人力資源管理師復習資料2、長期從事實際管理工作的一線經理如是說：“企業和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負責對員工的績效進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況下產生的績效信息不客觀和不精確可以使企業的績效體系具有更大的靈活性，在?定的程度上也變得有價值，這也是，難得胡涂'在員工績效考核中的積極作用。”從通常意義上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導致績效考核中的個人偏見的產生，尤為嚴重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發組織中的“政治活動”（即下級只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突？案例分析題：案例1：韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構，其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司投產的時間都不長，因此內部管理制度的建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對?都比較簡單的強制頒評價方法對員工進行績效考核。更公司的生產人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發現這種績效考核方法存在著很多問題，但是，乂無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業的員工績效考核系統進行診斷和改進。咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發現該企業在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，E得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%得到D等或E等評價，余下的大多數員工得到C等評價。員工績效考核的依據是工作態度占30%,績效占40%—50%,遵紀守法和其他方面的權重是20%—30%。被調查的員工認為績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員工遇負責評價工作的主觀的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在?個整體績效?般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B）,而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自一所負責銷售的產品在市場上.的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D,所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗。體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰略。案例2:SweetwaterStateUniversity秘書人員的工作績效評價羅伯新近被任命為Sweetwater州立大學的行政事務副校長，上任伊始他就面臨著嚴重的問題.三周前，他的老板即校長就告訴他，他首先要做的事情之?就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統.該校績效評價系統的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉升聯系在一起.但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性.這主要與評價工具有關，即用的是圖尺度評價方法.管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”，而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制一一管理人員害怕其手下人會到私營企業去找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的兒位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度兒乎?開始就陷入了困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對手下進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種工作績效評價方法的弊端在第一年年末就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀也即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效一律定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。