第6章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）資金運(yùn)籌第6章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握企業(yè)集團(tuán)籌資管理

掌握企業(yè)集團(tuán)投資管理

掌握企業(yè)集團(tuán)分配管理學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)集團(tuán)籌資管理6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理導(dǎo)讀案例江龍控股2003年成立2006年新加坡上市2008年，因資金鏈斷裂，江龍控股轟然倒下集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和資金運(yùn)籌的重要性6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理導(dǎo)讀案例6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

1．外部資本籌集企業(yè)集團(tuán)外部資本融通的方式多種多樣，包括：銀行貸款（如集團(tuán)企業(yè)“上貸下?lián)堋⒔y(tǒng)貸統(tǒng)還”，或集團(tuán)成員企業(yè)“誰貸誰還”）、發(fā)行股票、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃、國內(nèi)聯(lián)營等等。

6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理

1．外部資本籌集不同的融資方式體現(xiàn)了不同的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。發(fā)行股票、國內(nèi)聯(lián)營體現(xiàn)的是所有權(quán)關(guān)系；銀行借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用體現(xiàn)的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系；融資租賃實(shí)際上是一種借貸行為，但如果租賃物所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，按照其資金來源歸屬于投資者。企業(yè)集團(tuán)在選擇融資方式時，應(yīng)權(quán)衡每一種融資方式的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)權(quán)益，有選擇地加以利用。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理1．外部資本籌集6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

2．內(nèi)部資本籌集主要是指集團(tuán)內(nèi)部資本橫向融通使用，如：企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一使用集團(tuán)發(fā)展基金；集團(tuán)成員相互借貸融通(通過財(cái)務(wù)公司），或者直接橫向劃撥使用。實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還的發(fā)展項(xiàng)目貸款，可由集團(tuán)公司借入,按向子公司投資處理，子公司以向投資者分配利潤的形式向集團(tuán)公司繳付，貸款本息由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)歸還。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

3．產(chǎn)融結(jié)合化產(chǎn)融結(jié)合有多種具體形式，如:

建立融洽的銀企關(guān)系，尋求銀行長期穩(wěn)定的信貸支持；尋求金融機(jī)構(gòu)入股；企業(yè)集團(tuán)直接建立非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系

實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢

6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本的杠桿作用——集團(tuán)母公司以少量自有權(quán)益資本可以對更多的資本形成控制。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)集團(tuán)母公司1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系母公司對D公司的投資：30%*51%*51%*51%+21%≈25%集團(tuán)1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系母公司對D公企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系(2)其次，在集團(tuán)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)以股權(quán)聯(lián)結(jié)的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)使得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)相對于單一企業(yè)來說影響更大。企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之

自有資本5000萬母公司負(fù)債5000萬

自有資本2000萬子公司A

負(fù)債2000萬

自有資本2000萬子公司B

負(fù)債2000萬100%100%集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝（5000+2000+2000）/14000=64%1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系自有資本5000萬

2.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是將分散于分子公司的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。資金集中管理具有如下優(yōu)點(diǎn)：能夠做到實(shí)時有力的資金監(jiān)控；能夠優(yōu)化資源配置，支持企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢資產(chǎn)；能夠提高資金使用效率；能夠降低利息和匯兌費(fèi)用。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)2.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重

3.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金在中國特殊國情下，企業(yè)集團(tuán)籌資目的常常是既為投資又為改制。比如分公司的分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系；而子公司的上市往往使企業(yè)集團(tuán)在獲得大量資金的同時仍能保持對其資本的控制。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

3.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金（二）企業(yè)集團(tuán)

4.充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)籌資的方式和渠道也更加豐富。如：

①集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、與其他集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金拆借、

②集團(tuán)成員相互間應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等集團(tuán)內(nèi)部的籌資方式、

③相互抵押或擔(dān)保、相互租賃、

④以及利用債務(wù)重組的方式進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)移、

⑤集團(tuán)母公司甚至可以出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

4.充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排理想模型：設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計(jì)。該子公司還有一個債權(quán)人。

（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排理想模型：設(shè)有一家母公司為（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排母公司A子公司B向債權(quán)人D融資條件：1.融資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結(jié)構(gòu)2.融資為無擔(dān)保型資金使用方與還款來源都是子公司理想模型債權(quán)人C(銀行）1.由子公司B融資：如果B破產(chǎn)：D與C按債權(quán)比例獲得清償2.由母公司A融資：如果子公司B破產(chǎn)：清償順序：C，D，A債權(quán)人D（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排母公司A子公司B向債權(quán)人D企業(yè)集團(tuán)由母公司或經(jīng)營狀況較好的子公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（投資、應(yīng)收賬款、商業(yè)信用等）向經(jīng)營較差的子公司提供資金。母公司A子公司B子公司CB公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求(1)母公司有兩家或兩家以上子公司（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排一般模型企業(yè)集團(tuán)由母公司或經(jīng)營狀況較好的子公司向銀行申請貸款或發(fā)行債（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排（2）

母公司自身也有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)：

根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司對外累計(jì)投資額不得超過公司凈資產(chǎn)的50%。此時，母公司處于企業(yè)集團(tuán)的核心地位。母公司申請貸款或發(fā)行債券更為銀行所接受。（3）債務(wù)擔(dān)保：一是母公司為子公司提供擔(dān)保（而子公司為母公司提供擔(dān)保可能性很小）；二是子公司之間的擔(dān)保。

