭奪標，三家公司分別提出若干優惠條件，如下表：魯布革引水系統工程施工招標（續）根據招標文件的規定，凡與中國5魯布革引水系統工程施工招標（續）經中國經貿部和水電部得決策小組在征詢世界銀行意見后，在魯布革工程局、第14工程局與大成公司舉行談判，草簽了施工設備贈予與技術合作有關協議，以及勞務、當地材料、鋼管分包、生活服務等有關備忘錄后，又在1984年6月9日收到世界銀行回電表示對評標無異議的情況下，中方于6月16日正式向日本大成公司發出了中標通書，招標至此結束。

中標結果魯布革引水系統工程施工招標（續）中標結果6魯布革水電站引水工程承包商索賠

魯布革引水工程中承包商的索賠款項涉及業主違約、不利自然條件、工程師指令增加等7大類別

在魯布革引水工程中實施過程中，共發生21起單項費用索賠和1起工期索賠，索賠總額為229.10萬元人民幣，占合同總額的2.83%魯布革水電站引水工程承包商索賠魯布革引水工程中7工程索賠額較少的原因：1、合同相對簡單，招標時設計達到較好的深度，使得施工中工程變更很少2、合同文件比較完善、嚴密3、日本承包商（大成建筑株式會社）為了進入中國建筑市場，忽略了許多根據合同條款可以索賠的事件，（如不可預見的較大不良地質條件增加的額外費用；實際地下滲水量數倍于業主提供的數據而產生的額外費用）工程索賠額較少的原因：1、合同相對簡單，招標時設計達到較好的8魯布革水電站引水工程承包商工程索賠統計表注：1、業主違約引起的索賠有7起占總數的33.3%，索賠額僅占合同額的2.83%。2、由于供應當地材料的指定分包商違約引起的索賠有6起，占總數的28.6%.3、其他原因引起的次數較少魯布革水電站引水工程承包商工程索賠統計表9影響巨大的索賠事件

——日本大成建筑株式會社對業主的違約索賠索賠事件：承包商車輛只能在塊石墊層路面上行駛，引起輪胎嚴重的非正常消耗，要求業主給予400多條超耗輪胎的補償。索賠依據：業主違約未按合同規定提供合格的三級標準現場公路最終結果：在外國專家的幫助下，業主賠償了208條輪胎，共1900萬元日元（約16萬元人民幣）索賠過程緩慢，業主顧慮重重；時間一拖再拖，金額一壓再壓影響巨大的索賠事件索賠事件：承包商車輛只能在塊石墊層路面上行10國內外對該項目索賠的反映：國內業界人士認為這是“敲詐”，甚至有言論說:”索賠款嘩嘩地流進了日本的腰包”，“什么低價，魯布革賠掉了一個大窟窿”。有的報告文學甚至說成是：“拳擊老手打來的一記記重拳”，稱“業主輸得太慘了”。世界銀行來華視察的專家以及外國駐現場的咨詢專家都認為，這是水電建設項目“少見的低索賠”。認識上的鮮明對比國內業界對于“索賠的理解與認識”與國際理念存在較大差異國內外對該項目索賠的反映：國內業界人士認為這是“敲詐”，甚至11對魯布革水電站建設過程的認識1987年6月，李鵬同志在全國施工工作會議上作了以《學習魯布革經驗》為題的重要講話1987年10月，國家體改委，勞動人事部、中國建設銀行、國家工商銀行行政管理局等部門聯合發布了《關于第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》。“魯布革沖擊”沖擊了因循守舊、循規蹈矩的傳統習慣，樹立了新的意識——建立以合同管理為中心內容的項目管理機制——工程管理與國際慣例接軌，培養高素質的項目管理人才“魯布革”不僅僅是一個地理概念，而是一個經濟概念對魯布革水電站建設過程的認識1987年6月，李鵬同志在全國施12加強索賠管理：合同管理：合同管理貫穿于工程實施的全過程，而索賠管理是合同管理的重要組成部分，在國際工程中，索賠已成為許多承包商的經營策略之一，承包商應學會如何減少或轉移工程風險，保護自身利益，要對合同中的可索賠條款深刻認識，加強合同管理。風險管理：對項目設計、建設期間的風險進行全面分析，降低風險源。加強對風險事件的處理能力，降低索賠事件的發生頻率及額度。啟示業主的合同管理期：開始點承包商的合同管理期：開始點加強索賠管理：合同管理：合同管理貫穿于工程實施的全過程，而索13第一部分國際工程合同管理緒論國際工程項目的工程采購合同FIDIC編制工程承包合同條件國際工程項目的合同管理這部分講授的主要內容：第一部分國際工程合同管理緒論這部分講授的主要內容：14第一章緒論第一節國際工程一、國際工程的概念和特點（一）國際工程的概念和內容國際工程就是一個工程項目的咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等各個階段的參與者來自不止一個國家，并且按照國際上通用的工程項目管理理念進行管理的工程。根據這個定義，我們可以從兩個方面去更廣義地理解國際工程的概念和內容：1、國際工程包含國內和國外兩個市場2、國際工程包括咨詢和承包兩大行業第一章緒論151、國際工程包含國內和國外兩個市場國際工程既包括我國公司去海外參與投資和實施的各項工程，又包括國際組織和國外的公司到中國來投資和實施的工程。所以我們研究國際工程不僅是走向海外的需要，也是適應入世，鞏固和占領國內市場的需要。2、國際工程包括咨詢和承包兩大行業（1）國際工程咨詢：包括對工程項目前期的投資機會研究、預可行性研究、可行性研究、項目評估、勘測、設計、招標文件編制、監理、管理、后評價等。是以高水平的智力勞動為主的行業，一般都是為建設單位——業主一方服務的，也可應承包商聘請為其迸行施工管理、成本管理等，但不得在一個工程項目中同時為雙方服務。（2）國際工程承包：包括對工程項目進行投標、施工、設備采購及安裝調試、分包、提供勞務等。按照業主的要求，有時也做施工詳圖設計和部分永久工程的設計。目前國際上的工程項目，正在發展許多新的模式，如將設計一建造統一交由一家公司去實施的模式，又如“EPC交鑰匙工程”，即將咨詢的部分內容和設計、施工、設備采購及安裝一并發包。此外還有管理承包等多種模式。綜上所述，可以看出，國際工程涵蓋著一個廣闊的領域，各國際組織、國際金融機構、各國政府等投資方，各咨詢公司和工程承包公司等在本國以外地區參與投資和建設的工程的總和，就組成了全世界的國際工程。各個行業、各種專業都會涉及到國際工程。1、國際工程包含國內和國外兩個市場16（二）國際工程的特點（1）跨多個學科的系統工程（2）跨國的經濟活動