幾位專家有二位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義就是不清楚的。結果導致大多數管理者對每?項評價指標的理解不清楚，也不歧異。他建議換一種表格。2、同時，他還建議羅伯撤消其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：A、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？B、為什么專家建議使用排序法？其實，關于績效考核的方法很多，如行為對照法，行為錨定等級評價法，關鍵事件法等等較為科學合理，不容易產生歧異的方法？C、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？技能部分案例1:下面是星云公司(甲方)和員工張云(乙方)簽定的勞動合同的內容：一、乙方的職務為內部網絡維護工程師，主要負責公司內部網數據規劃和建設；負責內部網的安全和維護。二、乙方的正常工作時間為每日為8小時。三、甲方根據工作需要要求乙方加班時，乙方除不可抗拒的原因，應。配合。四、乙方需遵守《員工手冊》中規定的各項勞動紀律。五、甲方應按月支付乙方報酬，乙方的工資待遇為2000/元月。六、本合同一式兩份甲、乙雙方各執一份，經雙方簽章后于2003年8月1日起生效。七、本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特別聲明，本合同持續有效。八、甲、乙雙方在履行本合同的過程中發生爭議，同意以勞動局為第一審理機關。問題：請指出以上條款中缺少哪些法定條款。案例2日工資、小時工資應當怎樣支付？鄧某等15人系某住宅公司建筑工程隊工人，月工資標準750元。1996年9月公司決定建筑工程隊實行日工資制，公司以750除以每月日歷天數30天，得出日工資25元。小時工資用日工資25元除以8小時得出3.13元。10月份發工資時，鄧某等人實得工資529元，比過去少了221元。鄧某等人找到公司，提出日工資標準太低，要求改正。公司以日工資是由原月工資標準換算而來為由，不予改正。為此，鄧某等人向當地勞動爭議仲裁委員會提出申訴。問題：該公司的決定有沒有錯誤，錯在哪里？案例3：加班加點工資應當怎樣計算？1996年9月，北京某食品公司因趕制中秋節月餅，連續三天每II延長職工工作時間2小時,謝某日工資標準為20元，小時工資標準為2.5元，企業每天支付給謝某加點工資2.5元，三天共計7.5元。張某認為企業付給自己的加班工資不對，要求按不低于150%的工資報酬發給加點工資，而企業勞資科認為，三天共發給謝某7.5元加點工資符合《勞動法》規定的，其計算辦法為2.5x2小時xl50%=7.5元扣除以發給謝某2小時的標準工資5元外，每天應發給謝某2.5元的加點工資。為此，雙方意見不一。問題：該公司勞資科這樣的計算對不對？為什么？案例4：這起拖欠職工的工資該由誰支付？周某系某大型機床廠職工，1995年3月作為富余人員被安排到該廠勞動服務公司批發部工作。廠里給批發部撥款10000元作為扶持經費。1995年5月該批發部由陳某承包經營。陳某與勞動服務公司簽定了承包經營協議，協議約定，批發部在合法經營的前提下自付人員工資。但陳某從1995年8月至11月未向周某支付工資。在此以后，該勞動服務公司發現陳某在經營中有違法行為，即從1996年1月令其停業整頓。周某自1995年8月整頓期間一宜領不到工資，多次向勞動服務公司反映均得不到解決。便向勞動仲裁機關提出申訴。仲裁機關受案后，對周某的工資裁決為機床廠支付。但是在處理此案時，對周某的工資由誰支付有兩種不同意見：一種意見認為拖欠周某的工資應由承包人陳某負責支付，因為陳某在承包經營時與勞動服務公司簽有協議，協議約定由陳某支付員工工資。另一種意見認為拖欠周某的工資應由勞動服務公司支付。因為批發部作為勞動服務公司的個業務部門沒有自主用人權利，且承包人陳某違法經營，是由勞動服務公司責令其停產整頓的。問題：本案所拖欠的工資應該由誰來支付？為什么？案例5：企業不能只按職工在本單位工作年限確定醫療期案例：職工桂某1977年9月參加工作，先后在某運輸公司、郵電局等單位任職，1994年8月調到食品公司工作，1995年5月17日不幸摔傷住院，經醫院確診為輕度骨折，需半年多時間才能痊愈。1995年8月20日，公司通知桂某三個月的醫療期以滿，如不能回公司上班工作將解除勞動關系。桂某提出自己已工作了十多年，三個月醫療期太短，而該公司以桂某只在公司工作不到年，如不能在8月30日前回公司上班便解除勞動關系。為此，桂某向當地勞動爭議仲裁委員會提出申訴，請求仲裁委員會依法確定自己應當享受的醫療期待遇。仲裁委員會受案后，對雙方根據實際情況做出調解，企業接受仲裁調解給予桂某六個月的醫療期。問題勞動仲裁委員會為什么會做出這樣的調解？