向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債權(quán)有擔(dān)保（這里指廣義的擔(dān)保，包括保證、抵押、質(zhì)押等）這條規(guī)定在新《公司法》中已取消（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排（2）母公司案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避李嘉誠董事局主席兼總經(jīng)理案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.案例背景長江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡稱長江實(shí)業(yè))是由李嘉誠控股的集團(tuán)公司,在香港聯(lián)交所上市,是香港最具規(guī)模的投資控股公司之一。從股權(quán)結(jié)構(gòu)分析來看,通過控股怡東銀行,以房地產(chǎn)為發(fā)展主線的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)構(gòu)造形成了產(chǎn)融一體化的金融財(cái)團(tuán),為集團(tuán)內(nèi)部資金的籌集、借貸創(chuàng)造了條件,從而使集團(tuán)成員企業(yè)資金借貸的靈活性顯著增強(qiáng)。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.案例背景案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避背景全景國際向怡東銀行借款2.8億港元，來收購遠(yuǎn)東鋁材75%的股權(quán)，共計(jì)225771900股。這筆借款期限1年，擔(dān)保條件分為兩部分：全景國際以兼并后手中持有的遠(yuǎn)東鋁材的全部股票225771900股作為質(zhì)押；全景國際的母公司——遠(yuǎn)東維京向怡東銀行開立擔(dān)保文件，為這筆貸款提供全額還款擔(dān)保。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避背景全景國際向怡東銀行借款2.8億港元，來收購遠(yuǎn)東鋁材75%長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系圖貸款到期時，全景國際和遠(yuǎn)東維京無力償還貸款貸款2.8億港幣提供擔(dān)保長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系圖貸款到期時，全景國際貸款2.8億港幣全景國際賣掉了480萬股質(zhì)押的遠(yuǎn)東鋁材股票，并且加入一些現(xiàn)金（推算約60000元），只償還了部分貸款，全景國際手中持有的遠(yuǎn)東鋁材股票從75%降到60.14%，仍有1.2億港元貸款無法如期歸還。期間遠(yuǎn)東維京進(jìn)行了重組，重要資產(chǎn)已出售，不足以償還貸款余額。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避全景國際賣掉了480萬股質(zhì)押的遠(yuǎn)東鋁材股票，并且加入一些現(xiàn)金1.貸款風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略安排另外一家子公司擔(dān)保2.8億貸款還款義務(wù)（當(dāng)下屬公司出現(xiàn)還貸危機(jī)時，通過集團(tuán)內(nèi)部其他公司相互擔(dān)保，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至其他股東，可以將損失降至最小）。長江實(shí)業(yè)子公司絕對控制權(quán)持有少數(shù)股份案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.貸款風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略安排另外一家子公司擔(dān)保2.8億貸款還款義領(lǐng)先投資提供擔(dān)保，實(shí)際資金由其母公司提供。由于股權(quán)變動，實(shí)際由長江實(shí)業(yè)提供31.9%的擔(dān)保，其余由另外一大股東中航技術(shù)提供69.1%的擔(dān)保。間接擁有39%股份絕對控制權(quán)（60%）領(lǐng)先投資提供擔(dān)保，實(shí)際資金由其母公司提供。由于股權(quán)變動，實(shí)際2.還款設(shè)計(jì)

首先，選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人怡東銀行將質(zhì)押在手中的220911900股遠(yuǎn)東鋁材的股份以0.23港元/股的價(jià)格（當(dāng)時質(zhì)押作價(jià)）賣掉，獲得現(xiàn)金5081萬港元，未清償?shù)馁J款余額為6919萬港元。其次，較好地控制還款計(jì)劃。長江實(shí)業(yè)和中航技術(shù)按其權(quán)益比例向領(lǐng)先投資注入6919萬港幣，用來償還剩余款項(xiàng)。由此，1.2億港幣的貸款最終得以清償。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避2.還款設(shè)計(jì)首先，選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人案例：長江實(shí)業(yè)在這次貸款計(jì)劃中減少的損失：長江實(shí)業(yè)注入領(lǐng)先投資資金按比例2207.16萬港幣（6919×31.9%）。如不做這種還款安排，長江實(shí)業(yè)的損失將是：3459.5萬港元（6919×50%）（長江實(shí)業(yè)持有怡東銀行50%的股份）。這樣的還款安排下，可使長江實(shí)業(yè)的損失減少1252.34萬港元（3459.5-2207.16）案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避長江實(shí)業(yè)在這次貸款計(jì)劃中減少的損失：案例：3.貸款風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避的條件分析（1）選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人。長江實(shí)業(yè)擁有領(lǐng)先投資的絕對控制權(quán)，股份比例僅為39%，較低。如按權(quán)益比例分配擔(dān)保金額，則長江實(shí)業(yè)承擔(dān)較小，大部分擔(dān)保金額轉(zhuǎn)嫁給了中航技術(shù)。（2）較好地控制還款計(jì)劃。在還款計(jì)劃上，長江實(shí)業(yè)充分利用了自身對領(lǐng)先投資的絕對控制權(quán)和相對較低的股權(quán)這一特點(diǎn)，聯(lián)合中航技術(shù)按各自的持股比例向領(lǐng)先投資投入資金，清償了巨款從中獲得凈收益。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避3.貸款風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避的條件分析（1）選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保案例啟示1.發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體優(yōu)勢

長江集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)籌，調(diào)劑融通內(nèi)部資金；領(lǐng)先投資為了集團(tuán)的利益提供貸款擔(dān)保2.企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控機(jī)構(gòu)的重要作用3.產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合是企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的主流方向案例啟示1.發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體優(yōu)勢6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（四）分拆上市分拆上市的概念界定分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成立一個獨(dú)立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。可稱為“分立的IPO”。如果母公司本身是上市公司，則分立上市相當(dāng)于公司股權(quán)的二次發(fā)售。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市。狹義的分拆上市指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（四）分拆上市分拆上市其他資產(chǎn)子公司上市母公司公眾股東其他資產(chǎn)上市子公司上市母公司分拆前分拆后分拆上市指的是已母公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個子公司獨(dú)立出來，另行公開招股上市分拆上市其他資產(chǎn)子公司上市母公司公眾股東其他資產(chǎn)上市子公司上例：A、B兩公司是大地集團(tuán)公司擁有的全資子公司

A、B兩公司的財(cái)務(wù)狀況項(xiàng)目A子公司B子公司甲業(yè)務(wù)乙業(yè)務(wù)合計(jì)丙業(yè)務(wù)丁業(yè)務(wù)合計(jì)息稅前收益利息支出稅前收益稅后收益1000140024001200120084010005001500600900630總資產(chǎn)總負(fù)債凈資產(chǎn)20000100003000020000100001000010000200001000010000注：各子公司發(fā)行在外的普通股票股數(shù)均為1000萬股單位：萬元例：A、B兩公司是大地集團(tuán)公司擁有的全資子公司

A、B兩公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金運(yùn)籌培訓(xùn)教材課件現(xiàn)大地集團(tuán)公司有一個有利可圖的投資項(xiàng)目，需要籌資股權(quán)資金8000萬元。假定公司上市發(fā)行股票的前提條件是：第一，凈資產(chǎn)收益率必須大于或等于10%；第二，總資產(chǎn)不得低于20000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率不得大于60%。新公司股票籌資最大金額不得高于公司的凈資產(chǎn)。問如何對A、B兩公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，才能滿足集團(tuán)公司籌資的需要。現(xiàn)大地集團(tuán)公司有一個有利可圖的投資項(xiàng)目，需要籌資股權(quán)資金80企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金運(yùn)籌培訓(xùn)教材課件1.分拆上市與整體上市比較分拆上市優(yōu)勢：操作性強(qiáng)、有利于優(yōu)化企業(yè)資源缺點(diǎn)：一是不利于企業(yè)整體競爭力的提高；二是不利于上市公司的獨(dú)立性。整體上市優(yōu)勢：一是增強(qiáng)上市公司的獨(dú)立性；二是簡化重組程序，提高上市效率；三是有利于保持公司運(yùn)作的連續(xù)性和穩(wěn)定性；四是簡化安置問題不足：一是門檻較高，難度大；二是不利于優(yōu)化公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)1.分拆上市與整體上市比較分拆上市整體上市2、分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響從母公司角度通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的IPO現(xiàn)金達(dá)到開辟新的融資渠道的目的顯著地提升母公司短期業(yè)績從分拆子公司角度為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好的滿足其項(xiàng)目投資需求2、分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響兒子是否應(yīng)該回報(bào)

家庭的支持兒子是否應(yīng)該回報(bào)

