生產(chǎn)與運(yùn)營管理ProductionandOperationsManagement第二版，黃衛(wèi)偉編著，中國人民大學(xué)出版社，2006。幾點概要運(yùn)營管理–概述及基本概念（工具：運(yùn)作戰(zhàn)略表格）精益化生產(chǎn)(TPS–JIT/Jikado)（工具：作業(yè)流程圖）產(chǎn)品流程矩陣(Product-ProcessMatrix)客戶為導(dǎo)向流程與優(yōu)化供應(yīng)鏈管理（牛鞭效應(yīng)）目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理1.1

制造作業(yè)與服務(wù)作業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)營管理的定義運(yùn)營管理是設(shè)計、運(yùn)行和不斷改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)及供應(yīng)鏈，以創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)的管理過程運(yùn)營管理在企業(yè)管理和企業(yè)組織體系中的地位

決定著企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企業(yè)競爭力的重要決定因素服務(wù)作業(yè)的普遍性制造企業(yè)中的增值服務(wù)作業(yè)信息處理(Informationprocessing)問題解決(Problemsolving)銷售支援(Salessupport)技術(shù)支援(Fieldsupport)客戶需要的是解決方案，而解決方案就是產(chǎn)品與服務(wù)的打包服務(wù)的性質(zhì)無形性(Intangibility)難以度量，難以想象不可分性(Inseparability)生產(chǎn)的同時即被消費(fèi)，交互作用易變性(Variability)因人而異，操作的隨意性時效性(Perishability)服務(wù)不能被儲存服務(wù)作業(yè)的技術(shù)內(nèi)核(TechnologyCore)1.2生產(chǎn)與運(yùn)營模式按加工方式分類處理轉(zhuǎn)換過程(Conversionprocess)加工裝配過程(FabricationandAssemblyprocess)按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(chǎn)(make-to-stock)----------按“量”組織生產(chǎn)訂單生產(chǎn)(build-to-order)----------按“期”組織生產(chǎn)按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設(shè)計制造(engineering-to-order)按過程的流動結(jié)構(gòu)(Process

flowstructure)分類

加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量流程(Batch)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程運(yùn)營模式與競爭優(yōu)勢案例：

Dell和Compaq的運(yùn)營模式之爭；

Wal-Mart

的運(yùn)營模式制造和運(yùn)營是一種令人生畏的武器，它與其他三個主要功能領(lǐng)域，營銷、研發(fā)、財務(wù)，共同構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造價值的核心領(lǐng)域。對大多數(shù)企業(yè)來說，運(yùn)營往往是更關(guān)鍵的領(lǐng)域。實現(xiàn)世界制造中心向中國的轉(zhuǎn)移。提高生產(chǎn)率是社會發(fā)展的永恒主題創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率是一個國家和企業(yè)競爭力的核心“收入增長靠創(chuàng)新，利潤增長靠效率。”----杰克·韋爾奇Dell的運(yùn)營模式執(zhí)著于刪除不必要的步驟，消除中間人；沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度才是關(guān)鍵；我們最大的優(yōu)勢是顧客關(guān)系；“我們所做的每一件事，要么是想爭取顧客，要么是要維系住顧客”。直接銷售，直接接觸顧客，聆聽顧客的需求，按顧客的要求定制；擯棄庫存，只在顧客需要的時候才生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品；設(shè)計商品的方法必須能以最少的零部件來滿足最大的市場，以求降低需要管理的零部件數(shù)，提高供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的速率；與較少的供應(yīng)商建立更緊密的關(guān)系；降低成本和加速產(chǎn)品面世；細(xì)分市場，鎖定大型公司；為了鎖定大型公司的生意，必須提供電腦產(chǎn)業(yè)最佳的技術(shù)支援；“資金流通---獲利性---成長”，依次發(fā)展；網(wǎng)絡(luò)是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的運(yùn)營模式顧客都希望買到價廉物美的商品；索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多；是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程；采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)(Cross-docking)模式，倉庫充當(dāng)存貨的協(xié)調(diào)點，而不是存貨的儲存點；利用規(guī)模采購和全球采購，毫不妥協(xié)地追求低價格，跟蹤供應(yīng)商經(jīng)營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節(jié)省所帶來的好處。“十英尺法則”；對分銷系統(tǒng)以及計算機(jī)系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進(jìn)行大量投資，使大規(guī)模分銷能力、實時監(jiān)控每家商店的交易和與供應(yīng)商共享零售數(shù)據(jù)成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。1.3生產(chǎn)與運(yùn)營管理的演進(jìn)1910s科學(xué)管理運(yùn)動和大量生產(chǎn)方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究甘特圖，EOQ大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計質(zhì)量檢驗與工業(yè)心理學(xué)代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運(yùn)籌學(xué)代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

1950s項目計劃技術(shù)計劃評審技術(shù)(PERT)，關(guān)鍵路線法(CMP)成組技術(shù)(GT)1970s物料需求計劃與全面質(zhì)量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計劃(MRP)

全面質(zhì)量管理(TQM)1980s準(zhǔn)時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.準(zhǔn)時生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務(wù)領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OPT)，約束理論1990s供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)因特網(wǎng)，EDI,電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)2000-大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大學(xué)(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化，并行化，簡潔化運(yùn)營管理當(dāng)前面臨的問題有效地統(tǒng)一并購后的企業(yè)運(yùn)營；提高供應(yīng)鏈柔性從而能夠大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)；管理全球供應(yīng)、生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)；服務(wù)工廠化。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念

柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉(zhuǎn)換的速度，以及在此基礎(chǔ)上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量產(chǎn)品品種數(shù)作業(yè)轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)經(jīng)濟(jì)加工批量不同種類零件數(shù)通用性和標(biāo)準(zhǔn)化程度產(chǎn)品零件表平均層數(shù)不同種類工序數(shù)操作工人掌握不同工種技能系數(shù)盈虧平衡點占產(chǎn)能比例最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù)1.4生產(chǎn)與運(yùn)營的競爭焦點質(zhì)量和可靠性

(ProductQualityandReliability)贏得訂單標(biāo)準(zhǔn)和取得訂單資格成本(Cost)

(P.19)質(zhì)量好、成本最低者最終會壟斷市場盈虧平衡分析交貨速度和交貨可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新產(chǎn)品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)顧客價值觀念價格利益時尚設(shè)計質(zhì)量可獲得性購物體驗