（3）嚴格的合同管理

（4）風險與利潤并存

（5）發達國家壟斷

（6）國際工程市場總體上是一個持續穩定發展的市場。國際工程不但是一個跨多個專業和多個學科的新學科，而且是一個不斷發展和創新的學科，從事國際工程的人員既要求掌握某一個專業領域的技術知識，又要求掌握涉及到法律、合同、金融、外貿、保險、財會等多方面的其他專業的知識。從工程項目準備到項目實施，整個項目管理過程十分復雜，因而國際工程是跨多個學科的、對人才素質有很高要求的復雜的系統工程。國際工程是一項跨國的經濟活動，涉及到不同的國家，不同的民族，不同的政治、經濟、文化和宗教背景，不同參與單位的經濟利益，因而合同中各方不容易相互理解，容易產生矛盾和糾紛。由于不止一個國家的單位參與，不可能依靠行政管理的方法，而必須采用國際上多年來業已形成慣例的、行之有效的一整套合同管理方法，即要求從前期招標文件的準備到招標、投標、評標花費比較多的時間，但卻為以后訂好合同，從而在實施階段嚴格按合同進行項目管理打下一個良好的基礎。國際工程是一個充滿風險的事業，每年都有公司倒閉，又有新公司成立。一項國際工程如果定好合同，管理得當將會獲得利潤，但是如果不含風險管理，則可能遭受損失國際工程市場是從西方發達國家許多年前到國外去投資、咨詢和承包開始的，他們憑借雄厚的資本、先進的技術、高水平的管理和多年的經驗，占有絕大部分國際工程市場，我們要想進入這個市場就需要付出加倍的努力（二）國際工程的特點國際工程不但是一個跨多個專業和多個學科的17二、國際工程合同的特點（—）國際工程合同

國際工程合同是指不同國家的有關法人之間為了實現在某個工程項目中的特定目的而簽訂的確定相互權利和義務的協議。由于國際工程是跨國的經濟活動，因而國際工程合同遠比一般國內的合同復雜。（二）國際工程合同的特點（1）國際工程的合同管理是工程項目管理的核心。國際工程合同從前期準備（指編制招標文件）招投標、談判、修改、簽訂到實施，都是國際工程中十分重要的環節，合同有關任何一方都不能粗心大意，只有訂立一個好的合同才能保證項目的順利實施。（2）國際工程合同文件內容全面，包括合同協議書、中標函、投標書、合同條件、技術規范、圖紙、資料表等多個文件。編制合同文件時，各部分的論述都應力求詳盡具體，以便在實施中減少矛盾和爭論。

二、國際工程合同的特點18（3）國際工程咨詢和承包在國際上已有上百年歷史，經過不斷地總結經驗，在國際上已經有了一批比較完善的合同范本，這些范本還在不斷地修訂和完善，可供我們學習和借鑒。（4）認真分析研究每個工程項目合同的特點。“項目”本身就是不重復的、一次性的活動，國際工程項目由于處于不同的國家和地區、不同的工程類型、不同的資金條件、不同的合同模式、不同的業主和咨詢工程師、不同的承包商和供應商，因而可以說每個項目都是不相同的。研究國際工程合同管理時，既要研究其共性，更要認真研究其特性。（5）國際工程合同制定時間長，實施時間更長。一個合同實施期短則1～2年，長則20～30年（如BOT項目），因而合同中的任一方都必須十分重視合同的訂立和實施。依靠合同來保護自己的權益。（6）一個國際工程項目往往是一個綜合性的商務活動，實施一個工程除主合同外，還可能需要簽訂多個合同，如融資貸款合同、各類貨物采購合同、分包合同、勞務合同、聯營體合同、技術轉讓合同、設備租賃合同等等。其他合同均是圍繞主合同，為主合同服務的，但每一個合同的訂立和管理都會影響到主合同的實施。（3）國際工程咨詢和承包在國際上已有上百年歷史，經過不斷地總19

我們可以看出合同的制定和管理是搞好國際工程項目的關鍵，工程項目管理包括進度管理、質量管理與造價管理，而這些管理均是以合同規定和合同管理的要求為依據的。項目任一方都應配備得力人員認真研究合同，管好、用好合同。每一個企業都應盡早地主動培養一批高水平的合同專家，以滿足在日益對外開放的國內市場和走向國際市場實施國際工程項目時的需要。我們可以看出合同的制定和管理是搞好國際工程項目20第二節國際上工程項目建設的一般程序和項目建設的各參與方一、國際上工程項目建設的一般程序

各國的工程項目建設程序，政府的和私人的項目都有一些不同，但大型工程項目建設過程一般包括的程序和階段劃分如圖1-1所示。第二節國際上工程項目建設的一般程序和項目建設的各參與方21二、國際工程項目建設的各參與方（一）業主（二）項目經理(業主方的)（具有合同規定的業主的大部分權力，但無權修改合同和終止合同，也無權解除承包商的任何責任）（三）建筑師／工程師（四）工料測量師（五）承包商（國外還有一種工程公司：一般指可以提供投資前咨詢、設計到設備采購、施工等貫徹項目建設全過程總承包服務的公司。甚至可以提供融資服務和管理服務）（六）分包商（七）供應商二、國際工程項目建設的各參與方22第三節國際上工程建設項目的管理模式

在國際上有許多類型的工程建設項目的管理模式，下面將對國際上比較成熟的和一些新發展的工程建設管理模式作一簡介，內容包括各種模式的工作流程、合同框架圖、項目有關各方的職責、業主方選用該模式的優點和缺點以及該模式下項目主要方的風險。一、傳統的工程項目管理模式第三節國際上工程建設項目的管理模式23傳統模式的優點：·由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序都很熟悉；·業主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更；·可自由選擇監理人員監理工程；·可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。傳統模式的缺點：·項目設計一招投標一建造的周期較長；·管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；·對工程總造價不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；·建筑師／工程師對項目的工期不易控制；·出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推委責任。傳統模式的優點：24二、設計一建造（Design—BuiId〕模式