家庭的支持3、分拆上市時應(yīng)該注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司不可動搖母公司的獨(dú)立上市地位不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅不可沿用舊有的管理模式和經(jīng)營機(jī)制3、分拆上市時應(yīng)該注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具

股市融資不用還上市公司圈錢上癮

2008年02月25日

北京商報(bào)

“從股市圈的錢不用還。”先是平安1600億元的增發(fā)，然后是浦發(fā)400億元的再融資，現(xiàn)在又傳說聯(lián)通也要圈錢600億元，是上市公司窮瘋了，還是股民富得流油了？也許利益才是永遠(yuǎn)的真理。為什么上市公司青睞再融資？一位業(yè)內(nèi)人士一語道破天機(jī)：“股市的錢不用還，誰都想要，如果不是為了圈錢，很多公司上市干什么？”也就是說，上市只是手段，圈錢才是目的！中小散戶口袋里的錢將會在二級市場的比價(jià)作用下轉(zhuǎn)化為一張張上市公司的股票，而這些股票除了賣給別的中小散戶之外，也沒什么太大的作用，想通過分紅分享上市公司的成長，簡直是癡人說夢，也許過一年后，又成為了購買新增發(fā)股票的入場券。股市融資不用還上

6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理

投資是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的另一個重要問題，關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營內(nèi)容和發(fā)展方向。6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2.1企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)以投資帶動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2.1企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

1.以投資帶動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段；核心企業(yè)對外投資，即進(jìn)行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要手段。

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)1.以投資帶動企業(yè)集團(tuán)購并橫向消滅異己縱向上下游一體混合那山高取寶借殼上市借船出海購并為那般？橫向消滅異己縱向上下游一體混合那山高取寶借殼上市借船出海購

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

2.從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目評價(jià)的主體不一樣，評價(jià)的結(jié)果就可能不一樣。關(guān)于如何確定投資項(xiàng)目的評價(jià)主體，理論界和實(shí)務(wù)界都存在不同觀點(diǎn)：（1）認(rèn)為應(yīng)以母公司為評價(jià)主體：（2）以子公司或者投資項(xiàng)目本身為評價(jià)主體：（3）分別以子公司為主體和以母公司為主體進(jìn)行評價(jià)：注：為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體利益和子公司的利益，應(yīng)從母子公司角度兩個方面進(jìn)行評價(jià)。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)2.從母子公司角

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

3.結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)集團(tuán)是多元法人結(jié)構(gòu)，并且具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，具有法人資格的集團(tuán)成員在集團(tuán)中的地位和作用各不相同，集團(tuán)內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要深化得多。因此需要結(jié)合實(shí)際情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如，固定的投資報(bào)酬率容易導(dǎo)致子公司只顧自身利益而忽視集團(tuán)整體的利益。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)3.結(jié)合具體情況選擇投

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)4.從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位

在不同的功能要求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的；例如，投資建造一個工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團(tuán)內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會有很大差異。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)4.從集團(tuán)全局的角度為6.2.2投資決策程序

1．選擇投資機(jī)會投資機(jī)會的選擇是一個復(fù)雜的過程，集團(tuán)公司應(yīng)全面分析影響投資的各種因素，包括市場短缺分析、經(jīng)濟(jì)政策分析、產(chǎn)品更新?lián)Q代時期分析、通貨膨脹和銀根緊縮分析，科學(xué)選擇投資機(jī)會。

2．引導(dǎo)投資方向集團(tuán)公司要認(rèn)真研究國家的財(cái)政政策、稅收政策、貨幣政策和產(chǎn)業(yè)政策，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益進(jìn)行比較分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使成員企業(yè)在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)良好的投資效益。6.2.2投資決策程序1．選擇投資機(jī)會6.2.2投資決策程序

3．控制投資規(guī)模集團(tuán)公司應(yīng)從集團(tuán)整體利益出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各成員企業(yè)的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

4．審定投資項(xiàng)目集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)定投資項(xiàng)目可行性分析和審定的決策程序，對規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較大小的項(xiàng)目由成員企業(yè)按照決策程序自行決定。6.2.2投資決策程序3．控制投資規(guī)模6.2.3集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算

關(guān)于初始現(xiàn)金流量：一個項(xiàng)目的初始投資額，通常是按投資在廠房、機(jī)器設(shè)備等項(xiàng)目上花費(fèi)的實(shí)際支出加需要墊支的營運(yùn)資金來確定。關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量：在確定國外投資項(xiàng)目的營業(yè)現(xiàn)金流量時，要充分考慮東道國的政治、經(jīng)濟(jì)政策對企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量的影響。關(guān)于終結(jié)現(xiàn)金流量：確定終結(jié)現(xiàn)金流量的方法主要有兩個，分別是清算價(jià)值法和收益現(xiàn)值法。關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量：如果是以母公司作為評價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。

6.2.3集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算

關(guān)于初始現(xiàn)金流量：一個項(xiàng)6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化

定義：投資多元化，也稱為多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。多元化經(jīng)營的動機(jī)進(jìn)攻型動機(jī)防御型動機(jī)

6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化

定義：投資多元化，也稱為多①風(fēng)險(xiǎn)集中②放棄潛在市場①中和風(fēng)險(xiǎn)②利用潛在資源③新的利潤增長點(diǎn)注重分散風(fēng)險(xiǎn)

①資金、資源分散②加寬管理幅度③產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)④技術(shù)性壁壘和人才壁壘⑤成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘⑥抵制性壁壘和政策性壁壘①低成本②品牌效應(yīng)追求規(guī)模定位著眼點(diǎn)利處弊端

一元化多元化

①風(fēng)險(xiǎn)集中①中和風(fēng)險(xiǎn)注重分散風(fēng)險(xiǎn)①資金、資源分散①低成本追求6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化多元化戰(zhàn)略的一般分類技術(shù)相關(guān)型市場相關(guān)型市場技術(shù)相關(guān)型非相關(guān)型

6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化本田多元化的案例發(fā)動機(jī)技術(shù)播種機(jī)汽車摩托車割草機(jī)發(fā)電機(jī)掃雪機(jī)雪上汽車摩托艇推進(jìn)機(jī)本田多元化的案例發(fā)動機(jī)技術(shù)播種機(jī)汽首鋼多元化案例遠(yuǎn)洋船隊(duì)華夏銀行建材酒店首鋼電子首鋼多元化案例遠(yuǎn)洋船隊(duì)華夏銀行建材

海爾多元化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總金融業(yè)海爾保險(xiǎn)代理公司海爾紐約人壽保險(xiǎn)青島市商業(yè)銀行物流業(yè)海爾物流咨詢有限公司生物醫(yī)藥