是否合理？案例6：譚談1998年6月與大華科技公司簽定了為期三年的勞動合同。合同期間，大華公司為了研制新項目派譚談外出培訓半年，當時雙方書面約定，譚談培訓期間合同中止履行，待譚談培訓結束后繼續履行，合同期限按譚談培訓時間順延。2001年12月31日，按順延時間勞動合同期滿。公司提出要與譚談續簽合同，譚談不同意。公司提出若不續簽合同，譚談就必須退還公司為其支付的培訓費20000元，否則不予辦理終止合同手續。為此，譚談向當地勞動爭議仲裁委員會提出申訴，請求該公司為其辦理終止勞動合同的手續。仲裁委員會受理后,經調查譚某9該公司所簽勞動合同按協議已經到期，譚談不愿續訂勞動合同，要示終止勞動關系理由正當，應予支持。經調解，企業放棄了索要培訓費的要求，為譚談辦理了終止勞動合同的手續。問題：在此案例中，大華公司的要求是否正確？為什么？企業的權益應如何保護呢？案例分析：1、單選：關于勞動合同的解除與中止，表述錯誤的是()(A)勞動者涉嫌違法犯罪被限制人生自由，且未被做出終審判決期間，不能解除勞動合同(B)當同時出現可解除和不可以解除勞動合同的條件時，用人單位應服從不得解除勞動合同的條件(C)第三方招用未與原用人單位解除勞動合同的勞動者，對原用人單位造成損失的，除該勞動者承擔直接賠償責任外，該用人單位應承擔連帶賠償責任(D)由用人單位提出，協議解除勞動合同的經濟補償金，應按照勞動者在本單位的工作年限，工作時間每滿一年發給相當一個月的工資作為經濟補償金，最多不超過24個月分析：勞動合同的解除是指勞動合同簽定以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現，提前終止勞動合同的法律行為。《勞動法》規定：由用人單位提出解除勞動合同的，用人單位根據勞動者在本單位的工作年限，每滿1年發給相當于1個月的工資作為工作補償金，最多不超過過去12個月；另外，工作時間不滿1年的按1年的標準發放。因此，此題應選D2、多選：在與員工進行溝通時，應注意的問題有()(A)文字要具有可讀性，簡明扼要(B)可借助專家、相關團體進行溝通(C)可適當運用圖象進行形象化的展示(D)注意在信息溝通中建立相互信任的氛圍(E)注意溝通語言、符號的適用性與準確性分析：這涉及到員工溝通的分析和方法問題，員工溝通分析包括工作壓力分析和挫折分析。溝通方法有：勸告、安撫、勸慰、鼓勵溝通和重新定向。此類題主觀性較強，主要依靠個人的理解和分析判斷能力進行解答。3、改錯題：劉剛在某鄉鎮企業中擔任人事主管，負責與本單位職工簽定集體合同，下面描述的是劉剛在負責這項工作時的一些具體活動：劉剛首先通知了廠工會，讓他們選舉出兩名工會代表為集體合同協商做準備，同時V負責生產和行政管理的兩位副總組成了三人小組，這個小組將代表企業選舉出的兩位工會代表對合同的各項事宜進行協商，劉剛擔任協商進程的記錄員，經過雙方的討論和修訂以及兩位工會代表的確認，雙方在合同上簽字。10天后，劉剛將簽字的集體合同同文本一式三份及說明材料報送到該企業所在的鄉勞動部門審核。請指出上述集體合同簽定過程中存在的問題并加以改正分析：本題主要考察應試者對勞動合同、集體合同的掌握程度。應試者必須很清楚集體合同的內容和主要的步驟：集體合同的協商是簽約代表為簽訂集體合同進行商談的法律行為。其主要步驟為：(1)協商準備。雙方簽約人為集體協商進行各項準備工作，包括確定協商代表，擬訂協商方案，預約協商內容、日期、地點。我國法律規定：集體合同協商代表雙方人數相等。各方為3-10名，并確定一名首席代表；企業代表由法定代表人擔任或指派；工會苜席代表應由工會主席擔任或書面委托其他工會代表擔任。代表一經確認，必須履行義務，因故不能履行職責的，應另行指派或推舉；集體協商的地點、時間由雙方共同商定；記錄員在協商代表之外指派。雙方代表組成集體合同草案起草小組，共同擬訂集體合同草案。(2)討論。工會組織全體職工討論集體合同草案并進行修訂。(3)審議。經修訂的集體合同草案提交職工代表大會或職工會議審議通過。(4)簽字。雙方首席代表在經過審議通過的集體合同文本上簽字。答案：(1)各方集體合同協商代表的人數不能少于3名，工會代表應當再增加一名。（2）劉剛是協商代表，不能擔任記錄員，記錄員應當在協商代表之外指派。（3）經修訂的集體合同要提交到職工代表大會或職工會議審議通過才能簽字。（4）集體合同簽定后要在7日內報送。（5）集體合同必須報送到縣級以上的政府勞動部門。培訓與開發案例分析1、單選：企業用來選拔能夠提供培訓服務的咨詢機構和供應商的一整套規范的標準是（C）A評估報告書B任務分析書C征詢建議書D培訓說明書分析：這道題涉及到培訓機構的甄選。一般地，企業可以通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓服務的咨詢機構和供應商。而征詢建議書則包括以下兒方面內容：1、概括說明企業所尋求的服務種類2、所需參考資料的類型與數量3、接受培訓的人員數量4、項目資金5、評價滿意度6、服務水平的標準和流程7、預期完成項目的時間8、公司接受建議的截止日期2,多選：屬于直接傳授培訓方式的培訓方法有（AE）A講義法B案例分析法C頭腦風暴法D模擬訓練法E題講座法分析：根據培訓的目的和內容：主要有直播傳授、實踐性、參與式、行為調整和心理訓練、利用科技手段等五種培訓方法。