（—）傳統的設計——建造（Design—Build，D／B）模式D/B模式可用于由承包商提供建筑和工程的設計、工程設備的供貨和施工。如果是政府投資的公共項目，則必須采用資格預審和公開競爭性招標。近年來設計一建造模式在國外發展很快，主要缺點是：業主無法參與設計人員（單位）的選擇；·業主對最終設計和細節（如在建筑美學方面）的控制能力降低；·由于造價包干可能影響設計和施工質量。主要優點是：·由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發的爭端；·在選定D/B承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，從而可保證業主得到高質量的工程設計；·在項目初期選定項目組成員，連續性好，項目責任單一；·總價包干（但可調價），業主可得到早期的成本保證；·可對分包采用階段發包方式，縮短了工期，項目可以提早投產，業主能節約費用，減少利息及價格上漲的影響；·承包商對整個工程承擔大部分責任和風險。二、設計一建造（Design—BuiId〕模式D/B模式可25（二）設計一管理模式（Design---Manage）設計——管理合同，由同一實體向業主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理模式，業主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。設計公司和管理機構為同一實體，此實體也可以是設計機構與施工管理企業的聯合體。可以通過兩種模式實施（二）設計一管理模式（Design---Manage）26（三）更替型合同模式（Novationcontract，NC）NC是一種新的工程項目的管理模式，也可看作是傳統模式與設計一建造模式的巧妙結合，即業主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計（一般做到方案設計或更多），當這一部分工作完成（一般達到全部設計要求的30％～80％）時，業主可開始招標選擇承包商，承包商與業主簽約時內容包括除承擔施工外，還承擔全部未完成的設計工作，并規定承包商必須與原設計咨詞公司簽訂設計合同，完成后一部分設計。設計咨詢公司成為設計分包商，對承包商負責，由承包商對設計進行支付。（三）更替型合同模式（Novationcontract，N27這種方式的主要優點：·既可以保證業主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性；·可以在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經驗，有利于加快工程進度、提高施工質量；·可減少施工中設計的變更；·由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業主方減輕了風險；·后一階段由承包商承擔了全部設計建造責任，合同管理也較易操作。缺點和需注意事項是：·業主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難；·在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。這種方式的主要優點：28三、設計一采購一施工交鑰匙（EPCTurnkey）模式EPC交鑰匙模式可由業主自己管理項目，但一般均由業主代表替業主行使管理承包商的職能，業主代表具有業主在合同中委托的全部權力，包括設計管理、質量、工期管理以及支付、變更等工作。由于在此模式下承包商承擔了更大的責任和風險，合同關系與設計一建造相同，不設工程師，由業主代表對項目進行直接的較宏觀的管理。EPC交鑰匙模式適用于以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠、基礎設施項目或其他類型開發項目。由承包商進行全部設計、采購和施工，在“交鑰匙”時，提供一個配備完善可以運行的設施。EPC交鑰匙模式也可用于私人融資項目。在采用此類模式時，承包商可根據合同要求為業主提供從項目策劃開始，提出方案、設計、市場調查、設備采購、施工、安裝、調試和試運行服務，直至向業主移交具備使用條件的工程。風險的承擔方面：總價包干項目，不允許調價，風險主要由承包商承擔，造價一般較高三、設計一采購一施工交鑰匙（EPCTurnkey）模式EP29EPC交鑰匙總承包還有一些變通的形式，如：·設計一采購一施工管理（EPCm，m--management），指EPCm總承包商負責工程項目的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質量全面負責。施工承包商和業主另外簽訂合同。·設計一采購一施工監理（EPCs，s－superintendence），指EPCs總承包商負責工程項目的設計、采購和施工監理。業主和施工承包商另外簽訂合同。施工監理費不包含在總承包價中，按實際工時計取。·設計一采購一施工咨詢（EPCa，a--advisory）指EPCa，總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監理。業主與施工承包商簽訂合同。施工咨詢費不包括在總承包價中。EPC交鑰匙總承包還有一些變通的形式，如：30四、項目管理型承包模式（—）項目管理承包（PMC）業主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業主簽合同，并與業主的專業咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實施由各施工承包商承擔，具體負責工程施工、設備采購以及對分包商的管理。施工承包商一般與管理承包商簽合同，而不和業主簽合同，但管理承包商選定的施工承包商須經業主批準。支付方式和業主方的費用控制。英國合同審定聯合會（JointContractsTribunal，JCT）的管理合同將管理承包商的工作分為兩個階段：施工前階段和施工階段。業主向管理承包商的支付采用酬金加成本補償方式，在英國其管理酬金約為項目成本的2％～6％，如果管理承包商管理項目前期，其管理酬金一般為包干。管理承包商和施工承包商的合同可以采用單價合同、總價包干合同或成本補償合同，也可用階段發包，但均需得到業主的批準。在支付時，業主方要審查管理承包商對施工承包商的支付申請。業主按照咨詢工程師（一般為工料測量師）提出的項目成本為基礎，要求管理承包商在管理施工項目時控制成本，如超出5％，則適當減扣管理酬金以促使管理承包商控制成本。四、項目管理型承包模式31這種模式的主要優點是：·可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；·如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設計變更；·可方便地采用階段發包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發揮其專業特長，為業主管好項目。主要缺點是：·業主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；·與傳統模式相比，增加了一個管理層，增加了一筆管理費，但如果找到高水平的管理承包商，則可以從管理中獲得效益；·管理承包商與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協調關系。

一般管理承包商的業主常常是多個大公司組成的聯營體，投資開發大型國際項目，需要從商業銀行或出口信貸機構取得國際貸款，而業主自身資產負債無法取得融資擔保，因而選用有良好信譽的管理承包商以獲得國際貸款，或是業主本身的資源和能力無法完成項目，因而需要尋求高水平的管理承包商。這種模式的主要優點是：32（二）建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，以下簡稱CM模式）這種模式又稱階段發包方式（PhasedConstructionMethod）或快速軌道方式（FastTrackMethod最先在美國產生，是在國外較為流行的一種合同管理模式，這種模式與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式（SequentialConstructionApproach）不同，其特點是：·由業主委托的CM方式項目負責人（ConstructionManager，以下簡稱CM經理）與建筑師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。要挑選精明強干，懂管理，懂經濟，又懂工程的人才來擔任CM經理。他負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，并預測和監控成本和進度的變化。業主與設計單位、各個承包商、設備供應商、安裝單位、運輸單位簽訂合同。業主與CM經理、建筑師之間也是合同關系，而業主委托的CM經理代表業主進行項目管理，與各個設計、施工、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業務上的管理和協調關系。（二）建筑工程管理模式（ConstructionManag33階段發包方式的最大優點：·可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；·CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程，以節省投資；·設計一部分，競爭性招標一部分，并灰時施工，因而設計變更較少。這種方式的缺點：·分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長；·業主方在項目完成前對項目總造價心中無數。階段發包方式的最大優點：34CM模式可以有多種方式，下面介紹常用的兩種形式（1）代理型CM（“Agency”CM）模式。采用這種CM形式時，CM經理是業主的咨詢和代理，業主和CM經理的服務合同一般采用固定酬金加管理費，業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。這種形式的優點是：·業主可自由選定做設計的建筑師／工程師；·在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；·完善的管理與技術支持。缺點是：·在明確整個頊目的成本之前，投入較大；·可能索賠與變更的費用較高，業主方投資風險很大；