海爾藥業(yè)、海爾三藥旅游業(yè)海爾國旅（商務(wù)旅游、工業(yè)旅游、酒店體系、科技館、商務(wù)旅行）家用電器冰箱、冷柜、家用空調(diào)、商用空調(diào)、波輪洗衣機(jī)、滾筒洗衣機(jī)、電視機(jī)、電熱水器、微波爐、洗碗機(jī)、吸油煙機(jī)、吸塵器、電熨斗、干燥消毒柜信息產(chǎn)品手機(jī)、臺式計(jì)算機(jī)、筆記本電腦、智能玩具、機(jī)頂盒工業(yè)制造工業(yè)機(jī)器人、模具設(shè)計(jì)、彩色鋼板、智能電子、塑料粉末、新材料家居集成海爾家居、整體廚房、整體衛(wèi)浴、智能家居、冷凍冷藏設(shè)備、燃?xì)庠睢⑷細(xì)鉄崴骱柖嘣a(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總物流業(yè)生物醫(yī)藥旅游業(yè)家用電器信新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98

以家電為主的家居設(shè)備年份冰柜空調(diào)洗衣機(jī)熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..熟知的海爾產(chǎn)品1984-1991電冰箱1991電冰柜、空調(diào)器（制冷家電）1995制冷家電、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器1997.8電熨斗1997彩電、VCD（黑色家電）幾乎涉足全部家電1997整體廚房、整體衛(wèi)生間（家居設(shè)備行業(yè)）海爾手機(jī)海爾電腦海爾兄弟動畫片海爾兄弟奧運(yùn)圖書熟知的海爾產(chǎn)品1984-1991電冰箱1997整體廚房、整體海爾的其他領(lǐng)域工業(yè)制造1993模具1999.6工業(yè)機(jī)器人1999.6智能電子1999特種鋼板2001.4新材料（工程塑料）2001海爾物流智能玩具海爾的其他領(lǐng)域工業(yè)制造2001海爾物流行業(yè)跨度更大的產(chǎn)業(yè)1996海爾藥業(yè)海爾商務(wù)旅游2000豐彩印刷（合資）2001入駐青島商業(yè)銀行；控股鞍山信托、長江證券青島海爾保險(xiǎn)代理公司行業(yè)跨度更大的產(chǎn)業(yè)1996海爾藥業(yè)

市場份額電冰箱： 30.28%收入占總收入的40%冰柜： 42.10%空調(diào)： 24.11%洗衣機(jī)： 27.68%多元化經(jīng)營：餡餅還是陷阱? 市場份額2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們增長，當(dāng)時我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾怼⒇?cái)務(wù)資源有限，每一個新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。

——聯(lián)想總裁楊元慶聯(lián)想多元化案例2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時候考慮

小天鵝的蝶變之道：同心多元化“尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張。”“目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。“整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級改造。”據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會的否決。

2004年4月5日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績無關(guān)聯(lián)多元化，使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，決策的延誤和失誤率大大增加，多元化企業(yè)內(nèi)部的部門盈利能力較低，過度投資傾向更大。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)專業(yè)化，爭取在多個領(lǐng)域形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領(lǐng)域發(fā)展的條件降低風(fēng)險(xiǎn)，形成更強(qiáng)的核心競爭力。多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績無關(guān)聯(lián)多元化，使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.1企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的分配管理重心為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制問題企業(yè)集團(tuán)分配管理的基本原則是，既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破“大鍋飯”，真正起到激勵作用

6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.1企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.2內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)轉(zhuǎn)讓中間產(chǎn)品時所采用的價(jià)格。其作用在于：（1）采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算，可以使集團(tuán)成員企業(yè)處于類似于市場交易的買賣兩極，起到與外部市場價(jià)格相類似的作用，從而在保證成員企業(yè)利益的前提下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有利于劃清集團(tuán)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使業(yè)績考核建立在客觀可比的基礎(chǔ)上，從而激勵經(jīng)理有效經(jīng)營，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)化資源配置。（3）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算、利潤分配和財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。問題：直接進(jìn)行外部市場交易也能完成交易，那么內(nèi)部結(jié)算有何用處？

6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.26.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.2內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部價(jià)格的幾種形式以實(shí)際成本（完全成本）為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格

6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.2內(nèi)6.3.2內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格1.以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格完全成本包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用優(yōu)點(diǎn):比較簡單、實(shí)用缺點(diǎn):（1）在理論上缺乏說服力（2）隨產(chǎn)品在部門間流轉(zhuǎn),成本不斷積累,使用相同的成本加成率會使后序部門利潤明顯大于前序部門,不夠合理成本加成率：以產(chǎn)品或服務(wù)的成本加一定百分比的毛利6.3.2內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格1.以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格例題資料:某企業(yè)下設(shè)一個銷售利潤中心和一個購買利潤中心。銷售利潤中心的產(chǎn)品單位成本為10元／件,一個時期內(nèi)間接費(fèi)用為800萬元;其200萬件產(chǎn)量的一半用于外銷，市價(jià)為15元／件。另一半則用于內(nèi)銷，購買利潤中心對購進(jìn)的l00萬件產(chǎn)品進(jìn)行加工,追加成本為20元／件,其間接費(fèi)用為800萬元。購買利潤中心加工后的產(chǎn)品售價(jià)為40元／件。

例題資料:要求（1）以完全成本為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算銷售利潤中心、購買利潤中心以及企業(yè)整體的合并收益（2）以市場價(jià)格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算銷售利潤中心、購買利潤中心以及企業(yè)整體的合并收益要求（1）以完全成本為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算銷售利潤中心(1)以完全成本為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有關(guān)收益計(jì)算

銷售利潤中心

購買利潤中心

銷售收入:外銷15×100=150040×100=4000

內(nèi)銷10×100=1000直接成本:10×200=2000內(nèi)購10×100=1000

追加20×100=2000間接費(fèi)用:800800收益:-300200合并收益:5500-4000-1600=-100(1)以完全成本為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有關(guān)收益計(jì)算

(2)以市場價(jià)格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有關(guān)收益計(jì)算

銷售利潤中心

購買利潤中心

銷售收入:外銷15×100=150040×100=4000

內(nèi)銷15×100=1500直接成本:10×200=2000內(nèi)購15×100=1500

追加20×100=2000間接費(fèi)用:800800收益:200-300合并收益:5500-4000-1600=-100(2)以市場價(jià)格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有關(guān)收益計(jì)算74轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)制度適用條件：

〈1〉在集團(tuán)之外無同樣的產(chǎn)品，因而就不存在可以競爭的市場；〈2〉如果采用市價(jià)，容易使各子公司經(jīng)理間產(chǎn)生沖突。具體形式：

〈1〉完全成本法；〈2〉標(biāo)準(zhǔn)成本加成法；〈3〉邊際成本法。74轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)制度75轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：〈1〉簡單：〈2〉數(shù)據(jù)易得；〈3〉易形成常規(guī)。問題：〈1〉成本概念的多樣性，使轉(zhuǎn)移價(jià)格帶有人為性；〈2〉若以實(shí)際成本轉(zhuǎn)移定價(jià)，易導(dǎo)致成本責(zé)任不明確。75轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：76轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)