其中，適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式有：講授法、專題講座法和研討法。適宜綜合能力提高和開發的參。式培訓方式有：自學、案例研究法（案例分析法和事件處理法）、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感訓練法、管理者訓練。3、判斷題：角色扮演法是一種綜合性能力提高的參與式培訓。（錯誤）分析：角色扮演法是在一個模擬真實的工作情境中，讓參加者身處模擬的日常工作環境之中，并按照他在實際工作中應有的權責來擔當與實際上類似的角色，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。也就是說，它不針對某問題相互對話，而針對某問題實際行動,以提高個人及集體解決問題的能力，適宜對各類員工開展以有效開發角色的行為能力為目標的訓練。4、技能題：案例：你們公司的合作者——國外某著名培訓公司，根據雙方協議同意為你們公司集中培訓幾位高級管理人員。如果培訓后這幾名高級管理人員回公司工作，必將極大地促進公司的發展；但如果他們培訓后離職，則會對公司造成不可估量的損失。如果你是這個合作項目的負責人并決定接受這個培訓項目將如何處理上面提到的矛盾？分析：由題意可知，此題涉及到公司利益。成本的權衡及員工流動性問題。所以，應試者必須著眼于公司利益和員工利益考慮解決該矛盾的措施。答案：（1）能夠全面考慮接受這個項目所帶來的結果，也能夠考慮到接受這個項目可能隱含的風險，從而制定規避風險的各種方案。（2）簽訂契約以約束員工的自愿離職行為。（3）尋求企業和管理人員雙方共同的發展目標，為學習者設計職業發展規劃。（4）關心其家庭，或贏得同事、家庭成員的支持。（二）操作技能判斷簡答題（判斷下面的說法正確與否，并說明為什么？）高層管理者不需要培訓，因為能夠做到高層管理者，其素質、能力均較強，無需浪費組織的資源再進行培訓。并且要盡量減少培訓的成本，使得培訓收到立竿見影之效。案例分析題：案例1:職業后期是指員工45歲以后的時期，請分析處在這個時期的員工在職業生涯發展中的優勢和問題是什么，作為人力資源管理者應當采取哪些措施來關心他們？案例2：南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，該公司快速發展，公司由最初總資產兒百萬元發展成為現在總資產為兩百多個億的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題，公司在進一步技術改造和擴大生產時面臨人員短缺的問題。公司首先是經常出現熟練工人的短缺的問題。在過去，當公司需要熟練工人時，公司總是很容易在人才市場招聘到所需要的工人，這些招進來的員工只需經過簡單的培訓就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用考慮熟練工人短缺問題。但現在不同了，公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術。由于這套生產設備是國內唯一的設備，所以從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。公司總經理洪明于是要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司發展時對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理也是剛接觸。問題：在此案例中，人事部的張萍是原來由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理也是剛接觸，請你教張萍如何去做這個培訓計劃。人力資源規劃技能部分：案例1：某高新技術企業按業務的分類，成立了三個針對不同產品的事業部，各事業部下設銷售團隊，技術支持團隊，各部門的業務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部/人力資源部/財務部）所產生的成本。目前，公司共有134人，其中三個事業部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩定，所承接的業務量波動較大。因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業部經理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。1、繪制該公司的組織機構圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。案例2：回歸預測法回歸預測法主要是運用數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測，通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數關系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡單的回歸是單變量的回歸方程，體現的人力資源需求數量僅僅隨著一個變量發生變化。