由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。（2）風險型CM（“At--Risk”CM）模式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（CuaranteedMaximunPrice，CMP）以保證業主的投資控制，如最后結算超過CMP，由CM公司賠償，如低于CMP，節約的投資歸業主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成，CMP包括工程的預算總成本（包括工程的直接成本、間接成本）和CM經理的酬金（包含管理費、風險費、利潤、稅金等），但不包括業主方不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作的費用等。這種形式在英國也被稱為管理承包（ManagementContracting）。其優點除代理型CM模式的優點外，還有：·業主方對總投資心中有數；·在項目初期選定項目組的成員；·可提前開工提前竣工，業主的投資風險較小。缺點是：·CMP中包含設計和投標的不定因素；·可供選擇的高水平的能承擔風險的CM公司較少；·在確定CMP時，特別是其中的不可預見費時，業主方和CM公司意見不容易統一。能夠進行風險型管理的CM公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的。來自咨詢設計公司的CM經理則往往只能承擔代理型CM。目前為了適應市場的需求，許多工程公司已形成獨立的機構能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。CM模式可以有多種方式，下面介紹常用的兩種形式（2）風險型C35五、BOT模式BOT（Build—Operate--Transfer）即建造一運營一移交模式。這種模式是20世紀80年代在國外提出的依靠國內外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。BOT是私人融資活動（PrivateFinanceInitiative，PFI）的一種方式。在BOT模式下，東道國政府（一般為地方政府）開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金、本國私人資金或其他來源資金，授給項目公司特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。目前在世界上許多國家都在研究或采用BOT方式。最早完工的BOT項目是1992年的香港第一海底隧道工程，其他如馬來西亞的高速公路、英法海底隧道和澳大利亞的悉尼隧道等數十個BOT項目在建或運營。在中國大陸，第一個利用外資建成的項目是廣西來賓電廠B廠項目，近年來我國利用BOT模式建設的項目日益增多。項目發起人有外資、國營企業、民營資本，甚至地方政府也參與投資，日益顯現出這種融資及工程項目的管理模式的優越性。五、BOT模式36（一）BOT模式的結構和運作程序圖1－10是BOT模式的典型結構框架1、項目的提出與招標2、項目發起人組織投標3．成立項目公司，簽署各種合同與協議4、項目建設和運營5、項目移交1、項目的提出與招標37（二）BOT項目有關各方的職責和義務1．主要參與方：政府、項目公司、金融機構（l）政府是BOT項目的最終所有者，其職責為：作好項目立項前的充分論證，包括經濟、市場、生產條件、法律、技術和環境等方面，最重要的就是經濟評價，特別是其中的財務評價，以保證項目發起人有利可圖；頒布支持BOT項目的優惠政策（最好有政府的立法保障）；通過招標選擇項目發起人；頒布BOT項目特許權；批準成立項目公司；簽訂特許權協議；對項目宏觀管理；特許期滿后接收項目；委托項目運營管理公司繼續項目的運營。（2）項目公司的主要職責有：項目融資；項目建設；項目運膏；組織綜合項目開發經營；償還債務（貸款、利息等）及股東利潤分配；特許期終止時，維修、移交項目。（3）金融機構。金融機構包括商業銀行、國際基金組織等。一個大的BOT項目往往由多個國家的財團參與貸款以分散風險。金融機構的作用是：確定對項目貸款的模式、條件及分期投入方案；在發起人擬定的股本金投入與債務比例下，對項目的現金流量償債能力做出分析，確定財團投入；必要時利用財團信譽幫助項目公司發行債券；資金運用監督；與項目公司簽訂融資抵押擔保協議；組織專項基金會為某些重點項目融資。（二）BOT項目有關各方的職責和義務382.其他參與方（1）咨詢公司：專業咨詢公司負責項目的設計、對項目融資方案等提供咨詢。法律顧問公司替政府（或項目公司）談判簽訂合同。（2）設計/建造，總承包商：一般也負責設備采購。（3）工程監理公司：受項目公司委托對總承包商的工作進行監理。（4）運營公司：主要負責項目建成后的運營管理、收費、維修、保養。收費標準和規定由運營公司與項目公司簽訂，但必須依據項目公司和政府簽訂的特許權協議中的有關規定。（5）開發公司：負責特許權協議中允許的其他項目的開發，如沿公路房地產、商業網點等。（6）代理銀行：東道國政府代理銀行負責外匯事項。貸款財團的代理銀行代表貸款人與項目公司辦理融資、債務、清償、抵押等事項。（7）保險公司：為各個參與方提供保險，擔保特許權協議無法預計的其他風險。（8）供應商：負責供應材料、設備等。2.其他參與方39（三）BOT模式的引申模式如：·B00T（Build－0wn--0perateˉTransfer）建設一擁有一經營一移交；·B00（Build－Own－0perate）建設一擁有一經營；·BLT（Build－lease-Transfer）建設一租賃一移交；·BT（Build--Transfer）建設一移交；·TOT（Transfer－0perate－Transfer）移交一運營一移交；·DOT（Develop－0perate--Transfer）開發一運營一移交；·ROT（Rehabilitate－0pcrate-Transfer）更新一運營一移交；·ROO（Rehabi1itate－Own－0perate）更新一擁有一運營。（三）BOT模式的引申模式40六、伙伴關系模式伙伴關系（Partnering）是指參與一個項目各方之間的關系。美國建筑業協會對于伙伴關系給出的定義是：“伙伴關系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項目的各方共同組建一個工作團隊（Team），通過工作團隊的運作來確保各方的共同目標和利益得到實現。”英國國家經濟發展委員會也對伙伴關系下了定義：“伙伴關系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達到特定目標的一種長期的義務和承諾。”以伙伴關系為基礎，項目各方通過互相的理解和承諾，著眼于各方利益和共同目標，建立完善的協調和溝通機制，以實現風險的合理分擔和矛盾的友好解決的工程項目的管理模式，就是伙伴關系管理模式。六、伙伴關系模式41國外學者對Partnering模式的應用效果進行了研究，分別對合同金額達21億美元的408個工程項目進行了調研、統計和分析，其中一半采用，一半不實行Partnering模式。他們設計了10個對比指標（如總成本增長比率，每單變更平均成本，工期縮短或拖后，誤期項目與總項目之比率等）在500萬美元以下的小項目，Partnering優勢不明顯，但在500萬以上至4000萬美元的項目，全部10項對比指標，Partnering均優于非Partnering項目。項目經理由業主從本單位任命或外聘（一般在項目可研階段即任命），其任務是為業主管理項目，擁有業主充分授權采取行動的權力，有權變更工程。業主與項目經理、設計工程師和監理工程師之間均簽訂專業服務合同。項目經理代表業主與設計工程師和監理工程師聯系，管理設計工作并從設計工程師處得到咨詢。監理工程師主要是管理承包商的施工。如果承包商與項目經理或監理工程師產生爭端，均可提交裁決人裁決。國外學者對Partnering模式的應用效果進行了研究，分別42當業主方的項目管理能力比較強時，也可以將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同的工程項目的管理模式。圖1-12即為英國的一個民用機場建設項目采用的三種工程項目的管理模式。當業主方的項目管理能力比較強時，也可以將一個工程建設項目劃分43第四節國際工程合同類型國際工程合同的形式和類別非常之多，有許多分類方法，如：按工作內容分類可分為工程咨詢服務合同（包含設計合同、監理合同等）、勘察合同、工程施工合同、貨物采購合同（包含各類機械設備采購，材料采購等）、安裝合同等。按承包范圍分類可分為設計—建造合同、EPC交鑰匙合同、施工總承包合同、分包合同、勞務合同、設計—管理合同、CM合同等等。按合同的支付方式分類可以分為總價合同，單價合同和成本加酬金合同。第四節國際工程合同類型44－、總價合同（LumpSumcontract〕總價合同有時稱為約定總價合同（StipulatedSumContracts），或稱包干合同。這種合同一般要求投標人按照招標文件要求報一個總價，在這個價格下完成合同規定的全部項目。總價合同一般有以下四種方式：（1）固定總價合同（FirmLumpSumContract）。承包商的報價以業主方的詳細的設計圖紙及計算為基礎，并考慮到一些費用的上升因素，如圖紙及工程要求不變動則總價固定，但當施工中圖紙或工程質量要求有變更，或工期要求提前，則總價也應改變。這種合同適用于對工程項目要求十分明確的項目。承包商將承擔全部風險，并將為許多不可預見的因素付出代價，因此一般報價較高。（2）調價總價合同（EscalationLumpSumContract）。在報價及訂合同時，按招標文件的要求及當時的物價計算總價合同。但在合同條款中雙方商定：如果在執行合同中由于通貨膨脹引起工料成本增加達到某一限度時，合同總價應相應調整。這種合同業主承擔了通貨膨脹這一不可預見的費用因素（UnpredictableCostElements）的風險，承包商承擔其他風險。－、總價合同（LumpSumcontract〕45（3）固定工程量總價合同（LumpSumonFirmBillofQuantitiesConuact）。即業主要求投標人在投標時分別填寫工程量表（有時要求承包商編制）中各子項的工程單價，從而計算出工程總價，據之簽訂合同。原定工程項目全部完成后，根據合同總價付款給承包商。如果改變設計或增加新項目，則用合同中已確定的單價來計算新的工程量和調整總價，這種方式適用于工程量變化不大的項目。這種方式對業主有利，一是可以了解投標人投標時的總價是如何計算得來的，便于業主審查投標價（特別是對投標人過度的不平衡報價），可以在合同談判時壓價；二是在物價上漲情況下，增加新項目時可利用已確定的單價。（4）管理費總價合同（ManagementFeeLumpSumContract）。業主雇用某一公司的管理專家對發包合同的工程項目進行管理和協調。由業主付給一筆總的管理費用。