以市價(jià)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格適用條件：

〈1〉中間產(chǎn)品市場是有競爭性的；〈2〉子公司之間的相互依賴微不足道。一般原則：

〈1〉當(dāng)上游子公司愿意對內(nèi)供應(yīng)，且價(jià)格與市價(jià)相同時，則下游子公司有內(nèi)部購買的義務(wù)；〈2〉若價(jià)格高于市價(jià)，則下游子公司有選擇市場采購的權(quán)利；〈3〉集團(tuán)應(yīng)設(shè)置仲裁機(jī)構(gòu)，當(dāng)子公司之間發(fā)生矛盾時，可以實(shí)施仲裁，明確責(zé)任。76轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)以市價(jià)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格77轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：〈1〉有利于鼓勵子公司提高效率，控制成本；〈2〉有利于子公司業(yè)績評價(jià)的“公平”。問題：

〈1〉中間產(chǎn)品往往不存在競爭性市場，因而“市價(jià)”往往也難免主觀；〈2〉不利于集團(tuán)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。77轉(zhuǎn)移定價(jià)制度的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營資本經(jīng)營的定義指可以獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營存在的，以價(jià)值化、證券化了的資本或可以按照價(jià)值化、證券化操作的物化資本為基礎(chǔ)，通過收購、兼并、分立、剝離、拍賣、改制、上市、托管、清算等手段及其組合，對企業(yè)的股權(quán)、是無產(chǎn)權(quán)或無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權(quán)等優(yōu)化配置來提高資本運(yùn)營效率、謀求競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)行為。

6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營資本經(jīng)營的定義6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營方式選擇：產(chǎn)品經(jīng)營：以產(chǎn)品為對象的經(jīng)營活動。經(jīng)營的重點(diǎn)在于產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。資本經(jīng)營：通過對外投資或借貸等方式，以分享其他公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的一種經(jīng)營活動。它以資本或凈資產(chǎn)為經(jīng)營對象。經(jīng)營的重點(diǎn)在于提高企業(yè)凈資產(chǎn)的盈利能力。單一公司中的資本經(jīng)營可能是一種偶然行為，而在企業(yè)集團(tuán)中，資本經(jīng)營活動就成為一種經(jīng)常性行為。6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營方式6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的作用1.突破規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是無限度地?cái)U(kuò)大規(guī)模。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)有一個臨界點(diǎn)。超過該邊界就會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，即邊際收益遞減。通過資本經(jīng)營活動就能突破規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊界。

2.適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的新要求粗放型規(guī)模經(jīng)濟(jì)：大批量生產(chǎn)模式集約型規(guī)模經(jīng)濟(jì)：個性化生產(chǎn)、小批量、多品種、顧客定制適時生產(chǎn)等。6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的作用6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營要充分考慮剩余資源企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張要考慮核心企業(yè)的承受能力企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營應(yīng)當(dāng)注意資本控制的層次限制

6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的原則6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的內(nèi)容以資本擴(kuò)張為目標(biāo)的資本經(jīng)營，一般包括并購、股份制改制與上市三種形式以資本收縮為目標(biāo)的資本經(jīng)營，一般包括資產(chǎn)剝離、公司分立、股權(quán)出售、股份回購四種形式

6.4企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的內(nèi)容第6章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）資金運(yùn)籌第6章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（2）學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握企業(yè)集團(tuán)籌資管理

掌握企業(yè)集團(tuán)投資管理

掌握企業(yè)集團(tuán)分配管理學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)集團(tuán)籌資管理6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理導(dǎo)讀案例江龍控股2003年成立2006年新加坡上市2008年，因資金鏈斷裂，江龍控股轟然倒下集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和資金運(yùn)籌的重要性6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理導(dǎo)讀案例6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

1．外部資本籌集企業(yè)集團(tuán)外部資本融通的方式多種多樣，包括：銀行貸款（如集團(tuán)企業(yè)“上貸下?lián)堋⒔y(tǒng)貸統(tǒng)還”，或集團(tuán)成員企業(yè)“誰貸誰還”）、發(fā)行股票、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃、國內(nèi)聯(lián)營等等。

6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理

1．外部資本籌集不同的融資方式體現(xiàn)了不同的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。發(fā)行股票、國內(nèi)聯(lián)營體現(xiàn)的是所有權(quán)關(guān)系；銀行借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用體現(xiàn)的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系；融資租賃實(shí)際上是一種借貸行為，但如果租賃物所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，按照其資金來源歸屬于投資者。企業(yè)集團(tuán)在選擇融資方式時，應(yīng)權(quán)衡每一種融資方式的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)權(quán)益，有選擇地加以利用。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理1．外部資本籌集6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

2．內(nèi)部資本籌集主要是指集團(tuán)內(nèi)部資本橫向融通使用，如：企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一使用集團(tuán)發(fā)展基金；集團(tuán)成員相互借貸融通(通過財(cái)務(wù)公司），或者直接橫向劃撥使用。實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還的發(fā)展項(xiàng)目貸款，可由集團(tuán)公司借入,按向子公司投資處理，子公司以向投資者分配利潤的形式向集團(tuán)公司繳付，貸款本息由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)歸還。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型

3．產(chǎn)融結(jié)合化產(chǎn)融結(jié)合有多種具體形式，如:

建立融洽的銀企關(guān)系，尋求銀行長期穩(wěn)定的信貸支持；尋求金融機(jī)構(gòu)入股；企業(yè)集團(tuán)直接建立非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（一）企業(yè)集團(tuán)籌資類型6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系

實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢

6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本的杠桿作用——集團(tuán)母公司以少量自有權(quán)益資本可以對更多的資本形成控制。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)集團(tuán)母公司1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系母公司對D公司的投資：30%*51%*51%*51%+21%≈25%集團(tuán)1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系母公司對D公企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系(2)其次，在集團(tuán)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)以股權(quán)聯(lián)結(jié)的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)使得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)相對于單一企業(yè)來說影響更大。企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之

自有資本5000萬母公司負(fù)債5000萬

自有資本2000萬子公司A

負(fù)債2000萬

自有資本2000萬子公司B

負(fù)債2000萬100%100%集團(tuán)的實(shí)際負(fù)債率＝（5000+2000+2000）/14000=64%1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系自有資本5000萬

2.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是將分散于分子公司的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。資金集中管理具有如下優(yōu)點(diǎn)：能夠做到實(shí)時有力的資金監(jiān)控；能夠優(yōu)化資源配置，支持企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢資產(chǎn)；能夠提高資金使用效率；能夠降低利息和匯兌費(fèi)用。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)2.實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重

3.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金在中國特殊國情下，企業(yè)集團(tuán)籌資目的常常是既為投資又為改制。比如分公司的分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉(zhuǎn)化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關(guān)系；而子公司的上市往往使企業(yè)集團(tuán)在獲得大量資金的同時仍能保持對其資本的控制。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

3.利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金（二）企業(yè)集團(tuán)

4.充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)籌資的方式和渠道也更加豐富。如：

①集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、與其他集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金拆借、

②集團(tuán)成員相互間應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等集團(tuán)內(nèi)部的籌資方式、