對消費(fèi)者來說，價值意味著以盡可能低的價格購買產(chǎn)品最重要的屬性。

顧客價值觀念=產(chǎn)品屬性+品牌形象+客戶關(guān)系

運(yùn)營管理要以顧客價值等式為中心展開，價值等式的核心是從顧客角度看待運(yùn)營。

運(yùn)營戰(zhàn)略表格實例：IBM軟件服務(wù)市場運(yùn)作能力分析圖運(yùn)營戰(zhàn)略表格產(chǎn)品的市場運(yùn)營能力（運(yùn)營戰(zhàn)略）這里以IBM軟件服務(wù)的服務(wù)產(chǎn)品為例，來看產(chǎn)品的市場運(yùn)作能力。IBM的軟件服務(wù)產(chǎn)品是因顧客需要而定制的，只要客戶有產(chǎn)品定制需求，IBM技術(shù)專家就可以為其服務(wù)。因此，在表格中，市場要求和實際運(yùn)作能力都屬于高水平、多特色。關(guān)于設(shè)計柔性。從一中的分析可知，IBM服務(wù)產(chǎn)品有很高的設(shè)計柔性。IBM的服務(wù)產(chǎn)品，特別是技術(shù)咨詢服務(wù)都是可以靈活定制的，因此，我們認(rèn)為在產(chǎn)品柔性方面，市場要求應(yīng)該與實際運(yùn)作能力大致吻合，屬于完全按客戶要求。關(guān)于產(chǎn)品數(shù)量。因為現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展，客戶對產(chǎn)品的需求變化莫測，為適應(yīng)這一需求,服務(wù)團(tuán)隊的人員數(shù)量及相應(yīng)技術(shù)儲備有了較高的要求。因此，基本可以滿足市場需求，偶有技術(shù)人員的資源沖突情況發(fā)生。關(guān)于交貨時間。交貨時間主要定義為項目的交付時間。中國客戶的成熟度一般不高，對于進(jìn)度的要求從技術(shù)角度看有時近乎不合情理，一般通過銷售人員及項目經(jīng)理的溝通予以解決。關(guān)于按時交貨的可靠性。這里對于服務(wù)項目的可靠性主要界定為上線系統(tǒng)的可靠性，基本能夠滿足客戶的要求。關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量。在考慮價格因素的條件下，市場要求情況是在一定的價格下，產(chǎn)品越可靠越好，即價格要與產(chǎn)品質(zhì)量相匹配。由于軟件服務(wù)的技術(shù)專家大部分從開發(fā)實驗室轉(zhuǎn)崗出來的，有著非常強(qiáng)的專業(yè)技能，基本可以滿足客戶對于技術(shù)人員的技術(shù)水平要求。關(guān)于價格成本。IBM定價策略是高質(zhì)量、高價格。不是大部分的客戶可以承受，主要集中在高端客戶，包括銀行、電信等大型企業(yè)。目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理2.1生產(chǎn)能力決策生產(chǎn)能力的概念

生產(chǎn)能力是一個系統(tǒng)在特定時間內(nèi)可能達(dá)到的產(chǎn)出數(shù)量實際生產(chǎn)能力取決于所生產(chǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略性能力計劃企業(yè)資本密集型資源生產(chǎn)能力水平的選擇，對企業(yè)的響應(yīng)速度、成本結(jié)構(gòu)、庫存政策和管理方式產(chǎn)生關(guān)鍵影響按競爭力而不是規(guī)模規(guī)劃生產(chǎn)能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)(EconomiesofScale)隨著工廠的規(guī)模和產(chǎn)量的增長，單位產(chǎn)出平均成本趨向下降“現(xiàn)代化的大量生產(chǎn)與現(xiàn)代化的大量分配以及現(xiàn)代化的運(yùn)輸和通訊一樣，其經(jīng)濟(jì)性主要是來自速度，而非規(guī)模。……生產(chǎn)率的提高和單位成本的降低（通常總是把它等同于規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性），主要是來自通過能力在數(shù)量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設(shè)備在規(guī)模上的擴(kuò)大。”

---小艾爾弗雷德·D·錢德勒：《看得見的手》規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線(ExperienceCurve)產(chǎn)品符合顧客需要足夠大的需求范圍經(jīng)濟(jì)性(EconomiesofScope)與戰(zhàn)略柔性以比單獨生產(chǎn)成本更低的方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品的組合。它可能是采取提高系統(tǒng)柔性的途徑；也可能是采取延伸主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的模式。大規(guī)模定制試圖實現(xiàn)二者的結(jié)合2.2服務(wù)能力規(guī)劃服務(wù)能力對時間和地點的依賴性時間---服務(wù)不能儲存起來供以后之用地點---服務(wù)場所必須靠近顧客，單一場所的服務(wù)能力不可能很大經(jīng)驗表明，服務(wù)能力一般利用到最大能力的70%為宜通過多場所的方式擴(kuò)張服務(wù)能力特許經(jīng)營創(chuàng)業(yè)階段特許經(jīng)營階段大多數(shù)試圖既增加新業(yè)務(wù)，又向外擴(kuò)展的企業(yè)都?xì)w于失敗服務(wù)成長矩陣

成長階段成熟階段目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究

庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理3.1過程選擇

過程的定義過程(Process)是組織的動態(tài)組成部分，它將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價值。(p.92)緩沖(Buffering)，是指過程中兩個階段之間的存儲區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時存放的位置。緩沖使過程各階段可以獨立運(yùn)作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。瓶頸(Bottleneck)，即負(fù)荷超過能力的過程環(huán)節(jié)。“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能限定了整個過程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。(p.96)增值活動和非增值活動(Value-addedactivity)過程分類加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量流程(BatchProcess)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程說明：運(yùn)營模式與過程結(jié)構(gòu)概念的區(qū)分產(chǎn)品過程矩陣

(Product-ProcessMatrix)當(dāng)前的問題：如何實現(xiàn)柔性和低成本的有效結(jié)合------FMSProduct-ProcessMatrix設(shè)計服務(wù)組織需考慮的4個要素1.確認(rèn)目標(biāo)市場-------誰是我們的顧客？2.確立獨樹一幟的服務(wù)理念-------我們的服務(wù)如何與眾不同？3.制定服務(wù)戰(zhàn)略-------我們的焦點和服務(wù)組合是什么？4.設(shè)計服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)-------對于服務(wù)，過程就是產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)營焦點的選擇服務(wù)戰(zhàn)略開始于選擇運(yùn)營焦點著名服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營焦點

服務(wù)企業(yè)經(jīng)理強(qiáng)調(diào)的最佳服務(wù)實踐三種典型的服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計方法生產(chǎn)線方法McDonald’s的例子自助服務(wù)方法個別照料方法服務(wù)管理的現(xiàn)代觀點服務(wù)利潤鏈

---《TheServiceProfitChain》JamesL.Heskett顧客銷售支持人員部門主管商店經(jīng)理董事會企業(yè)要把誰支持誰，而不僅僅是誰管理誰搞清楚服務(wù)利潤鏈

收入增長利潤增長顧客忠誠顧客滿意外部服務(wù)價值員工忠誠員工生產(chǎn)率員工滿意內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量保持重復(fù)購買依賴性滿足目標(biāo)按顧客需要定制服務(wù)概念一切為了顧客工作場所設(shè)計職務(wù)設(shè)計端到端流程設(shè)計服務(wù)手段和設(shè)施員工甄選員工獎賞和承認(rèn)

重要的是建立顧客的滿意和忠誠，從而使顧客不斷地、重復(fù)地購買有關(guān)商品和服務(wù)，形成終生收入流。

過程績效的度量過程績效指標(biāo)(Processperformancemetrics,P.100,Exhibit.4.3)利用率(Utilization)，資源實際使用時間與可用時間之比。生產(chǎn)率(Productivity)，輸出與輸入之比。全要素生產(chǎn)率(Totalfactorproductivity)分要素生產(chǎn)率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，過程的實際產(chǎn)出與標(biāo)準(zhǔn)之比。（效率一般定義為產(chǎn)出與投入之比，故上述定義又稱為效果(Effectiveness)）加工時間(Runtime)，實際加工一批零件所需的時間。轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)，或稱為設(shè)置時間，是在不同的作業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換時調(diào)整設(shè)備和準(zhǔn)備工作所消耗的時間。主要包括準(zhǔn)備時間，設(shè)備調(diào)整時間，首件檢驗時間等。過程在進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)換時不創(chuàng)造產(chǎn)出，故轉(zhuǎn)換時間是一種固定成本。作業(yè)時間(Operationtime)或稱為運(yùn)行時間，等于轉(zhuǎn)換時間與加工時間之和。