采用這種合同時要明確具體工作范疇。對于各種總價合同，在投標時投標人必須報出各子項工程價格，在合同執行過程中，對很小的分部工程，在完工后一次支付；對較大的分部工程則按施工過程分階段支付或按完成的工程量百分比支付。（3）固定工程量總價合同（LumpSumonFirm46總價合同一般適用于兩類工程：一是房屋建筑。在這類工程中，招標時要求全面而詳細地準備好設計圖紙，一般要求做到施工詳圖；還應準備詳細的規范和說明，以便投標人能詳細地計算工程量；工程技術不太復雜，風險不太大，工期不太長，一般在一年左右；同時要給予承包商各種方便。二是設計一建造或EPC交鑰匙項目。這時業主可以將設計與建造工作一并承包給一個承包商，此承包商則承擔著更大的責任與風險。總價合同一般適用于兩類工程：47二、單價合同（UnitPriceContract，ScheduleofRateContract）當準備發包的工程項目的內容和設計指標一時不能十分確定時，或是工程量可能出入較大，則采用單價合同形式為宜。

單價合同又分為以下三種形式：（1）近似工程量單價合同（BillofApproximateQantitiesContract）。業主在準備此類合同的招標文件時，委托咨詢單位按分部、分項工程的相關子項列出工程量表并填入估算的工程量，承包商投標時在工程量表中填入各子項的單價，并計算出總價作為投標報價之用。但在每月結賬時，以實際完成的工程量結算。在工程全部完成時以竣工圖最終結算工程的總價格。有的合同上規定，當某一子項工程的實際工程量比招標文件上的工程量相差—定百分比時，雙方可以討論改變單價，但單價調整的方法和比例最好在訂合同時即寫明，以免以后發生糾紛。（2）純單價合同（straightUnitPriceContract）。在設計單位還來不及提供施工詳圖或雖有施工圖但由于某些原因不能比較準確地估算工程量時可采用這種合同。招標文件只向投標人給出各分項工程內的工作子項目一覽表、工程范圍及必要的說明，而不提供工程量，承包商只要給出表中各項目的單價即可，將來施工時按實際工程量計算。有時也可由業主一方在招標文件中列出單價，而投標一方提出修正意見，雙方磋商后確定最后的承包單價。（3）單價與子項包干混合式合同（UnitPriceContractwithLump-sunitems）。以估計工程量單價合同為基礎，但對其中某些不易計算工程量的分項工程（如施工導流，小型設備購置與安裝調試）則采用子項包干辦法，而對能用某種單位計算工程量的，均要求報單價，按實際完成工程量及工程量表中的單價結賬。很多大中型土木工程都采用這種方式。二、單價合同（UnitPriceContract，Sc48對業主方而言，單價合同的主要優點是可以減少招標準備工作，縮短招標準備時間，可鼓勵承包商通過提高工效等手段從節約成本中提高利潤，業主只按工程量表的項目開支，可減少意外開支，只需對少量遺漏的項目在執行合同過程中再報價，結算程序比較簡單，但業主方存在的風險也在于工程的總造價一直到工程結束前都是個未知數，特別是當設計師對工程量的估算偏低，或是遇到了一個有經驗的善于運用不平衡報價的承包商時，風險就會更大，因而設計師比較正確地估算工程量和減少項目實施中的變更可為業主避免大量的風險。對承包商而言，這種合同避免了總價合同中的許多風險因素，比總價合同風險小。對業主方而言，單價合同的主要優點是可以減少招標49三、成本補償合同（CostReimbursementContract，CostPlusFeeContract）成本補償合同也稱成本加酬金合同，簡稱CPF合同，即業主向承包商支付實際工程成本中的直接費（一般包括人工、材料及機械設備費），并按事先協議好的某一種方式支付管理費及利潤的一種合同方式。對工程內容及其技術經濟指標尚未完全確定而又急于上馬的工程，如舊建筑物維修、翻新的工程，或是完全嶄新的工程以及施工風險很大的工程可采用這種合同。其缺點是發包單位對工程總造價不易控制，而承包商在施工中也不注意精打細算。有的形式是按照一定比例提取管理費及利潤，往往成本越高，管理費及利潤也越高。成本補償合同有多種形式，現介紹部分形式如下：三、成本補償合同（CostReimbursementCo50（1）成本加固定費用合同（CostPlusFixedFeeContract）。根據雙方討論同意的工程規模、估計工期、技術要求、工作性質及復雜性、所涉及的風險等來考慮確定一筆固定數目的報酬金額作為管理費及利潤。對人工、材料、機械臺班費等直接成本則實報實銷。如果設計變更或增加新項目，當直接費用超過原定估算成本的10％左右時，固定的報酬費也要增加。在工程總成本一開始估計不準，可能變化較大的情況下，可采用此合同形式，有時可分幾個階段談判付給固定報酬。這種方式雖不能鼓勵承包商關心降低成本，但為了盡快得到酬金，承包商會關心縮短工期。有時也可在固定費用之外根據工程質量、工期和節約成本等因素，給承包商另加獎金，以鼓勵承包商積極工作。

