不同績效考核模式的比較現(xiàn)代企業(yè)管理當中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。第一頁，共四十頁。從《唐僧師徒的故事》中看績效考核管理話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成?，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”第二頁，共四十頁。目錄1MBO模式介紹234KPI模式介紹BSC模式介紹360績效考評模式介紹5四種考核模式的比較第三頁，共四十頁。四模式研究框架模式介紹特點分析優(yōu)點分析缺點分析第四頁，共四十頁。目標管理考核模式1MBO模式介紹第五頁，共四十頁。MBO介紹MBO的起源

德魯克于1954年在《管理實踐》中最先提出的“目標管理”概念。

目標管理的理論基礎：目標設置理論（美國心理學家洛克于1967年最先提出）

MBO概念（ManagementByObjectives）一種程序或過程，它使得組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。第六頁，共四十頁。愿景使命任務與戰(zhàn)略目標使命具體的組織績效目標部門績效目標員工個人績效與目標高級管理人員中級管理人員基層管理人員第七頁，共四十頁。MBO的特點參與管理與自我控制相結合要求注重“統(tǒng)一”“成果第一”為方針第八頁，共四十頁。MBO的優(yōu)點對于組織內(nèi)部容易度量的和分解的目標會帶來良好的績效；增進上下級溝通；方法性價比高，具有普遍適用性；有助于提升組織的內(nèi)部公平感。第九頁，共四十頁。MBO的缺點目標難確定可能導致短期行為目標剛性第十頁，共四十頁。成功的目標管理案例——海爾的OEC管理法第十一頁，共四十頁?；贙PI的績效考核2KPI模式介紹第十二頁，共四十頁。KPI介紹KPI的起源——二八法則即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵就抓住了主體。KPI概念(KeyProcessIndication)

通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行取樣、計算、分析，衡量流程的一種目標式量化管理指標。一種融合結果與過程的管理體系第十三頁，共四十頁。KPI的特點對公司戰(zhàn)略目標的分解對績效可控部分的衡量對重點經(jīng)營活動的衡量可衡量性愿景使命戰(zhàn)略目標關鍵績效指標關鍵行動計劃第十四頁，共四十頁。KPI的優(yōu)點目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提出了客戶價值理念有利于組織與個人利益一致第十五頁，共四十頁。KPI的缺點沒有提供一套完整的、具體具有操作指導意義的指標框架體系。指標可能不科學只有指標而缺少具體方法，需與其他方法配合使用第十六頁，共四十頁。平衡計分卡（BSC）3BSC模式介紹第十七頁，共四十頁。BSC介紹BSC的產(chǎn)生傳統(tǒng)的績效考核作為一種事后評價的考核方法，以財務指標（投資回報率、經(jīng)濟附加值EVA）為評價核心的績效考核變得越來越力不從心。1990年哈佛大學商學院的卡普蘭教授和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓對12家處于領先地位的公司進行了為期一年的研究后，共同開發(fā)出了平衡記分卡。BSC概念(BalancedScoreCard)就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。第十八頁，共四十頁。BSC四維度介紹客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

第十九頁，共四十頁。平衡積分卡中的因果關系財務客戶內(nèi)部運營學習成長提高投資回報率縮短過程周期提高顧過程質(zhì)量提高員工技能提高顧客滿意度按時交付程度第二十頁，共四十頁。KPI與BSC的對比表

比較

KPI

不同點1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標之間實際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部份。2、不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系。相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，從上而下層層分解，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。