過程績效指標(biāo)循環(huán)時間(Cycletime)，又稱為節(jié)拍或周期時間，是一個重復(fù)生產(chǎn)過程完成相繼的兩個單位產(chǎn)品的間隔時間。產(chǎn)出時間(Throughputtime)或稱為通過時間，是一批零件通過整個生產(chǎn)過程的全部時間，包括加工時間和等候時間等。產(chǎn)出率(Throughputrate)，是生產(chǎn)過程在單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量，它等于循環(huán)時間的倒數(shù)。產(chǎn)出比率(Throughputratio)，或稱為過程效率，它等于附加價值時間與產(chǎn)出時間的比率。附加價值時間(Value-addedtime)，通常為實際加工時間。Little’sLaw3.2工作研究概述1.方法研究與工作測定的概念

方法研究是通過對工作過程和每個細(xì)節(jié)的系統(tǒng)分析，制定出最可取的工作方法，并使之成為標(biāo)準(zhǔn)的一種科學(xué)管理方法。工作測定，又進(jìn)一步分為時間研究

(Timestudy)和工作抽樣(WorkSampling)，是在一定的標(biāo)準(zhǔn)測定條件下，確定人們作業(yè)活動的所需時間，并制定出時間標(biāo)準(zhǔn)或定額的一種科學(xué)管理方法。方法研究和工作測定既有區(qū)別又有聯(lián)系。2.方法研究的基本假定

1.執(zhí)行任何工作任務(wù)通常都有很多方法，但就任何一個時期所掌握的知識而論，總有一種方法是優(yōu)于其他方法的。

2.解決問題的科學(xué)方法與未經(jīng)訓(xùn)練的獨創(chuàng)方法相比，一般是更有效的工作方法。

3.任何一項作業(yè)的實施標(biāo)準(zhǔn)，或者任何一項工作的時間標(biāo)準(zhǔn)都是可以確定的。

3.3方法研究的圖表分析技術(shù)流程圖

流程圖---Flowprocesschart作業(yè)流程圖

---Operationprocesschart作業(yè)流程圖分析步驟：區(qū)分增值活動與非增值活動對非增值活動進(jìn)行ECRS分析人機(jī)操作圖人—機(jī)操作圖

(worker—machinechart)，又稱為多項活動圖

(multipleactivitychart)，是一種描述多個工人之間，或是一個工人與一臺機(jī)器或多臺機(jī)器的工作系統(tǒng)中，聯(lián)動的同步活動的圖表方法。

問題：誰的利用率更重要？例：風(fēng)衣襯里的加工過程12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過程描述：日期：圖號：擬制：頁碼：作業(yè)流程圖Burrito制備過程

將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號

作業(yè)符號

過程描述時間距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將Burrito移到放調(diào)味品的地方將酸奶油加在Burrito上將Burrito疊成通常的形狀用包裝紙將Burrito包起來拿著Burrito到訂單收集處找到那份訂單將Burrito放入正確的紙袋核對訂單確認(rèn)物品是否制備齊全將訂單送往收款臺總計作業(yè)運(yùn)輸檢驗延遲存儲總步數(shù)移動距離93311615快餐制備過程的作業(yè)流程分析目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理4.1控制庫存的重要性庫存的作用周轉(zhuǎn)庫存(cyclestock

)由于批量生產(chǎn)或訂貨而周期性地形成的庫存安全庫存(safetystock,orbufferstock)為了應(yīng)付需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性，防止缺貨損失而設(shè)置的庫存運(yùn)輸庫存(pipelineinventory)處于運(yùn)輸過程中以及停放在兩地之間的庫存，取決于運(yùn)輸時間和運(yùn)輸批量預(yù)期庫存(anticipationinventory)為滿足需求和供給的季節(jié)性波動而事先儲備的庫存庫存可能掩蓋的問題制造質(zhì)量問題，缺勤，操作不規(guī)范，現(xiàn)場混亂，供應(yīng)商交貨不及時，作業(yè)計劃安排不當(dāng)，設(shè)計或工程改動，等庫存可能掩蓋的問題庫存控制的常用術(shù)語存貨單元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以區(qū)分和單獨控制的品目(Item)庫存水平(InventoryPosition)庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨-積存訂單

(Onhand)(Onorder)(Backlog)凈庫存凈庫存=現(xiàn)有存貨-積存訂單安全庫存

恰好在補(bǔ)充訂貨到達(dá)之前的平均凈庫存水平三種主要的庫存成本保存成本CI,

，與存貨單元的價格成正比訂貨成本CT

，處理一筆訂貨業(yè)務(wù)的平均成本缺貨成本CB

，由于缺貨造成的損失4.5多級分銷系統(tǒng)的庫存控制分銷庫存管理的基本問題儲存在哪？儲存什么？怎么補(bǔ)貨？多級分銷庫存系統(tǒng)目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理5.1生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架綜合生產(chǎn)計劃需求管理需求管理應(yīng)當(dāng)積極影響顧客需求的變化模式主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心物料需求計劃能力計劃只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計劃才是可行的生產(chǎn)控制生產(chǎn)計劃系統(tǒng)必須形成一個“閉環(huán)”1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細(xì)作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預(yù)測生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架MRP目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理6.1主生產(chǎn)計劃MRP的宗旨向顧客合理承諾，確保按期交貨下達(dá)正確的訂單，在正確的時間，訂購和生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的零件分派品目(items)的作業(yè)優(yōu)先級平衡生產(chǎn)能力與負(fù)荷控制庫存水平MRP系統(tǒng)框架物料清單文件庫存紀(jì)錄文件最終品目(enditems)需求主生產(chǎn)計劃1.中期生產(chǎn)計劃(S&OP)4.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細(xì)作業(yè)計劃10.生產(chǎn)控制及反饋5.粗能力計劃成品裝配計劃2.訂貨合同需求管理長期資源計劃長期中期短期6.庫存控制MRP系統(tǒng)框架預(yù)測

8.物料清單

BOM工程設(shè)計更改生產(chǎn)活動報告生產(chǎn)進(jìn)度報告例外事件報告生產(chǎn)績效報告3.

主生產(chǎn)計劃的作用為什么要編制主生產(chǎn)計劃MPS主生產(chǎn)計劃的對象

enditems的定位：對最少品目數(shù)（或BOM最窄處）排產(chǎn)原則備貨生產(chǎn)方式：對最終產(chǎn)品排產(chǎn)按訂單制造：對最終產(chǎn)品和通用模塊排產(chǎn)按訂單裝配方式：對標(biāo)準(zhǔn)分裝件和通用模塊排產(chǎn)MPS與MRPMPS與MRP的三種界面MPS與FAS(FinalAssemblySchedule)計劃時間跨度需求性質(zhì)工藝階段MPS銷售預(yù)測客戶訂單地區(qū)倉庫內(nèi)部協(xié)作訂單顧客定制需求庫存供應(yīng)狀況設(shè)備能力勞動力生產(chǎn)周期資金占用供給MPS的作用沖擊吸收器庫存制造柔性促銷折扣6.2物料清單物料清單(BOM)的概念