例如，一所學校中所需的教師人數隨著學生人數變化，隨著近年來該學校的不斷擴招，對教師人數的需求也在逐年增加。下表中反映了該學校近年來的學生人數和教師人數的變化，例如2001年該學校的學生人數為1200人，需要新增教師多少人？表2—1某學校學生人數與教師人數變化表年份學生人數(X)教師人數（Y）199138032199245039199352046199458052199565059199672066199780074199889083作任務的完成。改進工作設計的內容有三方面：擴大工作范圍、工作滿負荷和勞動環境的優化。因此，此題選B。2、多選：勞動定額的基本形式有（AD）A、時間定額 B,看管定額C、服務定額 D、產量定額E、消耗定額分析：勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。時間定額與產量定額互為倒數，成反比例，即時間定額越柢，產量定額越高。因此，此題選AD。3、技能題：案例：某房地產公司近年來業務蓬勃發展，同時開工的商品房項目就有3處，如果您是該企業的人力資源部經理，你認為該公司應采取哪一種組織結構較適合企業的實際情況和發展呢？繪制組織結構圖，并指出該組織結構圖的優缺點。分析：很明顯，應試者必須考慮到組織架構有哪幾種類型、它們各自的優缺點各是什么？采用直線制、直線職能制、事業部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應試者對個類型的組織架構都能掌握。答案要點：1、該公司宜采川矩陣式的組織結構總經理職能部門1職能部門2職能部門3項目1項目2項目32、矩陣式組織結構的優缺點。優點：將企業橫向聯系和縱向聯系較好的結合了起來，利于加強部門間的協作、溝通：能較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾。缺點：組織關系較復雜。招聘與配置技能題1、在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？分析：應試者從題目可知此題實際就是考察避免評分誤差有哪些技巧。所以，首先，我們知道，從測評全過程的角度對要素的評價必須全面即360度；其次，測評人員要掌握標準和評分方法，第三，測評人員要避免主觀偏見如順序效應、評分趨勢、光環效應和從眾影響。第四，要具有駐時性。第五，要考慮到使用STAR模式進行分析。答案：（1）選擇合適的評價工具。（2）評價后能及時反饋，講明對被評價者職業了展的意義，消除其不必要的顧慮。（3）選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關系的員工參與評價。（4）對評分方法進行講解，說明評分的看點在于被評價者的相對位置。（5）要注意避免評分中的誤差，如順序效應，光環效應，從眾影響等等。2、案例1表1是企業人員招聘中ABC三們求職者的職業人格測試結果分析表，各類型人格按照1—10分等級評分，表2是《職業人格測試類型說明表》表1職業人格測試結果分析表被試常規型現實型研究型管理型社會型藝術型TOC\o"1-5"\h\zA 7 8 4 2 2 3B 2 3 5 8 4 2C 3 4 2876（1）請結合表2提供的《職業人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位？（2）怎樣看待這些測試結果？案例2在人力資源管理中，不論是招聘崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？案例3犧牲了大量的招聘選拔成本雇用了不稱職的員工，不但在工作中沒有效率，而且只會浪費雇主的金錢。招聘選拔工作的失誤往往使企業付出昂貴的代價。你不得不重新雇用一個新人來代替他：其他員工為了彌補不稱職員工所造成的工作損失不得不加班，因此你得支付加班費：而新的員工到位后又要重新進行培訓，等等。一般來說，由于招聘選拔失誤可能影響到的費用支出或財務損失主要有以下方面：招聘廣告費招聘選拔成本（包括篩選簡歷、面談等所花費的人力資本）；新員工培訓的費用錯誤選拔的人員工資支出行政辦公費用支出由于工作失誤造成的損失卜面，具體以一個月薪3000元的銷售代表職位為例，假設該員工進入公司兩個月后離職,計算其招聘選拔的成本：表1-1招聘選拔的成本成本 金額TOC\o"1-5"\h\z招聘廣告 6600元北京青年報，1/4彩版46000元，招聘10個職位，人均4600元：另加一次招聘會費用人均2000元面試成本 1000元面試2次，共計2小時，每次面試考官2人，加上簡歷篩選時間與人力，計算考官的工資成本工資和福利費用 8000元兩個月的工資6000元；福利2000元培訓費 6000元入公司后新員工費用，部門上崗培訓和業務流程培訓行政辦公費用支出 5500元辦公費500元，出差費用5000元損失的機會 10000元未完成項目或銷售的收入，折合現金總計 37100元上述的成本計算，實際上只說到了直接成本，還沒有提到機會成本。