如果我能再來一遍2005年程序猿軟工2006年加入泡泡網(wǎng)/汽車之家2014年1500人上市公司近人HR團(tuán)隊(duì)光華MBA2003年大學(xué)畢業(yè)汽車之我是一個(gè)會(huì)點(diǎn)美工的程序猿并非HR科班出身，神奇2003航天系統(tǒng)技術(shù)工作2年機(jī)關(guān)工作1年2006泡泡網(wǎng)06年7月泡泡＋汽車之家

100人06年9月

142人07年汽車之家拆2汽車之家36人08近一年兼任泡泡網(wǎng)＋汽車之家上海總2008下半年合并盛拓傳媒08年9月泡泡網(wǎng)274，待合并919出任新公司HRD合并后900-1000.19年的老紙媒業(yè)務(wù)，涉及員工50余人。10-11年，IT業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)區(qū)別明顯2012拆分汽車之家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)2012年

規(guī)模擴(kuò)大至1400人IT業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)正式拆分。汽車之家拆分時(shí)800余人進(jìn)入BP結(jié)構(gòu)的2013年紐交所上市，目前員工規(guī)模超過1500人創(chuàng)業(yè)高成長(zhǎng)中小企業(yè)實(shí)務(wù)的經(jīng)歷安全環(huán)境里的 體驗(yàn)初創(chuàng)/發(fā)展期拆分成熟期IT業(yè)務(wù)期分9月泡泡網(wǎng)

紙媒業(yè)務(wù)?09年底，裁撤經(jīng)營(yíng)衰亡期發(fā)展昌盛期拆分整合4汽車之2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2009-2010文化融合者流程再造者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家5企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)HR伙伴文化6汽車之家五個(gè)階段

收獲與7汽車之家2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)2009-2010文化融合者流程再造者：

汽車現(xiàn)狀，一心做用戶文化：區(qū)隔于IT業(yè)務(wù)的新文化

HR：從無到有，解決員工的后顧之憂

如果我能再來一遍：“我”沒機(jī)會(huì)了……創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大的變化2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2009-2010文化融合者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)：用戶積累后開始做收入，明晰發(fā)展思路文化：并堅(jiān)持了淳樸的“用戶文化”HR：發(fā)掘人才，打造團(tuán)隊(duì)為主關(guān)鍵里程碑：2008年澳電收購如果我能再來一遍：明晰、文化、關(guān)注管理者能力培養(yǎng)與關(guān)鍵人才你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎（靠什么賺錢）你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的出自《從優(yōu)秀到卓越》第五章刺猬理念（三環(huán) 的簡(jiǎn)化）狐貍和刺猬的——實(shí)現(xiàn) 公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：第一，實(shí)現(xiàn) 的公司把建立在對(duì)三個(gè)主要方面的深刻理解上—就是所稱的三環(huán)；第二，實(shí)現(xiàn)的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來指導(dǎo)所有工作關(guān)注自身，基于理解確立目標(biāo)并制定

。10汽車之你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎（靠什么賺錢）你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的每位CEO畫出符合自己公司的三環(huán)圖，并向組內(nèi)詮釋自己公司的三環(huán)理念。并談一談它和自己公司現(xiàn)有的關(guān)系。每組自薦或選出一位大家覺得最清晰出色的代表給大家。11汽車之2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2009-2010文化融合者流程再造者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)：多元業(yè)務(wù)的平衡與融合文化：文化中的堅(jiān)守HR：擴(kuò)張期的流動(dòng)與管理團(tuán)隊(duì)的理念共識(shí)如果我能再來一遍：更快的樹立正確的文化、更好的解決人才配置、更早的強(qiáng)化管理梯隊(duì)132009年經(jīng)歷的職場(chǎng)最痛苦的三個(gè)月。老業(yè)務(wù)老員工新管理層苛刻條件如果是你，如何設(shè)計(jì)裁撤策略和談判流程？每組

一個(gè)策略陳述，并選出一組現(xiàn)場(chǎng)模擬（隨機(jī)挑選另一組扮演裁撤對(duì)象）——此案例待商討汽車之2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2009-2010文化融合者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)：市場(chǎng)領(lǐng)先者的戰(zhàn)役（兩次重大決定）文化：文化稀釋HR：空降的生存、期的人才問題、團(tuán)隊(duì)急速擴(kuò)張的HR如果我能再來一遍：更早更堅(jiān)決的進(jìn)入BP，更關(guān)注文化稀釋問題（分為高級(jí)管理