BOM是對產(chǎn)品構(gòu)造的完整描述，它不僅包括材料、零件和部件，還包括產(chǎn)品構(gòu)建的順序。BOM文件是MRP程序三個主要輸入之一。最終品目(enditem)，父項品目（或父件）和子項品目（或子件）(parentandsonitem)唯一標(biāo)識碼低層編碼原則BOM的唯一性物料清單的類型為什么需要對BOM采用不同的構(gòu)成和表達(dá)形式？為了使預(yù)測和計劃盡可能準(zhǔn)確ModularBOM,PlanningBOM,CommonBill,OptionBill(orPseudoBOM)為了給那些很難預(yù)測準(zhǔn)確的專用零部件編制臨時計劃(ContingencyPlanning)為了滿足產(chǎn)品設(shè)計、銷售訂貨、制造和計劃采購的要求EBOM,SBOM,MBOM,PBOMBOM的類型工程物料清單(EngineeringBOM,E-BOM)縮排BOM(IndentedBOM)單層BOM(Single-levelBOM)以及連接鏈模塊物料清單(ModularBOM)可構(gòu)建的分裝件或部件模塊，它們是標(biāo)準(zhǔn)的，可用于不同的最終品目，在模塊內(nèi)不存在可選擇的零件尤其適用于Assembly-to-order生產(chǎn)方式通用件清單(CommonBill)和專用件清單(UniqueBill)將每個模塊的通用件與專用件分離，單獨構(gòu)成通用件清單和專用件清單，以簡化主生產(chǎn)計劃工作。計劃物料清單(PlanningBOM)區(qū)分通用件清單和專用件清單，并標(biāo)明和及時更新專用件清單的需求概率，按計劃要求重新組合的BOM。該BOM又稱為虛擬清單(PseudoBill)。適用于銷售預(yù)測和編制主生產(chǎn)計劃EBOM,MBOM,SBOM,PBOM時間坐標(biāo)物料清單(Time-phasedBOM)作為計劃訂單下達(dá)依據(jù)和粗能力計劃編制依據(jù)電動機(jī)（3種）絞盤（3種）齒輪箱（1種）控制器（1種）吊鉤（標(biāo)準(zhǔn)）關(guān)于BOM的例子：起重機(jī)結(jié)構(gòu)和模塊BOM行車（1種）纜索（3種）WA01起重機(jī)A100(1)行車C100(1)纜索D100(1)絞盤G102(1)齒輪箱M100(1)5HP電動機(jī)P100(1)控制器S100(1)傳動軸1000(4)軸1100(4)輪1200((1)行車箱R100(.33)圓鋼1200C(1)鑄件1300(50)鋼絲繩1400(1)吊鉤D100C(1)絞盤鑄件1500(15)導(dǎo)線1600(1)控制盒R100(2)圓鋼WA01起重機(jī)的多層BOM層次LVL品目#Item#描述Description來源Source數(shù)量/單位QUP度量單位U/M擴(kuò)展數(shù)量/單位Ext.QUP提前期LeadTime累積提前期Cumul.LeadTime0WA01起重機(jī),1000#4FPMASSM1EA1218.1A100行車組裝SUB1EA1216..21000軸MCH4EA419…3R100硬質(zhì)鋼RAW.33FT1.3288..211006”

輪PUR4EA488..21200箱體加工MCH1EA1214…31200C箱體鑄造RAW1EA11212.1C100200#纜索裝配SUB1EA1111..213001/4”

鋼絲繩PUR50FT5088..214004000#吊鉤PUR1EA11010.1D100絞盤—50’,1/4”MCH1EA1315..2D100C絞盤鑄造RAW1EA11212.1G102齒輪箱PUR1EA11212.1M1005HP電動機(jī)PUR1EA11212.1P100控制器組裝SUB1EA117..215003-股導(dǎo)線PUR15FT1544..21600控制盒PUR1EA166.1S1001”

傳動軸MCH1EA119..2R100硬質(zhì)鋼RAW2FT288模塊BOM起重機(jī)電動機(jī)3種之一3種之一絞盤2種齒輪箱1種控制器3種之一纜索行車箱1種目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理7.1MRP的編制邏輯MRP編制邏輯需求的展開一層接一層處理(Level-by-levelprocessing)MRP的處理邏輯是繞不過去的[例]

假設(shè)要生產(chǎn)100輛卡車X，每輛卡車裝有1個變速器A，每個變速器裝有1個齒輪箱B，每個齒輪箱裝有1個主齒輪C，每個主齒輪由1件鍛坯D制造。現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)如下：變速器A：2，齒輪箱B：15主齒輪C：7，鍛坯D：46凈需求=毛需求-計劃訂單接收-現(xiàn)有庫存計劃訂單下達(dá)=凈需求7.3從MRP到MRPII什么時候能夠不再依賴缺件單？傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)計劃機(jī)制：“任務(wù)令驅(qū)動與缺件加急處理”(Orderlaunchingandexpediting)根本問題出在作業(yè)計劃不完善，以及手工計劃方法無法在情況發(fā)生變化時對作業(yè)計劃進(jìn)行修改、重排程。MRP開始改變這種狀況。從這個意義上說：MRP不僅是一種更好的作業(yè)計劃方法，而且是一種更好的修改計劃的方法。但僅有MRP的重排程機(jī)制，沒有覆蓋影響主生產(chǎn)計劃的各種功能領(lǐng)域的作業(yè)計劃體系，MRP的優(yōu)勢仍然發(fā)揮不出來。因此，MRP計劃機(jī)制必須覆蓋采購、庫存、BOM、銷售預(yù)測、能力計劃和生產(chǎn)控制，這就構(gòu)成了閉環(huán)MRP。