如果都算上，數額會更大。案例4錢能買到人才嗎不少人認為最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水給得高，不愁沒有好的人才。也有的公司在抱怨我們的人才全被競爭對手挖走了，主要的原因就是他們給的薪水比我們的高。從表面上看，水往低處留，人往高處走，人才是會向回報高的企業流動，似乎有錢就能買到人才.，但如果仔細分析就會發現問題其實并不是那么簡單。也有一些公司認為，高薪留不住人才，因為，為錢而來者便會為錢而去。問題：您是如何看待這個問題的？案例5用人策略每個企業可能都有自己不同的用人策略。有的企業喜歡聘用有工作經驗的人，因為這樣的人能夠很快進入角色，適應期很短；而有的企業則喜歡聘用有潛力的大學畢業生，給他們以較多的培訓，這些大學生的學習能力很強，也很有創造性，很快就會承擔市任。有的企業期望用在市場上屬于領先水平的薪酬獲得高水平的人才：而有的企業則用中等的薪酬來雇傭中等水平的人才,他們認為這些人才的踏實努力加上公司良好的激勵機制也照樣可以取得領先的成就。持有各種不同的用人策略的企業中都有成功的先例，因此可以說用人的問題是不拘一格的，不必刻意模仿他人，關鍵在于根據企業的實際情況和對市場環境的分析形成自己的用人之道，并且讓自己的各項管理與之相適應。下面是一些企業在用人方面的觀點：一、微軟：聘用聰明人微軟的用人策略是聘用“聰明人”的策略。所謂的聰明人，就是能迅速地有創見地理解并深入研究復雜問題。具體地說：聰明人一定要反應敏捷，善于接受新事物：他能迅速的進入一個新的領域，對之做出頭頭是道是解釋；他提出的問題往往是一針見血，正中要害的；能及時掌握所學知識，并且博聞強識；他能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決：他富有創新精神和合作精神。二、麥當勞的學校觀念麥當勞的管理者認為，企業首先是培養人學校，其次才是快餐店。他們著力尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人。三、東芝的重擔子主義日本東芝株式會社社長光敏夫認為，要尊重人就應委以重任，誰拿得起100公斤，就交給誰120公斤的東西，以激發人的創造力。他竭力推行““重擔子主義''和"量才適用''的用人路線，在企業中實行“內部招聘”，讓職員自己申請最能發揮專長的職位，公司量才適用，鼓勵人才流動。四、索尼用人不拘一格演員出身的大賀則尾進入索尼公司之前，曾一度為衣食所愁。后被盛田（索尼創辦人）發現并大膽起用，以至提升為總裁。他充分發揮自己在聲樂及經營發面的特長，9年后，終于使索尼錄音公司成為日本最大的錄音公司。五、西武企業集團不用“聰明人”日本的西武企業集團在招聘人員時有一個觀念就是不用“聰明人”，他們的理由是：第一,聰明人常犯的最大的錯誤就是自大而看不起身邊的人；第二，聰明人的欲望較為強烈，他們在群體中經常成為麻煩的來源；第三，聰明人的野心是常人的10倍乃至20倍，一旦掌握了企業的權力，很可能私心蓋過良心，借公事之變，達到自己的利益目標。六、聯想少用同學聯想公司在企業錄用新人時，就有一條少用同學的原則。聯想認為從一個學校培養出的人可能會帶有這個學校的思維模式和做事風格，如果聯想一個部門里同一所學校的畢業生的員工較多，在溝通交流方面可能會不太好。另外，一個學校畢業生多了，也會有排斥現象，對別人的觀點會先站在批判的角度，不易吸收其他觀點。聯想不希望同一個部門有過多的同一學校的畢業生，他們認為，正像血緣關系越遠的人的后代就會越聰明一樣，企業員工也應該來自五湖四海。這樣，不同的思想、不同的風格可以互相碰撞，撞出靈感的火花。當然，聯想也歡迎幾個重點大學畢業的同學，但在安排上有側重，就是一個部門不會安排太多的同一院校的畢業生。七、無簡歷面試據報載，在韓國三星、現代等公司大膽改革企業人事制度,其中一條重要的措施是實行“無履歷招聘即在面試前根本不去了解應聘者的任何背景材料，只對應聘者進行語言能力、判斷能力和社會常識等方面的測試，初選合格后再進行了解，必要時甚至派人可應聘者共同生活一段時間，進行實地考察，合格者方予錄用。實行“無履歷招聘”的好處很多。首先，不管你是什么人，只要想應聘，都可以不受任何條件的限制參加應聘，十分公平：其次，至于被不被聘用，那就看你有沒有真才實學，你有真才實學而無相關"履歷”，照樣“中榜”，使能者有其位，能者盡其才，這不失為一著招聘人才的妙棋。因為“履歷”如同學歷，并不一定代表能力，如"履歷”只能說明過去，并不代表現在和將來。問題：您所在的企業的用人策略是怎樣的？結合您所在的企業的實際情況談談貴公司可以學習以上用人策略的那些方面？還可以學習其中那些方面？并說明為什么？案例6N公司的招聘工作N公司是一家民營企業，主要經營軟件開發，幾個月前又將另外一家頗具實力的R軟件公司收購過來，除了少數人不愿做"亡國奴''外，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。