設(shè)更完整的職級(jí)、績(jī)效等系統(tǒng)，關(guān)與員工層面），建織的伸展問題。152011年車168 的處境和 決策。背景和問題（見下發(fā)材料）如果是你，如何決策 調(diào)整？有什么在人才管理上的風(fēng)險(xiǎn)？如何處置和應(yīng)對(duì)？每組模擬管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)方案，并予以陳述，大家選出認(rèn)為最佳的方案。我公布當(dāng)時(shí)的實(shí)際情形。汽車之2006-2007建設(shè)者保障者2008業(yè)務(wù)理解者2009-2010文化融合者流程再造者2011-2012業(yè)務(wù)伙伴2013-2014伙伴汽車之家企業(yè)規(guī)模小

HR團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)

HR工作剛剛開始開展以分支機(jī)構(gòu)的身份近距離了解業(yè)務(wù)并購整合業(yè)務(wù)拆分及BP模式思維方式為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)：上市紅利與放眼未來文化：文化回爐與再造HR：上市紅利與 的問題（插播：上市Tips）如果我能再來一遍：目前的動(dòng)作更加堅(jiān)決的推動(dòng)，選擇比選對(duì)重要。自上而下做頂層設(shè)計(jì)，理解和文化，基于業(yè)務(wù)開展HR建設(shè)，而不是基于服務(wù)和HR自身業(yè)務(wù)支持為 ，服務(wù)保障也很重要17汽車之HR之于企業(yè)可能的理想模型汽車之家18？不是人？好人？招聘！發(fā)工資！做社保！算考勤！培訓(xùn)！19汽車之公司業(yè)務(wù)組織企業(yè)文化HR

分解下的項(xiàng)目汽車之家20人事管理人力資源管理人力資本管理21特征：事務(wù)處理典型代表：人事局＋勞動(dòng)局特征：占有利用典型代表：六（七）大模塊及其演進(jìn)特征：升值、保值典型代表：站在業(yè)務(wù)角度的BP結(jié)構(gòu)；對(duì)Talent而不是對(duì)Staff的關(guān)注。例如：Recruiting到Staffing＋配置＋

到人才獲取＋雇主品牌建設(shè)等：業(yè)務(wù)需要下的人才配置與能力提升汽車之汽車之家22操作執(zhí)行者HR職能效率1運(yùn)營(yíng)績(jī)效/組織效益成本/產(chǎn)能2人才管理/雇主品牌人才優(yōu)勢(shì)3架構(gòu)師5HR角色HR關(guān)注點(diǎn)組織改進(jìn)及文化管理65%的CEO表示，HR尚未扮演 的角色。HR對(duì)其作為的貢獻(xiàn)的看法：65%的 對(duì)象反映，HR是另外22%的人認(rèn)為，HR是且完全參與了決策的制定。，但不參與決策的制定。4Source：Mercer

Report理想模型之——理解

與HR的結(jié)構(gòu)23汽車之家輸入： 目標(biāo)知道為什么

?

輸出：體系方案特征：圍繞 目標(biāo)布局輸入：?jiǎn)栴}需求知道怎么做

?

輸出：解決方案特征：設(shè)計(jì)解決方案輸入：事務(wù)要求知道做什么

?

輸出：處理事務(wù)特征：執(zhí)行汽車之家24戰(zhàn)略環(huán)境資源/能力行動(dòng)權(quán)力分配汽車之家27如果HR知道“為什么”，且知道“做什么”“怎么做”，那么輸入的是“組織

”，輸出的將是關(guān)于人的“選用育留”的最大增值和與之對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)增值！28汽車之家對(duì)于業(yè)務(wù)較成規(guī)模，管理較成體系的管理者提醒：–HR能夠增值的價(jià)值和方式，真正重視起來，讓HR為 目標(biāo)增值！對(duì)于業(yè)務(wù)和管理均還在較初期階段的管理者提醒：–HR的增值選擇要適合當(dāng)前需要，不要急于一步到位！對(duì)與成長(zhǎng)者，既要看到遠(yuǎn)方，又要腳踏實(shí)地！汽車之家29人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置薪酬福利管理績(jī)效管理勞動(dòng)關(guān)系管理BP模式HRBP業(yè)務(wù)伙伴SSE標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程COE領(lǐng)域HR