閉環(huán)MRP制造企業(yè)現(xiàn)金流計劃主要是圍繞營運(yùn)資本安排的，主要包括：庫存、制造費(fèi)用、直接人工、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款等。因此，作業(yè)計劃的實現(xiàn)是現(xiàn)金流計劃實現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品銷售成本預(yù)算的基礎(chǔ)。所以，閉環(huán)MRP的進(jìn)一步發(fā)展，必然要將財務(wù)會計模塊包括進(jìn)來，這就是MRPII。中期生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃執(zhí)行能力計劃執(zhí)行物料計劃能力需求計劃可行嗎？MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)市場營銷與MRPII銷售預(yù)測是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。如果市場營銷使MPS無法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應(yīng)任何銷售偏離預(yù)測的情況，這個企業(yè)已病入膏肓。應(yīng)當(dāng)建立主生產(chǎn)計劃主管、人員與市場主管、人員正式溝通制度。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源采購與MRPII設(shè)立和維持安全庫存，通常使物料的供應(yīng)日期與實際需要日期脫節(jié)。應(yīng)當(dāng)按物料需要日期及時補(bǔ)貨，而不是補(bǔ)充安全庫存。從而，原材料庫存大部分可以按從屬需求進(jìn)行控制。MRPII使度量和改進(jìn)供應(yīng)商績效成為可能，為合并采購訂單以降低采購成本成為可能。傳統(tǒng)生產(chǎn)管理關(guān)注經(jīng)濟(jì)訂貨批量和安全庫存的確定，從經(jīng)營預(yù)算實現(xiàn)的角度來看，真正的問題不在于如何確定批量和安全庫存，而在于：MPS是否可行？采購能否按日程計劃到貨？制造能否按日程計劃完成？成品能否按日程計劃發(fā)出？MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源財務(wù)會計與MRPII許多企業(yè)在實施MRPII之前，其運(yùn)營數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)總是對不上，其實二者的核算邏輯是一樣的，只不過一個以實物為計量單位，一個以貨幣為計量單位。運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)作的一個重要結(jié)果是庫存，而后者的估值是產(chǎn)品成本核算的基礎(chǔ)。沒有MRP，標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是很難運(yùn)行的。而沒有標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，產(chǎn)品和合同報價就很難合理確定。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源工程與MRPII工程更改要被管理得像新產(chǎn)品投產(chǎn)一樣嚴(yán)格。控制計劃期內(nèi)工程更改的三種常用方法：合理規(guī)定工程更改周期；先建立虛擬BOM，待原有物料用完時再切換。批號控制，工程更改與特定批號相連。相對于庫存記錄誤差來說，MRP更不能容忍BOM的誤差。工藝路線文件是MRP運(yùn)行的前提，是能力需求計劃編制的依據(jù)。新產(chǎn)品引入（量產(chǎn)），以及按訂單設(shè)計制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要應(yīng)用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒有強(qiáng)。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源MRPII與DRP(DistributionResourcesPlanning)傳統(tǒng)分銷機(jī)制的弊端：將分銷庫存與制造庫存分離；采用“拉”式分銷機(jī)制，想什么時候訂貨就什么時候訂，想訂什么就訂什么，缺乏預(yù)見性和計劃性；訂貨點庫存控制系統(tǒng)的績效并不如人意，其關(guān)注的是什么時候訂貨，而不是什么時候顧客真正需要。DRP的機(jī)制：明確分銷中心的存在只有一個目的：以更低的庫存和分銷成本提供更好的顧客服務(wù)；按分銷中心的顧客需求而不是庫存訂貨點，對分銷中心的補(bǔ)貨進(jìn)行管理；實現(xiàn)分銷中心補(bǔ)貨與制造工廠庫存，以及制造和采購計劃的集成，把分銷中心的顧客需求納入主生產(chǎn)計劃；采用中央庫存系統(tǒng)的“推”式運(yùn)作方式，按分銷中心顧客需求（出貨量）日期、品目和數(shù)量確定補(bǔ)貨日程計劃；對分銷中心顧客需求日期進(jìn)行動態(tài)維護(hù)；控制提前期的波動，比設(shè)立大量的安全庫存防止提前期的波動更有效；度量分銷中心的庫存記錄準(zhǔn)確性、預(yù)測準(zhǔn)確性和顧客服務(wù)水平。7.4ERP系統(tǒng)簡介先進(jìn)的MRP系統(tǒng)功能基于客戶/服務(wù)器架構(gòu)；基于關(guān)系數(shù)據(jù)庫的訪問和報告生成功能；符合Windows圖形標(biāo)準(zhǔn)的用戶界面；支持分布式數(shù)據(jù)庫；前置的決策支持系統(tǒng)；自動的電子數(shù)據(jù)（EDI）交換功能；多平臺的（WindowsNT和Unix）交互式運(yùn)作能力；標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用程序界面。著名的咨詢公司將這種新型的MRP系統(tǒng)稱為企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是在整個企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)行的，以企業(yè)資源的最佳配置和運(yùn)營為目的的。目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理8.1作業(yè)優(yōu)先次序安排工作中心排程的目標(biāo)按期交貨盡量縮短提前期最小化作業(yè)更換時間或成本盡量降低在制品庫存(Work-in-processinventory)最大化機(jī)器和人力的利用率基本的工作排序

(Jobsequencing)規(guī)則先到先服務(wù)規(guī)則FCFS(First-come,first-served)最短作業(yè)時間規(guī)則SOT(shortestoperatingtime)超限最短加工時間規(guī)則TSPT(transcendedshortestprocessingtime)最早到期規(guī)則EDD(Earliestduedate)最短松弛時間規(guī)則LST(Leastslacktime)8.2面向產(chǎn)能瓶頸的生產(chǎn)控制（約束理論）作業(yè)計劃的倒排與順排方式無限能力計劃與有限能力計劃8.2面向產(chǎn)能瓶頸的生產(chǎn)控制（約束理論）

企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)的目標(biāo)是賺錢。(Thegoalofafirmistomakemoney.)度量企業(yè)目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)：1.凈利潤2.投資報酬率3.現(xiàn)金流度量工廠目標(biāo)的運(yùn)營指標(biāo)：1.有效產(chǎn)出(Throughput)2.庫存(Inventory)3.運(yùn)營費(fèi)用(Operatingexpenses)工廠的運(yùn)營目標(biāo)是：在增加有效產(chǎn)出（銷售額）的同時，降低庫存和運(yùn)營費(fèi)用。

優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則平衡工作流，而不是產(chǎn)能；非瓶頸資源的利用率不取決于其自身的潛能，而是取決于系統(tǒng)的其他約束條件；資源的利用與資源的激活資源是不同的概念；在瓶頸環(huán)節(jié)上損失一個工時，就等于整個系統(tǒng)損失一個產(chǎn)出工時；在非瓶頸環(huán)節(jié)上節(jié)省一個工時無關(guān)緊要；瓶頸控制著系統(tǒng)的產(chǎn)出和庫存；運(yùn)輸批量往往不等于、且不應(yīng)當(dāng)?shù)扔诩庸づ浚患庸づ繎?yīng)當(dāng)隨工藝路線和時間變化；加工的優(yōu)先次序僅應(yīng)當(dāng)根據(jù)系統(tǒng)的約束來確定，提前期是由作業(yè)計劃排程決定的。最大限度利用瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)能原則8.3生產(chǎn)管理的事務(wù)制度生產(chǎn)管理事務(wù)制度的系統(tǒng)化單件傳票制度連記傳票制度大量流水生產(chǎn)的傳票制度目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理9.1

JIT生產(chǎn)哲學(xué)（JITLogic）JIT的概念將必要的材料，以必要的數(shù)量，在必要的時間，送往必要的地點無情地消除浪費(fèi)浪費(fèi)的含義包括：（1）多余的生產(chǎn)要素；（2）制造過剩；（3）庫存；（4）長距離搬運(yùn)；（5）作業(yè)轉(zhuǎn)換時間；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的活動。大野耐一

企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=

產(chǎn)出+浪費(fèi)消除浪費(fèi)降低成本的過程生產(chǎn)周期運(yùn)輸時間停放時間等候時間作業(yè)轉(zhuǎn)換時間檢驗時間附加價值時間非附加價值時間=

加工時間

+++++

準(zhǔn)時生產(chǎn)將必要的材料、以必要的數(shù)量、在必要的時間、送達(dá)必要的地點大野耐一從美國超級市場得到的啟示：如果生產(chǎn)線上作為“顧客”的后工序只在需要的時候，到相當(dāng)于“超市”的前工序去“購買”（領(lǐng)取）所需數(shù)量的“商品”（零部件），準(zhǔn)時生產(chǎn)就可以實現(xiàn)，從而就會最大限度地減少原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存，“零庫存”的理想就會最大限度地接近實現(xiàn)。這樣成本必然會大幅度下降。節(jié)約庫存的作用決不僅僅在于節(jié)省庫存管理費(fèi)用，其更大的意義還在于縮短生產(chǎn)周期。利特爾定律（littel‘slaw）“拉式”生產(chǎn)控制機(jī)制傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)計劃管理—“推式”機(jī)制那么“拉式”機(jī)制靠什么傳遞需求信息，控制生產(chǎn)的節(jié)奏呢？豐田公司為此發(fā)明了“看板管理”。aabABC裝配線（后工序）機(jī)械加工線（前工序）生產(chǎn)指示看板零部件存放場領(lǐng)取看板存放場架號：零件編號：零件名稱：產(chǎn)品編號：收容數(shù)容器發(fā)行編號前工序后工序（a）領(lǐng)取看板存放場架號：零件編號：零件名稱：產(chǎn)品編號：工序（b）生產(chǎn)指示看板