（2）成本加定比費用合同（CostPlusPercentageFeeContract）。工程成本中的直接費加一定比例的報酬費，報酬部分的比例在簽訂合同時由雙方確定。這種方式報酬費隨成本加大而增加，不利于縮短工期和降低成本。一般在工程初期很難描述工作范圍和性質，或工期急迫，無法按常規編制招標文件招標時采用，在國外，除特殊情況外，一般公共項目不采用此形式。（1）成本加固定費用合同（CostPlusFixedF51（3）成本加獎金合同（CostP1usIncentiveFeeContract）。獎金是根據報價書中成本概算指標制定的。合同中對這個概算指標規定了一個“底點”（Floor）（約為工程成本概算的60％～75％）和一個“頂點”（Ceiling）（約為工程成本概算的110％～135％）。承包商在概算指標的“頂點”之下完成工程則可得到獎金，超過“頂點”則要對超出部分支付罰款。如果成本控制在“底點”之下，則可加大酬金值或酬金百分比。采用這種方式通常規定，當實際成本超過“頂點”對承包商罰款時，最大罰款限額不超過原先議定的最高酬金值。（4〉成本加保證最大酬金合同（CostPlusGuaranteedMaximumContract）。訂合同時，雙方協商一個保證最大酬金額，施工過程中及完工后，業主償付給承包商花費在工程中的直接成本（包含人工、材料等〉，管理費及利潤。但最大限度不得超過成本加保證最大酬金。如實施過程中工程范圍或設計有較大變更，雙方可協商新的保證最大酬金。當招標前設計圖紙、規范等準備不充分，不能據以確定合同價格，而僅能制定一個概算指標時，可采用這種形式。這種合同適用于設計已達到一定深度，工作范圍已明確的工程。（3）成本加獎金合同（CostP1usIncentive52（5）最大成本加費用合同（MaximumcostPlusFeeContract）這種方式簡稱MCPF合同，是在工程成本總價合同基礎上加上固定酬金費用的方式，即是設計深度已達到可以報總價的深度，投標人報一個工程成本總價，再報一個固定的酬金（包括各項管理費、風險費和利潤）。合同規定，若實際成本超過合同中的工程成本總價，由承包商承擔所有的額外費用；若是承包商在實際施工中節約了工程成本，節約的部分由業主和承包商分享，在訂合同時要確定節約分成比例（例如其比例可以是業主75％，承包商25％）。（6）工時及材料補償合同（TimeandMaterialReimbursementContract）。用一個綜合的工時費率（包括基本工資、保險、納稅、工具、監督管理、現場及辦公室各項開支以及利潤等），來計算支付人員費用，材料則以實際支付材料費為準支付費用。這種形式一般用于招聘咨詢專家或管理代理人等。上一節中介紹的風險型CM模式的CMP即為此種支付方式。（5）最大成本加費用合同（MaximumcostPlus53在簽訂成本補償合同時，業主和承包商應該注意以下問題：1）必須有一個明確的如何向承包商支付酬金的條款，包括支付時間和金額百分比。如果發生變更或其他變化，酬金支付規定應相應調整。

雖然已有了一些CPF合同的范本，但在每個項目的合同中列出“可補償的費用”的準確定義對業主和承包商雙方都是至關重要的。因為有一些CPF合同中“可補償的費用”甚至包括了各項管理費及設計的費用，此時承包商投標時的酬金僅僅考慮利潤就可以了。2）應列出工程費用清單，要規定一整套詳細的工地現場有關的數據記錄、信息存儲甚至記賬的格式和方法，以便對工地實際發生的人工、機械和材料消耗等數據認真而及時地記錄，監理工程師要認真地校核和確認防止事后在數據統計上的不一致和糾紛。業主一方不僅在支付時，并且在稅收、保險等方面也需要這些數據。3）應在承包商和業主之間建立起相互信任的關系，有時在合同中往往寫上這一條。因為即使業主雇用專職現場監理，也很難詳細準確地核查每一項應支付的成本。這種合作形式下，承包商的酬金已有保證，他就應該高效而經濟地實施工程，工作中僅使用必要的人員和機械，以競爭性的價格去采購材料，而業主方則應及時地提供資料和進行支付。在簽訂成本補償合同時，業主和承包商應該注意以下問題：54CPF合同對業主而言，最大的優點是能在設計資料不完整時使工程早開工，并且可采用CM模式，完成階段設計后階段發包，從而使項目早日完工，節約時間和盡早收回投資。但業主要承擔很大的風險，主要是不知道最后的總成本，因而可能最終支付很高的合同價格。為了減少風險，可采用MCPF合同方式。CPF合同對承包商而言，其優點是酬金比較有保證，風險較小，而主要缺點是合同的不確定性，由于設計未完成，不知道合同的終止時間，有時很難計劃安排其他的工程。一項工程招標前，選用恰當的合同方式是建設單位制定發包策略及發包計劃的一個重要組成部分。招標工作一般不屬于設計的一個階段，它僅僅作為設計完成后或與設計平行進行的一項專門工作，這項工作主要是復核工程計劃和技術規范，進行全面施工規劃，進行工程估價和編制招標文件。招標文件一般由業主委托設計單位或咨詢公司編制。采用何種合同支付方式往往與設計的階段和深度分不開。如果設計只作到概念設計階段，則只能采用成本補償合同方式招標和實施。如果設計進行到基本設計階段，則有可能采用單價合同。如果設計進行到詳細設計階段則可采用總價合同或單價合同。CPFCPF合同對業主而言，最大的優點是能在設計資料不完整時使工程55國際工程合同和索賠課件56國際工程合同和索賠課件57國際工程合同和索賠課件58第二部分：工程索賠

1、索賠：是指在合同履行過程中，對于非己方的過錯而應由對方承擔責任的情況造成的損失，向對方提出經濟補償的要求。2、工程索賠的性質：（1）索賠的損失結果與被索賠者的行為并不一定存在法律上的因果關系；（2）索賠不是懲罰，而是補償；（3）索賠工作是承發包雙方之間經常發生的管理業務，是雙方的合作，而不是對立。3、索賠的特征（1）索賠是雙向的（2）只有實際發生了經濟損失或權利損害，才能向對方索賠（3）索賠是一種未經對方確認的單方行為第二部分：工程索賠1、索賠：是指在合同履行過程中595、索賠的分類（1）按索賠的合同依據分類。1）合同中明示的索賠。2）合同中默示的索賠。3）道義索賠。（2）按索賠的目的分類