BSC第二十一頁，共四十頁。BSC的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標細化戰(zhàn)略意圖有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解實現(xiàn)組織長遠發(fā)展提高整體管理水平第二十二頁，共四十頁。BSC的缺點實施難度大指標體系建立困難指標數(shù)量過多指標權重分配困難部分指標難以量化實施成本大第二十三頁，共四十頁。BSC平衡積分卡的成功推行—東莞水泥第二十四頁，共四十頁。360度績效考評4360度績效考評模式介紹第二十五頁，共四十頁。360度績效考評介紹起源360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。概念360度績效考評又稱360度績效反饋或全方位，是由被考評人的上級、同級、下級、客戶、本人以及相關考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。第二十六頁，共四十頁。何為360度？上級對下屬的考核員工自主考核同事的考核全方位考核下屬對直接上級的考核第二十七頁，共四十頁。360度績效考核的優(yōu)點客觀全方位易于認可易于促進成員彼此間溝通和組織變革與發(fā)展有助于提高員工客服水平第二十八頁，共四十頁。360度績效考評的缺點匿名評價的形式降低了結果的說服力管理者借用他人評價推脫責任考核成本較高第二十九頁，共四十頁。360度績效考核個性化的考核工具—GE研發(fā)中心360度考核表第三十頁，共四十頁。四模式比較5四種考核模式的比較第三十一頁，共四十頁。四模式比較維度從績效考核方法本身的特性比較從績效考核體系運作的成本角度比較從績效考核的文化背景角度比較從績效考核的周期進行比較從績效考核范圍的角度比較第三十二頁，共四十頁。四模式比較框架1、從績效考核方法本身的特性來看模式本身的特性角度分析適用MBO強調(diào)結果導向，通過目標的層層傳遞重在實現(xiàn)目標所期望的結果適應中小企業(yè)重視市場開發(fā)、追求成長的策略要求KPI

都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導向并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動

適應了大企業(yè)重視管理的策略需要BSC360度

全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評價一個主管的勝任能力

應用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，是一種有效的能力開發(fā)手段第三十三頁，共四十頁。四模式比較框架2、從績效考核體系運作的成本角度看模式績效考核體系運作成本適用MBO

中小企業(yè)組織扁平化管理，層次少、信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式。同時借鑒與采用KPI的模式也是相當有效的。KPI

適應了大企業(yè)重視管理的策略需要BSC

從四個維度進行考核每個維度又存在一些關鍵的考核指標，需要的數(shù)據(jù)量很大一般適用于大型企業(yè)，其運作的成本很大360度

獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。

主要用于人員的勝任能力的考核第三十四頁，共四十頁。四模式比較框架3、從績效考核的文化背景來看模式績效考核的文化背景MBO

績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關系復雜、老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。

很顯然KPI模式、目標管理和平衡計分卡講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制中國文化的影響。KPIBSC360度

對于中國企業(yè)來說360度考核應作為一種能力開發(fā)的工具而不應成為把考核結果與報酬聯(lián)系的工具。第三十五頁，共四十頁。四模式比較框架4、從績效考核的周期來看模式績效考評周期適用MBO

能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。

適用于周期長挑戰(zhàn)性大而且不好量化的工作。KPIKPI和平衡計分卡不僅能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中也能夠使公司集中有限的資源來達到公司目標。

不僅適合短期的績效考核而且還適合企業(yè)長期的戰(zhàn)略考核。BSC第三十六頁，共四十頁。四模式比較框架5、從績效考核的范圍角度來看模式績效考評范圍MBOMBO模式將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。KPI

強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性。BSC

從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在還考核未來，不僅考核結果還考核過程，適應了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應對于初創(chuàng)公司的衡量。360度

有利于克服單一評價的局限，但應主要用于能力開發(fā)。第三十七頁，共四十頁。名人名言“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”?！S鐵鷹第三十八頁，共四十頁。ThankYou第三十九頁，共四十頁。內(nèi)容梗概不同績效考核模式的比較?！卑私洚敃r就傻掉了，直接就跳下去了。德魯克于1954年在《管理實踐》中最先提出的“目標管理”概念。目標管理的理論基礎：目標設置理論（美國心理學家洛克于1967年最先提出）。對于組織內(nèi)部容易度量的和分解的目標會帶來良好的績效。成功的目標管理案例——海爾的OEC管理法。KPI的起源——二八法則。通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行取樣、計算、分析，衡量流程的一種目標式量化管理指標。沒有提供一套完整的、具體具有操作指導意義的指標框架體系。傳統(tǒng)的績效考核作為一種事后評價的考核方法，以財