這樣，幾個月下來，N公司的總經理感覺到很多問題不象以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩定、安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金大家發放，更讓他頭痛。原來公司的員工，新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫和老N公司的人明爭喑斗。想想真是氣人，自己對這位原R公司總經理不薄，不僅他原公司的人馬照單全收，讓他們仍然擔任資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上（當然有R公司的管理者）出盡洋相，一氣之下真想立即換掉她。但是，一想到她自從公司組建她便從部隊分到公司大家行政人事部，那時候她二十多歲，每天早來晚回，十幾年如一日，任勞任怨，工作勤勤懇懇，從不計較個人的得失。再說了，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。現在大家年輕人花里胡俏，做事敷衍了事。再說了，即便要換人，有要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品我是了解的，至于經驗，在實際中慢慢學習就行了。想不到，自己的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理,原人力資源部發經理就做副經理。小李真是好樣的，?上任便寫報告要求給總經理招聘秘書。原來這經理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經理的真傳，小李當然也不例外。總經理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：招聘啟事（公司的溢美介紹略）N公司先誠聘秘書一名，要求，正直、誠實、勤奮、肯干。年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業畢業，本地戶口，有三年以上的工作經驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題：I、該公司為什么會出現這種錯綜復雜的斗爭局面？2、如果你是人力資源不負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面？3、總經理將對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決當時的問題，為什么？4、分析“招聘啟事”的缺陷；并重新設計一個“招聘啟事”。判斷簡答題（判斷下面的說法正確與否，并說明為什么？）I、曹操用人講為才是舉，也就說不管這個人的價值觀是否與其相去甚遠，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現在國際上很多大公司在招聘中較為前視的方面。正因為如此，很多企業界管理人士有著深深的困惑：我們在用人策略上究竟應該采用為才是舉呢，還是應該秉承品德第一的指導思想，堅持以價值觀為基礎的雇傭？2、長期從事實際管理工作的一線經理如是說：“企業和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負責對員工進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況F產生的績效信息的不客觀和不精確可以使企業的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得糊涂'在員工績效考核中的積極作用。”從通常意義上講，不客觀和不精確是績效考核中需努力做好的“政治活動”（即卜級只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突？3、現在很多國外著名的大公司在員工招聘時往往非常注重員工這方面的素質：是否關心自己、關心家庭、關心公司。他們把關心自己和家庭放在關心公司之前，這與我們一向所樹立的公而忘私、大公無私，不顧病痛一直戰斗在生產第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。薪酬福利案例分析1、單選題：高基本工資、低獎金、高福利的薪酬策略一般與企業的（D）相適應。A、開創階段B、成長階段C、成熟階段D、穩定階段分析：薪酬策略作為人力資源管理的重要組成部分，應該與企業的發展戰略相適應，支持企業戰略的實現，管理者應當根據企業發展的不同階段，采用不同的薪酬策略。在企業的開創階段，一般采用“低基本工資，高獎金，低福利”的薪酬策略：在成長階段，采用“有競爭力的基本工資，高獎金，低福利”的薪酬策略：在成熟階段，采用“有競爭力的基本工資、獎金和福利”的薪酬策略；在穩定階段，采用“高基本工資、低獎金、高福利”的薪酬策略；在衰退階段，采用“高基本工資、低獎金、高福利”的薪酬策略。因此，此題選擇D項。2、多選題關于企業福利保險管理，表述錯誤的是（CE）A、福利一般是低差異高剛性的 B、工資性福利應依法繳納個人所得稅C、企業補充養老保險應完全由