失敗的績效考核案例給我們的啟示背景案例廣東奧愛公司是一家生產家庭娛樂產品的外商獨資企業，前期主要業務是為母公司及其海外子公司代工產品，近年來開始著手進行國內市場的銷售。由于這家該企業在本國是該行業的絕對領導品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業機構，進行簡單的貿易型銷售。由于沒有意識到其品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，這一領域的產品在中國市場還很不成熟，因此經過兩年時間的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財務狀況令公司高層很是不滿意。為了盡快扭轉局面，這家公司決定讓一直負責營業的外方副總經理轉為負責生產和物流，聘請一位具有深厚營銷經驗并熟悉中國市場的本土人士來做營業副總經理。經過嚴格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經營模式和營業組織模式，提出了調整營銷策略的方法和重新構建營銷組織的方案，經過反復修改，最終獲得了董事會的批準。許非認為公司原有的營業組織比較簡單，人員素質也很不理想，根本不能適應規范化、專業化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經理和上海營業所所長，留下了一些基層營銷人員。同時，他認為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系。上任后不久，根據組織結構調整的需要，他又設立了廣州、北京兩個營業所，這兩個營業所所長由他過去的老部下擔任，而上海營業所所長由原來的一位營業員擔任。隨后，他又陸續地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。為了凝聚優秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的 KPI績效考核。許非具有在跨國公司、民營企業等各類公司工作的經歷，精通中國市場潛規則，他在制定人員激勵機制時，本著一個基本原則：隊伍擴大，待遇降低，成本不變。在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入：底薪 +福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪 +福利十月度績效工資+銷售提成。其月度績效考評的指標分為四大項，即財務，客戶、執行、學習。井在每個項目下設定細化項目，其中財務指標是定量指標，包括銷量目標、市場開拓目標、整體推廣效益、費用控制四個方面。其他各項指標為定性指標，如執行力包括以下各項：計劃執行管理、總結修正跟進、品項布局落實、計劃定性任務、臨時指令任務、專案執行效果、政策貫徹程度、部門協調障礙、流程制度違規等幾個方面。每個考核項目以及下面的細化項目根據重要性和不同崗位的特點，其權重不同。如果員工當月的績效考評分數能夠達到平均數，那么就能拿到該職位的平均績效工資；如果超出或者低于平均數，那么績效工資根據相應比例發生變化。員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當于當地大型民營企業同等職位收入，但與正規外企相比差距明顯。但是，在相當長的一段時間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達成一致明確下來。對于許非的新政，營銷組織成員大多數保持沉默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當初承諾的相差甚遠，公司開的是空頭支票，發現上當了。大家唯一的希望寄托在能夠創造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓和招聘等事務，盡管營銷業績不盡如人意，外方給予諒解，整個營銷團隊的績效考核分數按照平均數計發。但是隨后由于業績沒有達到計劃目標，整個營銷團隊的考核問題變得復雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團隊的績效考核，營銷團隊的績銷考核工作就由許非一個人來做。由于營銷團隊的個人業績半斤八兩，定量指標基本一致，而定性指標則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關系考核分數還過得去，一些善于處理人際關系的營銷人員也馬虎過關，而大多數員工的考核分數則越來越難看。員工開始抱怨營銷目標制定的不合理，認為公司通過績效考核把公司應該承擔的損失轉嫁到員工身上。此外，由于公司的產品市場處于幼稚階段，市場規模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。績效考核分數低導致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規模流動。由于公司的產品專業性比較強，需要對新員工進行比較細致的培訓，營銷高層在這一方面消耗了相當大的精力。當公歷新年到來時，由于幾個長期跟進的大客戶大舉進貨，公司的業績十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分數，大家以為春節時一定會得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業績很快又降下來了，結果春節前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許非卻以營銷人員的收入是根據績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團隊發年終獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。春節過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，辭職的是北京和廣州營業所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。盡管礙于情面，他勉強簽字同意了，但是在計算年薪時他卻設置了障礙。這時人們驚異地發現，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規定除了基數外，完全沒有任何具體的發放辦法，比如發放的系數如何確定，發放的時間如何確定，等等。辭職員工認為，系數應該以平時的績效考核分數作為年底考核的系數，而許非卻說系數是按照銷售目標完成率來確定的；員工認為計界年底部分績效工資的時間是進入公司后的實際工作時間，而許非說試用期不計算在內。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。氣憤之余，兩位經理人按照人們能夠接受的游戲規則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開