生產(chǎn)過程的同步化

是指生產(chǎn)過程中各個工作中心的生產(chǎn)能力與負(fù)荷是基本平衡的，能夠按照產(chǎn)品產(chǎn)出的節(jié)拍進(jìn)行成比例的、整步調(diào)的加工。實現(xiàn)生產(chǎn)過程同步化的方法發(fā)現(xiàn)和消除瓶頸環(huán)節(jié)。生產(chǎn)均衡化采取“總量均衡”的方法盡量穩(wěn)定日生產(chǎn)率。按照經(jīng)過均衡的日生產(chǎn)量確定產(chǎn)出的節(jié)拍，使不僅最終裝配線，還包括所有的前道零部件加工工序都盡量按照節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)；將傳統(tǒng)的基于每周甚至每月的多品種成批輪番生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诿咳丈踔撩總€工作班的小批量混流生產(chǎn)，從而最大限度地減小了裝配線向零部件工序的要貨品種和要貨數(shù)量的大幅波動。多品種混流生產(chǎn)，要求科學(xué)地制定投產(chǎn)順序計劃，以及實行小批量的生產(chǎn)。而要減小批量，必須大幅度縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。這里，我們再次看到縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的重要性。

以人為本操作者在生產(chǎn)與運(yùn)營管理中的地位和作用，取決于生產(chǎn)與作業(yè)的目的和性質(zhì)。一般認(rèn)為，對JIT來說，最困難的問題是如何管理人，如何充分調(diào)動工人的積極性和發(fā)揮其創(chuàng)造性，并使之具有高度的責(zé)任感。JIT客觀上要求操作工人承擔(dān)更多的責(zé)任，從而就必須授予他們更多的作業(yè)管理決策權(quán)。開展交叉培訓(xùn)，使工人熟練掌握多種技能，成為推行JIT的一項基本任務(wù)。JIT是一種集大成的生產(chǎn)哲學(xué)

9.2縮短生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期的構(gòu)成縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間改變移動方式縮短更為廣義的生產(chǎn)周期目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理10.1理解供應(yīng)鏈的動態(tài)供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用系統(tǒng)方式和IT手段，協(xié)調(diào)和不斷優(yōu)化從原料供應(yīng)商經(jīng)過工廠和倉庫到最終客戶的全部信息流、物流和服務(wù)流的管理過程。其著眼點是整個系統(tǒng)的集成。其目的是降低供應(yīng)鏈的不確定性和總體成本，提高響應(yīng)顧客需求的速度。

二十一世紀(jì)，世界范圍企業(yè)之間的競爭日益演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，以及產(chǎn)業(yè)集聚地區(qū)之間的競爭。

供應(yīng)鏈管理正在成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect

)需求信息以訂單的方式從零售端沿供應(yīng)鏈層級向上游傳遞過程中，所產(chǎn)生的逐級放大的波動現(xiàn)象。

例：“尿不濕”產(chǎn)品需求的牛鞭現(xiàn)象寶潔公司(P&GCompany)的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。“尿不濕”(Babydiapers)產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期。然而，分銷商向?qū)殱嵐S的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動要大得多。不僅如此，寶潔公司工廠向其供應(yīng)商的訂單的波動程度更大。工廠中央分銷中心地區(qū)分銷中心零售商顧客消費(fèi)者向零售商的購買量零售商向分銷商的訂貨量分銷商向中央分銷中心的訂貨量工廠向原料供應(yīng)商的訂貨量多級分銷系統(tǒng)需求和訂貨量波動的放大效應(yīng)供應(yīng)商為什么會產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)？需求預(yù)測不準(zhǔn)確---不準(zhǔn)確訂貨提前期不確定---不確定批量訂貨---不連續(xù)由于運(yùn)輸工具原因由于希望享受批量折扣原因價格波動---不協(xié)作很多情況下是由于企業(yè)的促銷活動所致對缺貨的過度響應(yīng)---不溝通如何減小牛鞭效應(yīng)？通過集中信息減少整個供應(yīng)鏈的不確定性向供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)提供有關(guān)其顧客的顧客的需求信息。減小變易性Wal-Mart的“天天低價”策略無計劃的短期促銷活動對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營是一種隨機(jī)擾動縮短提前期縮短訂貨提前期縮短生產(chǎn)提前期建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系實行連續(xù)補(bǔ)貨計劃(CRP)一個減小牛鞭效應(yīng)的經(jīng)典案例---Barilla公司推行準(zhǔn)時分銷（JITD）的實踐行業(yè)背景及公司簡介1875年成立從1990年起成為世界最大的通心面制造商占意大利通心粉市場35%，歐洲通心粉市場22%產(chǎn)品線分為鮮品和干品總部設(shè)在Pedrignano遍布全國的工廠網(wǎng)絡(luò)根據(jù)品種專業(yè)化生產(chǎn)意大利每人每年消費(fèi)18公斤通心粉2000家企業(yè)競爭通心粉市場干品銷售渠道BarillaFactoriesCDCDOGDIndependentSupermarketsChainSupermarketsCustomersBDepotsSignoraMariaShopsCustomersCustomers注：CDC，中央分銷中心；GD，大型連鎖超市分銷中心；DO，獨立超市合作組織；問題表現(xiàn)：訂單波動大通心粉是生活必需食品，在消費(fèi)者層面的需求變化很小但是區(qū)域分銷中心向中央分銷中心的訂單需求波動卻很大問題表現(xiàn)：庫存成本和缺貨問題原因分析-牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)需求信息以訂單的方式從零售端沿供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)向上游傳遞時，產(chǎn)生的逐級放大的波動現(xiàn)象。產(chǎn)生原因需求預(yù)測不準(zhǔn)確訂貨提前期不確定分銷商在下訂單后8-14天收到產(chǎn)品。平均提前期為10天批量訂貨由于運(yùn)輸工具原因由于希望享受批量折扣原因價格波動企業(yè)的促銷活動對缺貨的過度響應(yīng)每個分銷商提供前一天從倉庫向零售商發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品信息，每種產(chǎn)品的庫存。物流部門預(yù)測需求，做出補(bǔ)貨決策BARILLA的選擇：JITD目前的運(yùn)作方式認(rèn)為訂單是不可變更的輸入要素幾乎不能預(yù)測分銷商需求變動為避免缺貨不得不持有大量庫存JITD后的運(yùn)作方式最終顧客的需求才是輸入要素查看分銷商發(fā)貨資料以獲得零售數(shù)據(jù)根據(jù)分銷商庫存水平作出補(bǔ)貨決策JITD流程中物流部門的工作顧客識別代碼（DC）由DC提供的每一個SKU的庫存水平前一天向零售商的發(fā)貨量每個DC每一個SKU前一天的缺貨情況顧客為未來計劃中的促銷提交的提前訂單希望運(yùn)貨紙板箱的規(guī)格。三十天權(quán)重平均獲得平均需求和標(biāo)準(zhǔn)差計算安全庫存，它由平均需求水平，不確定性需求和提前期確定根據(jù)安全庫存計算補(bǔ)貨訂單發(fā)運(yùn)優(yōu)先級[高].已經(jīng)缺貨或者在卡車到達(dá)前缺貨[中].庫存即將低于安全庫存[低].剩余空間放置促銷品收集分銷商出貨數(shù)據(jù)生成補(bǔ)貨訂單

安排物流計劃預(yù)測需求運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化每周預(yù)測下周需要的車輛數(shù)量。為每個客戶提前一周制定暫定的配貨計劃，根據(jù)每日數(shù)據(jù)收集上來后，持續(xù)完善計劃，調(diào)整實際裝配內(nèi)容，到卡車出發(fā)前兩天才最后確定來。可以減少卡車上的貨品種類。可以將重量不同的貨物混裝，充分利用卡車空間，避免超重。通過“托盤”建立標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)輸單元。合理分配貨車空間。JITD實施一：在內(nèi)部倉庫試運(yùn)行