③相互抵押或擔(dān)保、相互租賃、

④以及利用債務(wù)重組的方式進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)移、

⑤集團(tuán)母公司甚至可以出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位。（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)

4.充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢（二）企業(yè)集團(tuán)籌資管（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排理想模型：設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計(jì)。該子公司還有一個債權(quán)人。

（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排理想模型：設(shè)有一家母公司為（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排母公司A子公司B向債權(quán)人D融資條件：1.融資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結(jié)構(gòu)2.融資為無擔(dān)保型資金使用方與還款來源都是子公司理想模型債權(quán)人C(銀行）1.由子公司B融資：如果B破產(chǎn)：D與C按債權(quán)比例獲得清償2.由母公司A融資：如果子公司B破產(chǎn)：清償順序：C，D，A債權(quán)人D（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排母公司A子公司B向債權(quán)人D企業(yè)集團(tuán)由母公司或經(jīng)營狀況較好的子公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（投資、應(yīng)收賬款、商業(yè)信用等）向經(jīng)營較差的子公司提供資金。母公司A子公司B子公司CB公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求(1)母公司有兩家或兩家以上子公司（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排一般模型企業(yè)集團(tuán)由母公司或經(jīng)營狀況較好的子公司向銀行申請貸款或發(fā)行債（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排（2）

母公司自身也有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)：

根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司對外累計(jì)投資額不得超過公司凈資產(chǎn)的50%。此時，母公司處于企業(yè)集團(tuán)的核心地位。母公司申請貸款或發(fā)行債券更為銀行所接受。（3）債務(wù)擔(dān)保：一是母公司為子公司提供擔(dān)保（而子公司為母公司提供擔(dān)保可能性很小）；二是子公司之間的擔(dān)保。

向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債權(quán)有擔(dān)保（這里指廣義的擔(dān)保，包括保證、抵押、質(zhì)押等）這條規(guī)定在新《公司法》中已取消（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排（2）母公司案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避李嘉誠董事局主席兼總經(jīng)理案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.案例背景長江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡稱長江實(shí)業(yè))是由李嘉誠控股的集團(tuán)公司,在香港聯(lián)交所上市,是香港最具規(guī)模的投資控股公司之一。從股權(quán)結(jié)構(gòu)分析來看,通過控股怡東銀行,以房地產(chǎn)為發(fā)展主線的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)構(gòu)造形成了產(chǎn)融一體化的金融財(cái)團(tuán),為集團(tuán)內(nèi)部資金的籌集、借貸創(chuàng)造了條件,從而使集團(tuán)成員企業(yè)資金借貸的靈活性顯著增強(qiáng)。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.案例背景案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避背景全景國際向怡東銀行借款2.8億港元，來收購遠(yuǎn)東鋁材75%的股權(quán)，共計(jì)225771900股。這筆借款期限1年，擔(dān)保條件分為兩部分：全景國際以兼并后手中持有的遠(yuǎn)東鋁材的全部股票225771900股作為質(zhì)押；全景國際的母公司——遠(yuǎn)東維京向怡東銀行開立擔(dān)保文件，為這筆貸款提供全額還款擔(dān)保。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避背景全景國際向怡東銀行借款2.8億港元，來收購遠(yuǎn)東鋁材75%長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系圖貸款到期時，全景國際和遠(yuǎn)東維京無力償還貸款貸款2.8億港幣提供擔(dān)保長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系圖貸款到期時，全景國際貸款2.8億港幣全景國際賣掉了480萬股質(zhì)押的遠(yuǎn)東鋁材股票，并且加入一些現(xiàn)金（推算約60000元），只償還了部分貸款，全景國際手中持有的遠(yuǎn)東鋁材股票從75%降到60.14%，仍有1.2億港元貸款無法如期歸還。期間遠(yuǎn)東維京進(jìn)行了重組，重要資產(chǎn)已出售，不足以償還貸款余額。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避全景國際賣掉了480萬股質(zhì)押的遠(yuǎn)東鋁材股票，并且加入一些現(xiàn)金1.貸款風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略安排另外一家子公司擔(dān)保2.8億貸款還款義務(wù)（當(dāng)下屬公司出現(xiàn)還貸危機(jī)時，通過集團(tuán)內(nèi)部其他公司相互擔(dān)保，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至其他股東，可以將損失降至最小）。長江實(shí)業(yè)子公司絕對控制權(quán)持有少數(shù)股份案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1.貸款風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略安排另外一家子公司擔(dān)保2.8億貸款還款義領(lǐng)先投資提供擔(dān)保，實(shí)際資金由其母公司提供。由于股權(quán)變動，實(shí)際由長江實(shí)業(yè)提供31.9%的擔(dān)保，其余由另外一大股東中航技術(shù)提供69.1%的擔(dān)保。間接擁有39%股份絕對控制權(quán)（60%）領(lǐng)先投資提供擔(dān)保，實(shí)際資金由其母公司提供。由于股權(quán)變動，實(shí)際2.還款設(shè)計(jì)

首先，選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人怡東銀行將質(zhì)押在手中的220911900股遠(yuǎn)東鋁材的股份以0.23港元/股的價(jià)格（當(dāng)時質(zhì)押作價(jià)）賣掉，獲得現(xiàn)金5081萬港元，未清償?shù)馁J款余額為6919萬港元。其次，較好地控制還款計(jì)劃。長江實(shí)業(yè)和中航技術(shù)按其權(quán)益比例向領(lǐng)先投資注入6919萬港幣，用來償還剩余款項(xiàng)。由此，1.2億港幣的貸款最終得以清償。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避2.還款設(shè)計(jì)首先，選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人案例：長江實(shí)業(yè)在這次貸款計(jì)劃中減少的損失：長江實(shí)業(yè)注入領(lǐng)先投資資金按比例2207.16萬港幣（6919×31.9%）。如不做這種還款安排，長江實(shí)業(yè)的損失將是：3459.5萬港元（6919×50%）（長江實(shí)業(yè)持有怡東銀行50%的股份）。這樣的還款安排下，可使長江實(shí)業(yè)的損失減少1252.34萬港元（3459.5-2207.16）案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避長江實(shí)業(yè)在這次貸款計(jì)劃中減少的損失：案例：3.貸款風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避的條件分析（1）選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保人。長江實(shí)業(yè)擁有領(lǐng)先投資的絕對控制權(quán)，股份比例僅為39%，較低。如按權(quán)益比例分配擔(dān)保金額，則長江實(shí)業(yè)承擔(dān)較小，大部分擔(dān)保金額轉(zhuǎn)嫁給了中航技術(shù)。（2）較好地控制還款計(jì)劃。在還款計(jì)劃上，長江實(shí)業(yè)充分利用了自身對領(lǐng)先投資的絕對控制權(quán)和相對較低的股權(quán)這一特點(diǎn)，聯(lián)合中航技術(shù)按各自的持股比例向領(lǐng)先投資投入資金，清償了巨款從中獲得凈收益。案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)貸款風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避3.貸款風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避的條件分析（1）選擇關(guān)聯(lián)企業(yè)作為貸款擔(dān)保案例啟示1.發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體優(yōu)勢