1）工期索賠

2）費用索賠

（3）按索賠事件的性質分類

1）工程延誤索賠。

2）工程變更索賠。

3）工程加速索賠。

4）合同被迫中止的索

5）意外風險和不可預見因素索賠。

6）其他索賠。

5、索賠的分類（1）按索賠的合同依據分類。（2）按索賠的目的60

6、工程索賠的處理原則（1）索賠必須以合同為依據。（2）及時、合理地處理索賠。（3）加強主動控制，減少工程索賠。

6、工程索賠的處理原則617、《建設工程施工示范合同文本》規定的工程索賠程序

（1）向工程師發出索賠意向通知。（2）承包人遞交索賠申請報告。（3）工程師審核承包人的索賠申請。（4）索賠事件持續發生時，承包人應階段性地向工程師發出索賠意向，在索賠事件終了后28天內，向工程師提供索賠的有關資料和最終索賠報告。（5）工程師與承包人談判。（6）發包人審批工程師的索賠處理證明。（7）承包人是否接受最終的索賠決定。

7、《建設工程施工示范合同文本》規定的工程索賠程序（1）向62索賠的起因索賠事件發生發出索賠意向通知遞交索賠報告及資料監理工程師審查不批準索賠商定索賠補償額度相關合同條件監理工程師同期記錄資料業主最終批準索賠承包商索賠終止按合同約定程序解決爭議（仲裁或訴訟）要求承包商補充資料28天內復雜索賠事件分階段性報告，事件終了后28天內提交最終報告28天內承包商不接受承包商接受承包商接受承包商不接受

28天內

索賠的起因索賠事件發生發出索賠意向通知遞交索賠報告及資料監理638、可索賠的費用①人工費。②材料費。③施工機械費。④管理費用⑤保函手續費。⑥規費。⑦貸款利息。⑧利潤。⑨稅金9、不允許索賠的費用①承包商對索賠事項的發生原因負有責任的有關費用。②承包商對索賠事項未采取減輕措施因而擴大的費用。③承包商進行索賠工作的準備費用。④索賠款在索賠處理期間的利息。⑤工程有關的保險費用。8、可索賠的費用9、不允許索賠的費用6411、工期索賠的計算方法①網絡分析法。②比例計算法。

10、費用索賠的計算方法①實際總費用法②修正總費用法

11、工期索賠的計算方法10、費用索賠的計算方法6512、工期索賠計算的依據在工程實踐中，承包商提出工期索賠計算的依據主要有：①合同約定的工程總進度計劃。②合同雙方共同認可的詳細進度計劃，如網絡圖、橫道圖等。③合同雙方共同認可的周、月、季進度實施計劃。④合同雙方共同認可的對工期的修改文件如會議紀要、往信件、確認信等。⑤施工日志、氣象資料。⑥業主或工程師的變更指令。⑦影響工期的干擾事件。⑧受干擾后的實際工程進度。⑨其他有關工期的資料等。12、工期索賠計算的依據6613、常見的索賠證據類型①招標文件、工程合同及附件、業主認可的施工組織設計、圖紙、技術規范，工程各種有關設計交底記錄、變更圖紙、變更施工指令、工程各種會議紀要等。②工程各種經業主或監理工程師簽認的簽證，工程各種往來信件、業主或監理工程師指令、信函、通知、答復等。③施工計劃及現場實施情況記錄，施工日志及工長工作日志、備忘錄。④工程送電、送水、道路開通、封閉的日期及數量記錄，工程停電、停水和干擾事件影響的日期及恢復施工的日期。⑤工程預付款、進度款撥付的數額及日期記錄。⑥工程圖紙、圖紙變更、交底記錄的送達份數及日期記錄，工程有關施工部位的照片及錄像等。⑦工程現場氣候記錄，有關天氣的溫度、風力、雨雪等。⑧工程驗收報告及各項技術鑒定報告等。⑨工程材料采購、訂貨、運輸、進場、驗收、使用等方面的憑據，工程會計核算資料。⑩建設行政主管部門發布的工程造價指數、政府發布的物價指數、工資指數，國家、省、市有關影響工程造價、工期的文件、規定等。13、常見的索賠證據類型6714、工程索賠產生的的原因（1）業主違約（2）監理工程師指令、通知（3）合同缺陷（4）工程變更（5）施工條件變化（6）不可抗力事件（7）其它承包商干擾（8）國家政策及法律、法規變更14、工程索賠產生的的原因6815、索賠產生的必然性（1）工程項目的特殊性（2）工程項目內外部環境的復雜性和多變性（3）參與工程建設主體的多元性（4）業主負責起草合同（5）投標的競爭性（6）不可預見事件的影響15、索賠產生的必然性6916、索賠依據的要求1）真實性。2）全面性。3）關聯性4）及時性。5）具有法律證明效力。

16、索賠依據的要求70國際工程合同和索賠課件71國際工程合同和索賠課件72國際工程合同與索賠管理2011年5月主講:李錦華國際工程合同與索賠管理2011年5月主講:李錦華73魯布革水電站——中國第一個引進世界銀行貸款實行國際競爭性招標的項目魯布革水電站位于云貴兩省交界處，距昆明約320公里。電站裝機容量60萬千瓦，年發電量275億度，工程總投資8.9億元，整個工程由樞紐工程、引水工程、地下廠房工程等三部分組成。我國于1980年恢復世界銀行的合法地位，1981年即向世界銀行申請貸款建設魯布革水電站。1983年獲得世界銀行董事會批準，貸款總額近1.5億美元魯布革水電站魯布革水電站位于云貴兩省交界處，距昆明約320公7420世紀80年代中期，我國首次實行國際競爭性招標的云南魯布革水電站工程成為大型土建工程對外開放的窗口和建設管理體制改革的試點。這是我國面對的第一個土建施工國際承包合同的管理，也是首次認識到了工程索賠管理的重要性和復雜性。20世紀80年代中期，我國首次實行國際競爭性招標的云南魯布革75魯布革引水系統工程施工招標魯布革引水系統工程施工招標，由我國水電部委托中國技術進出口公司組織國際公開招標，自1982年7月編制招標文件起，至工程開標，歷時17個月。1983年11月8日，中國技術進出口公司當眾開標，實際投標的八家標價（按當時官方匯率折人民幣）如下，其中第八家原聯邦德國公司是廢標。（萬元）注：根據承諾，大成公司竣工后將投標書中價值2062萬元的三套全新設備全部無償贈予中國，另贈配件84萬元