Barilla的分銷商們不支持JITD系統(tǒng)

1990年9月，JITD在Barilla自己的倉庫中試運(yùn)行在Florence倉庫運(yùn)行結(jié)果服務(wù)水平:從98.8%提高到99.8%庫存水平:從10.1天下降到3.6天JITD實施二：以一個分銷商做試點Barilla物流總監(jiān)，銷售副總裁，中立的顧問和Cortese各部門經(jīng)理在一起討論JITD實施細(xì)節(jié)在最初的6個月內(nèi)，使用Cortese的銷售和庫存數(shù)據(jù)模擬運(yùn)行，效果良好之后的實際操作，測試結(jié)果為庫存水平：下降了50%缺貨率：從2-5%(偶爾10%)下降到0.25%其他Cortese的分銷機(jī)構(gòu)也獲得類似結(jié)果JITD實施二：以一個分銷商做試點庫存時間開始-46.7%缺貨（％)時間開始24683周實施JITD前后的庫存情況實施JITD前后的缺貨情況JITD給Barilla帶來的收獲減少需求不確定性縮短提前期實施JITD前后需求信息層層傳遞，層層放大信息共享補(bǔ)貨分銷商發(fā)起制造商發(fā)起，集中信息，科學(xué)預(yù)測實施JITD前后訂單提前期上報需經(jīng)多個環(huán)節(jié)不再需要上報訂單發(fā)運(yùn)提前期被動反應(yīng)主動配送JITD給Barilla帶來的挑戰(zhàn)不再允許盲目的臨時促銷和提前訂貨增加了與分銷商的溝通壓力銷售代表士氣降低推廣需要大量的人力與精力先期技術(shù)投入存在喪失貨架份額的風(fēng)險BarillaToday2003年，Barilla銷售額達(dá)到44億歐元，在23個國家設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，向100多個國家出口產(chǎn)品，在15個國家擁有92個工廠，25000名雇員。供應(yīng)鏈問題供應(yīng)商制造商制造商倉庫/中央分銷中心分銷商/倉庫零售商消費(fèi)者

營銷終端銷售信息需求管理品目管理

分銷

倉庫與分銷中心布局品種-庫存權(quán)衡集中配送

采購

供應(yīng)的不確定性減少供應(yīng)商數(shù)量存貨所有權(quán)

制造

銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)批量-品種權(quán)衡庫存-交貨期權(quán)衡網(wǎng)絡(luò)制造產(chǎn)品開發(fā)

標(biāo)準(zhǔn)化模塊化可制造性可服務(wù)性供應(yīng)鏈管理技術(shù)

銷售終端信息POS

無線射頻識別RFID

快速響應(yīng)

品目級管理企業(yè)應(yīng)用集成EAI

倉庫與分銷中心布局

第三方物流3PL

推動與拉動結(jié)合型分銷

直接轉(zhuǎn)運(yùn)

連續(xù)補(bǔ)貨計劃CRP

準(zhǔn)時生產(chǎn)和精益制造

大規(guī)模定制

銷售與運(yùn)營綜合計劃

S&OP

高級計劃與排程APS

延后設(shè)計

面向制造的設(shè)計DFM

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

電子數(shù)據(jù)交換EDI

外包

供應(yīng)商參與設(shè)計

供應(yīng)商管理庫存VMI10.2供應(yīng)鏈問題與管理技術(shù)

供應(yīng)鏈管理原則供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)是以最低的總成本提供所需要的服務(wù)水準(zhǔn)，從而使客戶、供應(yīng)商及企業(yè)自身價值最大化。供應(yīng)商與客戶雙方的成本與服務(wù)的優(yōu)化應(yīng)貫穿于集成供應(yīng)鏈的始終。供應(yīng)鏈中相當(dāng)一部分的成本與不增加價值的活動有關(guān)，必須深刻理解產(chǎn)生的根源并消除之。防止由于對供應(yīng)鏈問題采用過分復(fù)雜的管理解決方案而增加的成本。需求信息及服務(wù)要求應(yīng)自下而上地分享，盡量不被歪曲。供應(yīng)與需求同步對服務(wù)成本目標(biāo)至關(guān)重要—反映在中期目標(biāo)上，產(chǎn)能要與市場計劃同步；反映在短期目標(biāo)上，供應(yīng)鏈活動要在終端消費(fèi)者需求基礎(chǔ)上展開。靈活可靠的運(yùn)作是供應(yīng)鏈同步的關(guān)鍵。與供應(yīng)商集成。戰(zhàn)略性地管理供應(yīng)鏈的產(chǎn)能：在產(chǎn)品出現(xiàn)重大更改之前，企業(yè)會削減對現(xiàn)有需求的供給，這時應(yīng)立即將產(chǎn)能約束的臨界值傳遞至供應(yīng)鏈的下游。新產(chǎn)品的開發(fā)和新產(chǎn)品的導(dǎo)入流程對供應(yīng)鏈的績效至關(guān)重要。

連續(xù)補(bǔ)貨計劃目的是同時達(dá)到降低渠道庫存和降低零售商的缺貨率的沖突的目標(biāo)通過EDI，將經(jīng)銷商每日庫存的出貨信息傳送給總部，用以決定中央分銷中心的發(fā)貨數(shù)量，而不是依據(jù)經(jīng)銷商的訂貨信息采用基于準(zhǔn)時制(JIT)的“推”式連續(xù)補(bǔ)貨計劃。一體化原本分離的定價、訂貨、發(fā)貨、結(jié)算和信用管理系統(tǒng)簡化產(chǎn)品定價結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)品定價和產(chǎn)品特性的通用數(shù)據(jù)庫，與批發(fā)商和經(jīng)銷商共享信息簡化和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，減少手工處理，實現(xiàn)計算機(jī)自動處理更穩(wěn)定的環(huán)境使總部能夠與供應(yīng)商談判更有吸引力的價格，以及更有效地利用內(nèi)部生產(chǎn)能力

外包

自制還是購買(MakeorBuy)通過從外部購買，企業(yè)把更多的精力和資源集中于自己的主要使命，做自己專長的事情，這已成為當(dāng)前的趨勢外包(Outsourcing)專注于價值增值活動和核心競爭力的提升信息系統(tǒng)(IS)作為外包的對象，近來受到愈來愈多的關(guān)注

外包的驅(qū)動原因與風(fēng)險第三方物流(Third-PartyLogistics)組織驅(qū)動原因通過聚焦于自己擅長的領(lǐng)域而提高組織的績效提高適應(yīng)商業(yè)條件變化、顧客需求變化以及技術(shù)變化的柔性增加產(chǎn)品和服務(wù)的價值、提高顧客滿意度和增加股東價值效率改進(jìn)驅(qū)動原因提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期，提高運(yùn)營績效獲取自身不具備的專業(yè)技能和技術(shù)規(guī)避風(fēng)險通過與世界級供應(yīng)商結(jié)緣提升自身的形象和信譽(yù)財務(wù)驅(qū)動原因節(jié)省資產(chǎn)投資同時騰出原來占用的資源用于其他目的通過將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商而收回現(xiàn)金收入驅(qū)動原因通過供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)獲得進(jìn)入新市場和新事業(yè)的機(jī)會借助供應(yīng)商開發(fā)的能力、過程和系統(tǒng)快速擴(kuò)大銷售和產(chǎn)能為現(xiàn)有技能開發(fā)新的商業(yè)用途成本驅(qū)動原因通過供應(yīng)商的低成本結(jié)構(gòu)和高生產(chǎn)率降低成本將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本員工驅(qū)動原因為員工提供更專業(yè)化的事業(yè)路徑提高非核心領(lǐng)域員工的承諾和活力外包的驅(qū)動原因