長江集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)籌，調(diào)劑融通內(nèi)部資金；領(lǐng)先投資為了集團(tuán)的利益提供貸款擔(dān)保2.企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控機(jī)構(gòu)的重要作用3.產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合是企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的主流方向案例啟示1.發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體優(yōu)勢6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（四）分拆上市分拆上市的概念界定分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成立一個獨(dú)立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。可稱為“分立的IPO”。如果母公司本身是上市公司，則分立上市相當(dāng)于公司股權(quán)的二次發(fā)售。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市。狹義的分拆上市指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。6.1企業(yè)集團(tuán)籌資管理（四）分拆上市分拆上市其他資產(chǎn)子公司上市母公司公眾股東其他資產(chǎn)上市子公司上市母公司分拆前分拆后分拆上市指的是已母公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個子公司獨(dú)立出來，另行公開招股上市分拆上市其他資產(chǎn)子公司上市母公司公眾股東其他資產(chǎn)上市子公司上例：A、B兩公司是大地集團(tuán)公司擁有的全資子公司

A、B兩公司的財(cái)務(wù)狀況項(xiàng)目A子公司B子公司甲業(yè)務(wù)乙業(yè)務(wù)合計(jì)丙業(yè)務(wù)丁業(yè)務(wù)合計(jì)息稅前收益利息支出稅前收益稅后收益1000140024001200120084010005001500600900630總資產(chǎn)總負(fù)債凈資產(chǎn)20000100003000020000100001000010000200001000010000注：各子公司發(fā)行在外的普通股票股數(shù)均為1000萬股單位：萬元例：A、B兩公司是大地集團(tuán)公司擁有的全資子公司

A、B兩公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金運(yùn)籌培訓(xùn)教材課件現(xiàn)大地集團(tuán)公司有一個有利可圖的投資項(xiàng)目，需要籌資股權(quán)資金8000萬元。假定公司上市發(fā)行股票的前提條件是：第一，凈資產(chǎn)收益率必須大于或等于10%；第二，總資產(chǎn)不得低于20000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率不得大于60%。新公司股票籌資最大金額不得高于公司的凈資產(chǎn)。問如何對A、B兩公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，才能滿足集團(tuán)公司籌資的需要。現(xiàn)大地集團(tuán)公司有一個有利可圖的投資項(xiàng)目，需要籌資股權(quán)資金80企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金運(yùn)籌培訓(xùn)教材課件1.分拆上市與整體上市比較分拆上市優(yōu)勢：操作性強(qiáng)、有利于優(yōu)化企業(yè)資源缺點(diǎn)：一是不利于企業(yè)整體競爭力的提高；二是不利于上市公司的獨(dú)立性。整體上市優(yōu)勢：一是增強(qiáng)上市公司的獨(dú)立性；二是簡化重組程序，提高上市效率；三是有利于保持公司運(yùn)作的連續(xù)性和穩(wěn)定性；四是簡化安置問題不足：一是門檻較高，難度大；二是不利于優(yōu)化公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)1.分拆上市與整體上市比較分拆上市整體上市2、分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響從母公司角度通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的IPO現(xiàn)金達(dá)到開辟新的融資渠道的目的顯著地提升母公司短期業(yè)績從分拆子公司角度為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好的滿足其項(xiàng)目投資需求2、分拆上市對企業(yè)集團(tuán)融資的影響兒子是否應(yīng)該回報(bào)

家庭的支持兒子是否應(yīng)該回報(bào)

家庭的支持3、分拆上市時應(yīng)該注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司不可動搖母公司的獨(dú)立上市地位不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅不可沿用舊有的管理模式和經(jīng)營機(jī)制3、分拆上市時應(yīng)該注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具

股市融資不用還上市公司圈錢上癮

2008年02月25日

北京商報(bào)

“從股市圈的錢不用還。”先是平安1600億元的增發(fā)，然后是浦發(fā)400億元的再融資，現(xiàn)在又傳說聯(lián)通也要圈錢600億元，是上市公司窮瘋了，還是股民富得流油了？也許利益才是永遠(yuǎn)的真理。為什么上市公司青睞再融資？一位業(yè)內(nèi)人士一語道破天機(jī)：“股市的錢不用還，誰都想要，如果不是為了圈錢，很多公司上市干什么？”也就是說，上市只是手段，圈錢才是目的！中小散戶口袋里的錢將會在二級市場的比價(jià)作用下轉(zhuǎn)化為一張張上市公司的股票，而這些股票除了賣給別的中小散戶之外，也沒什么太大的作用，想通過分紅分享上市公司的成長，簡直是癡人說夢，也許過一年后，又成為了購買新增發(fā)股票的入場券。股市融資不用還上

6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理

投資是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的另一個重要問題，關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營內(nèi)容和發(fā)展方向。6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2.1企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)以投資帶動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位6.2企業(yè)集團(tuán)投資管理6.2.1企業(yè)集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

1.以投資帶動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段；核心企業(yè)對外投資，即進(jìn)行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要手段。

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)1.以投資帶動企業(yè)集團(tuán)購并橫向消滅異己縱向上下游一體混合那山高取寶借殼上市借船出海購并為那般？橫向消滅異己縱向上下游一體混合那山高取寶借殼上市借船出海購

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

2.從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目評價(jià)的主體不一樣，評價(jià)的結(jié)果就可能不一樣。關(guān)于如何確定投資項(xiàng)目的評價(jià)主體，理論界和實(shí)務(wù)界都存在不同觀點(diǎn)：（1）認(rèn)為應(yīng)以母公司為評價(jià)主體：（2）以子公司或者投資項(xiàng)目本身為評價(jià)主體：（3）分別以子公司為主體和以母公司為主體進(jìn)行評價(jià)：注：為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體利益和子公司的利益，應(yīng)從母子公司角度兩個方面進(jìn)行評價(jià)。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)2.從母子公司角

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)

3.結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)集團(tuán)是多元法人結(jié)構(gòu)，并且具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，具有法人資格的集團(tuán)成員在集團(tuán)中的地位和作用各不相同，集團(tuán)內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要深化得多。因此需要結(jié)合實(shí)際情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如，固定的投資報(bào)酬率容易導(dǎo)致子公司只顧自身利益而忽視集團(tuán)整體的利益。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)3.結(jié)合具體情況選擇投

6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)4.從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位

在不同的功能要求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的；例如，投資建造一個工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團(tuán)內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會有很大差異。6.2.1集團(tuán)投資管理的重點(diǎn)4.從集團(tuán)全局的角度為6.2.2投資決策程序

1．選擇投資機(jī)會投資機(jī)會的選擇是一個復(fù)雜的過程，集團(tuán)公司應(yīng)全面分析影響投資的各種因素，包括市場短缺分析、經(jīng)濟(jì)政策分析、產(chǎn)品更新?lián)Q代時期分析、通貨膨脹和銀根緊縮分析，科學(xué)選擇投資機(jī)會。