BP

（Business

Partner）：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR

COE

（Center

of

Expertise）：HR的領(lǐng)域 ，確保設(shè)計(jì)一致性HRSSC（SharedServiceCenter）：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性其最大的優(yōu)點(diǎn)，是精確而個(gè)性化解決業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需要，更直接而高效的滿足不同層次HR需求。組織發(fā)展汽車之家30HRS與HRG與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系用這可以很好概況：–

*引自完美時(shí)空

材料31汽車之家《人力資源優(yōu)勝者：下一個(gè)議程——增加附加價(jià)值和交付成果》作者：Dave

Ulrich

，（

·

希）1997年提出著名的三條腿理論定義了HR的四種角色HRBP的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。汽車之321）Strategic

Partner

伙伴–，以應(yīng)對(duì)外界變化達(dá)成組織伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的績(jī)效。2）Operations

Manager操作經(jīng)理3）Emergency

Responder緊急事件反應(yīng)者；對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員–

俗稱“救火隊(duì)”，及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件和處理各種工 問題能迅速提供解決方案。4）Employee

Mediator員工的調(diào)停人33汽車之家參考了諸多優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)對(duì)HRBP角色定義實(shí)踐，經(jīng)過整合總結(jié)，大家共識(shí)了汽車之家HRBP（也是HR整體思維）的6大角色定義。伙伴推動(dòng)者公司和員工的橋梁紐帶人的問題的合作伙伴

人力資本增值者企業(yè)文化

者34汽車之家理想模型之——理解最“虛”的文化35汽車之家36汽車之家男/女友生日獨(dú)處一室問題：缺點(diǎn)什么？37汽車之家完全彈性工作制嚴(yán)格考勤與管理你采取哪種管理

？38汽車之家整合中的文化發(fā)展中的文化稀釋汽車之家39文化文化稀釋2003航天系統(tǒng)技術(shù)工作2年機(jī)關(guān)工作1年2006泡泡網(wǎng)06年7月泡泡＋汽車之家

100人06年9月

142人07年汽車之家拆分9月泡泡網(wǎng)192汽車之家36人08近一年兼任泡泡網(wǎng)＋汽車之家上海

總經(jīng)理2008下半年合并盛拓傳媒08年9月泡泡網(wǎng)274，待合并919出任新公司HRD合并后900-1000.09年底，裁撤經(jīng)營(yíng)19年的老紙媒業(yè)務(wù)，涉及員工50余人。10-11年，IT業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)區(qū)別明顯2012拆分汽車之家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)2012年

規(guī)模擴(kuò)大至1400人IT業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)正式拆分。汽車之家拆分時(shí)800余人進(jìn)入BP結(jié)構(gòu)的2013年紐交所上市，目前員工規(guī)模超過1300人文化汽車之家40上山后給的第一次進(jìn)言價(jià)值觀：義使命：替天行道汽車之家41領(lǐng)

物價(jià)值觀使命結(jié)局義（酒肉之義）打家劫舍，被替代義（兄弟之義）劫富濟(jì)貧開始?jí)汛罅x（家國之義）替天行道鼎盛時(shí)期義（理解

）替天子行道分崩離析42汽車之家汽車之家43汽車之家44汽車之家45汽車之家46汽車之家47文化是云但文化體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，而非語言汽車之家48全球流量最大的汽車2005年-2013年（NYSE：ATHM）依靠：

價(jià)值觀的認(rèn)同和執(zhí)行49汽車之家文化只是一種選擇，不一定有對(duì)錯(cuò)每個(gè)企業(yè)一定有屬于自己的文化企業(yè)早期，

的風(fēng)格和喜好就是文化“志”同“道”合即文化汽車之家50創(chuàng)業(yè)階段的關(guān)注要點(diǎn)51汽車之家就是HR！沒有HR的時(shí)候，150-200