大成公司中標魯布革引水系統工程施工招標魯布革引水系統工程施工招標，由我國76魯布革引水系統工程施工招標（續）根據招標文件的規定，凡與中國廠商聯合投標的給予7.5%的優惠，對未與中方聯營的公司加價7.5%排序。即使這樣，仍然是原標序，據此確認上述七家投標人報價有效。1984年1月至6月，經過初審確定在前三標中選定一家中標，招標人分別與三家公司舉行了各三天的澄清會談，在澄清會上，為力爭奪標，三家公司分別提出若干優惠條件，如下表：魯布革引水系統工程施工招標（續）根據招標文件的規定，凡與中國77魯布革引水系統工程施工招標（續）經中國經貿部和水電部得決策小組在征詢世界銀行意見后，在魯布革工程局、第14工程局與大成公司舉行談判，草簽了施工設備贈予與技術合作有關協議，以及勞務、當地材料、鋼管分包、生活服務等有關備忘錄后，又在1984年6月9日收到世界銀行回電表示對評標無異議的情況下，中方于6月16日正式向日本大成公司發出了中標通書，招標至此結束。

中標結果魯布革引水系統工程施工招標（續）中標結果78魯布革水電站引水工程承包商索賠

魯布革引水工程中承包商的索賠款項涉及業主違約、不利自然條件、工程師指令增加等7大類別

在魯布革引水工程中實施過程中，共發生21起單項費用索賠和1起工期索賠，索賠總額為229.10萬元人民幣，占合同總額的2.83%魯布革水電站引水工程承包商索賠魯布革引水工程中79工程索賠額較少的原因：1、合同相對簡單，招標時設計達到較好的深度，使得施工中工程變更很少2、合同文件比較完善、嚴密3、日本承包商（大成建筑株式會社）為了進入中國建筑市場，忽略了許多根據合同條款可以索賠的事件，（如不可預見的較大不良地質條件增加的額外費用；實際地下滲水量數倍于業主提供的數據而產生的額外費用）工程索賠額較少的原因：1、合同相對簡單，招標時設計達到較好的80魯布革水電站引水工程承包商工程索賠統計表注：1、業主違約引起的索賠有7起占總數的33.3%，索賠額僅占合同額的2.83%。2、由于供應當地材料的指定分包商違約引起的索賠有6起，占總數的28.6%.3、其他原因引起的次數較少魯布革水電站引水工程承包商工程索賠統計表81影響巨大的索賠事件

——日本大成建筑株式會社對業主的違約索賠索賠事件：承包商車輛只能在塊石墊層路面上行駛，引起輪胎嚴重的非正常消耗，要求業主給予400多條超耗輪胎的補償。索賠依據：業主違約未按合同規定提供合格的三級標準現場公路最終結果：在外國專家的幫助下，業主賠償了208條輪胎，共1900萬元日元（約16萬元人民幣）索賠過程緩慢，業主顧慮重重；時間一拖再拖，金額一壓再壓影響巨大的索賠事件索賠事件：承包商車輛只能在塊石墊層路面上行82國內外對該項目索賠的反映：國內業界人士認為這是“敲詐”，甚至有言論說:”索賠款嘩嘩地流進了日本的腰包”，“什么低價，魯布革賠掉了一個大窟窿”。有的報告文學甚至說成是：“拳擊老手打來的一記記重拳”，稱“業主輸得太慘了”。世界銀行來華視察的專家以及外國駐現場的咨詢專家都認為，這是水電建設項目“少見的低索賠”。認識上的鮮明對比國內業界對于“索賠的理解與認識”與國際理念存在較大差異國內外對該項目索賠的反映：國內業界人士認為這是“敲詐”，甚至83對魯布革水電站建設過程的認識1987年6月，李鵬同志在全國施工工作會議上作了以《學習魯布革經驗》為題的重要講話1987年10月，國家體改委，勞動人事部、中國建設銀行、國家工商銀行行政管理局等部門聯合發布了《關于第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》。“魯布革沖擊”沖擊了因循守舊、循規蹈矩的傳統習慣，樹立了新的意識——建立以合同管理為中心內容的項目管理機制——工程管理與國際慣例接軌，培養高素質的項目管理人才“魯布革”不僅僅是一個地理概念，而是一個經濟概念對魯布革水電站建設過程的認識1987年6月，李鵬同志在全國施84加強索賠管理：合同管理：合同管理貫穿于工程實施的全過程，而索賠管理是合同管理的重要組成部分，在國際工程中，索賠已成為許多承包商的經營策略之一，承包商應學會如何減少或轉移工程風險，保護自身利益，要對合同中的可索賠條款深刻認識，加強合同管理。風險管理：對項目設計、建設期間的風險進行全面分析，降低風險源。加強對風險事件的處理能力，降低索賠事件的發生頻率及額度。啟示業主的合同管理期：開始點承包商的合同管理期：開始點加強索賠管理：合同管理：合同管理貫穿于工程實施的全過程，而索85第一部分國際工程合同管理緒論國際工程項目的工程采購合同FIDIC編制工程承包合同條件國際工程項目的合同管理這部分講授的主要內容：第一部分國際工程合同管理緒論這部分講授的主要內容：86第一章緒論第一節國際工程一、國際工程的概念和特點（一）國際工程的概念和內容國際工程就是一個工程項目的咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等各個階段的參與者來自不止一個國家，并且按照國際上通用的工程項目管理理念進行管理的工程。根據這個定義，我們可以從兩個方面去更廣義地理解國際工程的概念和內容：1、國際工程包含國內和國外兩個市場2、國際工程包括咨詢和承包兩大行業第一章緒論871、國際工程包含國內和國外兩個市場國際工程既包括我國公司去海外參與投資和實施的各項工程，又包括國際組織和國外的公司到中國來投資和實施的工程。所以我們研究國際工程不僅是走向海外的需要，也是適應入世，鞏固和占領國內市場的需要。2、國際工程包括咨詢和承包兩大行業（1）國際工程咨詢：包括對工程項目前期的投資機會研究、預可行性研究、可行性研究、項目評估、勘測、設計、招標文件編制、監理、管理、后評價等。是以高水平的智力勞動為主的行業，一般都是為建設單位——業主一方服務的，也可應承包商聘請為其迸行施工管理、成本管理等，但不得在一個工程項目中同時為雙方服務。（2）國際工程承包：包括對工程項目進行投標、施工、設備采購及安裝調試、分包、提供勞務等。按照業主的要求，有時也做施工詳圖設計和部分永久工程的設計。目前國際上的工程項目，正在發展許多新的模式，如將設計一建造統一交由一家公司去實施的模式，又如“EPC交鑰匙工程”，即將咨詢的部分內容和設計、施工、設備采購及安裝一并發包。此外還有管理承包等多種模式。綜上所述，可以看出，國際工程涵蓋著一個廣闊的領域，各國際組織、國際金融機構、各國政府等投資方，各咨詢公司和工程承包公司等在本國以外地區參與投資和建設的工程的總和，就組成了全世界的國際工程。各個行業、各種專業都會涉及到國際工程。1、國際工程包含國內和國外兩個市場88（二）國際工程的特點（1）跨多個學科的系統工程（2）跨國的經濟活動

（3）嚴格的合同管理

（4）風險與利潤并存

（5）發達國家壟斷

（6）國際工程市場總體上是一個持續穩定發展的市場。國際工程不但是一個跨多個專業和多個學科的新學科，而且是一個不斷發展和創新的學科，從事國際工