2．引導(dǎo)投資方向集團(tuán)公司要認(rèn)真研究國家的財(cái)政政策、稅收政策、貨幣政策和產(chǎn)業(yè)政策，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益進(jìn)行比較分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使成員企業(yè)在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)良好的投資效益。6.2.2投資決策程序1．選擇投資機(jī)會6.2.2投資決策程序

3．控制投資規(guī)模集團(tuán)公司應(yīng)從集團(tuán)整體利益出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各成員企業(yè)的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

4．審定投資項(xiàng)目集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)定投資項(xiàng)目可行性分析和審定的決策程序，對規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較大小的項(xiàng)目由成員企業(yè)按照決策程序自行決定。6.2.2投資決策程序3．控制投資規(guī)模6.2.3集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算

關(guān)于初始現(xiàn)金流量：一個項(xiàng)目的初始投資額，通常是按投資在廠房、機(jī)器設(shè)備等項(xiàng)目上花費(fèi)的實(shí)際支出加需要墊支的營運(yùn)資金來確定。關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量：在確定國外投資項(xiàng)目的營業(yè)現(xiàn)金流量時，要充分考慮東道國的政治、經(jīng)濟(jì)政策對企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量的影響。關(guān)于終結(jié)現(xiàn)金流量：確定終結(jié)現(xiàn)金流量的方法主要有兩個，分別是清算價(jià)值法和收益現(xiàn)值法。關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量：如果是以母公司作為評價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。

6.2.3集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算

關(guān)于初始現(xiàn)金流量：一個項(xiàng)6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化

定義：投資多元化，也稱為多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。多元化經(jīng)營的動機(jī)進(jìn)攻型動機(jī)防御型動機(jī)

6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化

定義：投資多元化，也稱為多①風(fēng)險(xiǎn)集中②放棄潛在市場①中和風(fēng)險(xiǎn)②利用潛在資源③新的利潤增長點(diǎn)注重分散風(fēng)險(xiǎn)

①資金、資源分散②加寬管理幅度③產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)④技術(shù)性壁壘和人才壁壘⑤成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘⑥抵制性壁壘和政策性壁壘①低成本②品牌效應(yīng)追求規(guī)模定位著眼點(diǎn)利處弊端

一元化多元化

①風(fēng)險(xiǎn)集中①中和風(fēng)險(xiǎn)注重分散風(fēng)險(xiǎn)①資金、資源分散①低成本追求6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化多元化戰(zhàn)略的一般分類技術(shù)相關(guān)型市場相關(guān)型市場技術(shù)相關(guān)型非相關(guān)型

6.2.4企業(yè)集團(tuán)投資多元化本田多元化的案例發(fā)動機(jī)技術(shù)播種機(jī)汽車摩托車割草機(jī)發(fā)電機(jī)掃雪機(jī)雪上汽車摩托艇推進(jìn)機(jī)本田多元化的案例發(fā)動機(jī)技術(shù)播種機(jī)汽首鋼多元化案例遠(yuǎn)洋船隊(duì)華夏銀行建材酒店首鋼電子首鋼多元化案例遠(yuǎn)洋船隊(duì)華夏銀行建材

海爾多元化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總金融業(yè)海爾保險(xiǎn)代理公司海爾紐約人壽保險(xiǎn)青島市商業(yè)銀行物流業(yè)海爾物流咨詢有限公司生物醫(yī)藥

海爾藥業(yè)、海爾三藥旅游業(yè)海爾國旅（商務(wù)旅游、工業(yè)旅游、酒店體系、科技館、商務(wù)旅行）家用電器冰箱、冷柜、家用空調(diào)、商用空調(diào)、波輪洗衣機(jī)、滾筒洗衣機(jī)、電視機(jī)、電熱水器、微波爐、洗碗機(jī)、吸油煙機(jī)、吸塵器、電熨斗、干燥消毒柜信息產(chǎn)品手機(jī)、臺式計(jì)算機(jī)、筆記本電腦、智能玩具、機(jī)頂盒工業(yè)制造工業(yè)機(jī)器人、模具設(shè)計(jì)、彩色鋼板、智能電子、塑料粉末、新材料家居集成海爾家居、整體廚房、整體衛(wèi)浴、智能家居、冷凍冷藏設(shè)備、燃?xì)庠睢⑷細(xì)鉄崴骱柖嘣a(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總物流業(yè)生物醫(yī)藥旅游業(yè)家用電器信新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98

以家電為主的家居設(shè)備年份冰柜空調(diào)洗衣機(jī)熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..熟知的海爾產(chǎn)品1984-1991電冰箱1991電冰柜、空調(diào)器（制冷家電）1995制冷家電、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器1997.8電熨斗1997彩電、VCD（黑色家電）幾乎涉足全部家電1997整體廚房、整體衛(wèi)生間（家居設(shè)備行業(yè)）海爾手機(jī)海爾電腦海爾兄弟動畫片海爾兄弟奧運(yùn)圖書熟知的海爾產(chǎn)品1984-1991電冰箱1997整體廚房、整體海爾的其他領(lǐng)域工業(yè)制造1993模具1999.6工業(yè)機(jī)器人1999.6智能電子1999特種鋼板2001.4新材料（工程塑料）2001海爾物流智能玩具海爾的其他領(lǐng)域工業(yè)制造2001海爾物流行業(yè)跨度更大的產(chǎn)業(yè)1996海爾藥業(yè)海爾商務(wù)旅游2000豐彩印刷（合資）2001入駐青島商業(yè)銀行；控股鞍山信托、長江證券青島海爾保險(xiǎn)代理公司行業(yè)跨度更大的產(chǎn)業(yè)1996海爾藥業(yè)

市場份額電冰箱： 30.28%收入占總收入的40%冰柜： 42.10%空調(diào)： 24.11%洗衣機(jī)： 27.68%多元化經(jīng)營：餡餅還是陷阱? 市場份額2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們增長，當(dāng)時我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾怼⒇?cái)務(wù)資源有限，每一個新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。

——聯(lián)想總裁楊元慶聯(lián)想多元化案例2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時候考慮

小天鵝的蝶變之道：同心多元化“尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為我們必須正視的現(xiàn)實(shí)，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張。”“目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實(shí)業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。“整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級改造。”據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會的否決。

2004年4月5日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績無關(guān)聯(lián)多元化，使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，決策的延誤和失誤率大大增加，多元化企業(yè)內(nèi)部的部門盈利能力較低，過度投資傾向更大。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)專業(yè)化，爭取在多個領(lǐng)域形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領(lǐng)域發(fā)展的條件降低風(fēng)險(xiǎn)，形成更強(qiáng)的核心競爭力。多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績無關(guān)聯(lián)多元化，使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入不熟悉的經(jīng)營6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.1企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的分配管理重心為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制問題企業(yè)集團(tuán)分配管理的基本原則是，既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破“大鍋飯”，真正起到激勵作用

6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.1企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)6.3企業(yè)集團(tuán)分配管理6.3.2內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移