什么是第三方物流(3PL)第三方物流就是利用一家外部的專業(yè)物流公司完成企業(yè)全部或部分物流管理和產(chǎn)品配送職能。傳統(tǒng)的外包倉儲業(yè)務(wù)建立在合同基礎(chǔ)上受雇公司往往只具備特定的單一技能第三方物流協(xié)定是一種長期合作承諾，通常是多功能或過程管理的形式。例：賴德專業(yè)物流公司(RyderDedicatedLogistics)擁有一個五年的協(xié)議，負(fù)責(zé)設(shè)計、管理和運(yùn)作惠爾普(Whirlpool)所有的內(nèi)部物流。為什么要引入第三方物流？聚焦于核心能力，做自己擅長的事不斷更新信息技術(shù)和儲運(yùn)設(shè)備提供物流系統(tǒng)的靈活性地理分布上的靈活性倉儲服務(wù)的靈活性顧客服務(wù)的快速響應(yīng)性和靈活性提供資源和勞動力規(guī)模的靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀荆档惋L(fēng)險例：關(guān)鍵零配件的第三方物流服務(wù)索尼克愛爾(SonicAir)是UPS的一個部門，它專門提供價格昂貴、使用頻率低、但影響巨大的關(guān)鍵零配件的配送服務(wù)。索尼克愛爾有67個倉庫，使用特殊的軟件來決定每一個倉庫中每一個零部件的恰當(dāng)庫存水平，以及當(dāng)訂單下達(dá)時，決定配送該零部件的最佳方式；同時借助UPS公司的快遞平臺在最短的時間里將零部件送達(dá)顧客手中。這一服務(wù)大大節(jié)省了顧客在每一服務(wù)場所存放的關(guān)鍵零部件數(shù)量，這些零部件有的成本高達(dá)幾十萬美元。同時，對索尼克愛爾來說，這項業(yè)務(wù)的利潤很高，因為顧客愿意為這種服務(wù)水平付出更高的報酬。選擇第三方物流提供商要考慮的因素搞清自己的成本通常要使用作業(yè)成本法(Activity–BasedCosting)來估計自己的成本第三方物流提供商的客戶化能力即第三方物流提供商理解企業(yè)的要求并使其服務(wù)適應(yīng)企業(yè)特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的專業(yè)化考慮第三方物流提供商所根植的領(lǐng)域與公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零擔(dān)運(yùn)輸公司，有些起源于倉儲公司，有些起源于小型包裹快遞公司。自擁資產(chǎn)與非自擁資產(chǎn)的第三方物流提供商10.3集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于集成這么多參與的利益主體，這么多的信息來源，這么多的IT手段和信息系統(tǒng)，這么多傳統(tǒng)的和先進(jìn)的管理技術(shù)，只有實現(xiàn)有效的集成，才能產(chǎn)生整體大于部分之和的效果。供應(yīng)鏈各階段的集成供應(yīng)鏈中的沖突目標(biāo)批量—品種權(quán)衡問題生產(chǎn)運(yùn)營管理：縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，通過改進(jìn)設(shè)計提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度。供應(yīng)鏈管理：采用延后設(shè)計，將產(chǎn)品的品種變化推遲到產(chǎn)品物料清單和制造流程的最后環(huán)節(jié)；模塊化設(shè)計。庫存—交貨期權(quán)衡問題生產(chǎn)運(yùn)營管理：縮短生產(chǎn)周期，減小批量，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)商管理庫存VMI，通過EDI共享需求信息和計劃信息。

供應(yīng)鏈各階段的集成批量—運(yùn)輸成本權(quán)衡問題生產(chǎn)運(yùn)營管理：運(yùn)輸數(shù)量折扣，配車計劃算法，但沒有解決制造商的問題。供應(yīng)鏈管理：直接轉(zhuǎn)運(yùn)，銷售與運(yùn)營綜合計劃，改點對點配送為環(huán)路配送。產(chǎn)品多樣化—庫存權(quán)衡問題供應(yīng)鏈管理：依據(jù)直接信息制定決策和計劃，而不是依據(jù)預(yù)測作決策和計劃；POS系統(tǒng)，供應(yīng)鏈整體響應(yīng)。大規(guī)模定制。成本—顧客服務(wù)權(quán)衡問題所有上述權(quán)衡問題都是成本—顧客權(quán)衡問題的特例。顧客服務(wù)即零售商能夠用庫存來滿足顧客需求的能力供應(yīng)鏈管理：集中控制，集中存儲，直接配送，推動型系統(tǒng)，伙伴關(guān)系。高級計劃與排程(AdvancedPlanningandScheduling)高級計劃系統(tǒng)APS的主要功能特征：提供強(qiáng)大的模擬功能。能夠處理復(fù)雜的、多級別的BOM運(yùn)算。支持硬性的或軟性的聯(lián)系。支持硬性的或軟性的約束條件。支持復(fù)雜的工藝路線運(yùn)算。支持工廠級別的可承諾能力（ATP）數(shù)量運(yùn)算。支持多種生產(chǎn)情景的模擬分析。能夠設(shè)定計劃資源瓶頸。能夠合理分派生產(chǎn)任務(wù)單、降低生產(chǎn)等待時間、提高瓶頸資源的利用率。通常包含了行業(yè)運(yùn)用的業(yè)務(wù)實際，從而保證和加快高級計劃系統(tǒng)的實施。具有同ERP系統(tǒng)之間的聯(lián)系，保證物料信息數(shù)據(jù)的更新。企業(yè)應(yīng)用集成EAI中間件技術(shù)—企業(yè)應(yīng)用集成EAI目錄生產(chǎn)與運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計過程選擇與工作研究庫存控制綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產(chǎn)控制準(zhǔn)時生產(chǎn)方式供應(yīng)鏈管理項目管理質(zhì)量管理11.1項目計劃

項目和項目管理的定義項目通常是具有一次性特征的、跨職能的一系列相關(guān)工作，它們指向特定的產(chǎn)出并要求在限定的時間內(nèi)完成。項目管理是計劃、指揮和控制資源以滿足項目在技術(shù)、成本和時間方面的約束。項目生命周期前一階段工作的質(zhì)量是后續(xù)階段工作成果的基礎(chǔ)。質(zhì)量比進(jìn)度更重要。項目組織結(jié)構(gòu)跨職能的項目團(tuán)隊矩陣組織---優(yōu)點與缺點項目生命周期示意圖

需求分析目標(biāo)范圍輪廓要求可行性分析預(yù)期結(jié)果

計劃與預(yù)算進(jìn)度計劃任命建立組織責(zé)任分派招標(biāo)與發(fā)包啟動

工程實施

活動協(xié)調(diào)

進(jìn)度控制預(yù)算控制階段評審下馬決策修訂計劃

竣工文件整理驗收移交解散組織1.規(guī)劃階段2.計劃階段3.實施階段4.完成階段項目組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員總裁職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁項目協(xié)調(diào)1.職能式組織2.項目式組織項目協(xié)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁項目辦公室主任項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理4.強(qiáng)項目式組織3.弱項目式組織項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)序號活動名稱代號緊前活動作業(yè)時間（日）1設(shè)計總圖與部件圖A—602工藝試驗BA253設(shè)計零件圖與毛坯圖CA304編制零件加工工藝DB,C205訂購?fù)鈪f(xié)件EB,C606采購原材料FB,C507設(shè)計鍛模GD108制造鍛模HG159生產(chǎn)鍛件IF,H1010制造木模JD2511