庫存管理與供應合同歐錦文企業管理系管理學院暨南大學案例：泳裝生產背景：考慮一個設計，生產并銷售泳裝的公司。在夏季到來6個月前，公司必須確定其所有產品的生產數量。利弊權衡：過高估計顧客需求會導致銷售不掉所增加的庫存，過低的庫存會導致缺貨并失去潛在的顧客概率預測數據：平均需求為13000件銷售單位80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%一些有用的數據為了開始生產，制造商必須先投資10萬美元，該投資與要生產的數量無關，被稱為固定生產成本。可變成本為每件80美元。在夏季每件泳裝的售價為125美元。任何在夏季不能被售出的泳裝都將在折扣店以20美元的價格銷售，我們稱之為殘值。利潤計算與風險分析假定該制造商生產10000件泳衣，則各種可能的市場需求情景及對應的利潤如下：平均利潤=所有情景的利潤分別乘以各情景對應的概率，相加而成。例如，生產10000件泳衣的平均利潤等于

140000（11%）+350000（11%）+350000（27%）+350000（22%）+350000（17%）+350000（10%）=319000市場實際需求量80001000012000140001600018000概率11%11%27%22%17%10%利潤（美元）140000350000350000350000350000350000利潤計算與風險分析平均利潤與產量的關系表平均利潤最大的生產批量大約為120000件（討論：為什么小于預測平均需求量130000？）邊際利潤=125–80=45（美元）邊際成本=80-20=60（美元）風險分析：產量9000vs產量16000

產量9000：利潤為200000美元的概率是11%；利潤為305000美元的概率是89%

產量16000：損失220000美元的概率為11%；獲得至少410000美元利潤的概率為50%產量（千件）89101112131415161718平均利潤（萬美元）2629.431.93537.1353331.529.42220小結最優定貨量不一定等于預測平均需求。實際上，最優數量依賴于銷售一件額外產品所產生的邊際利潤和邊際成本。平均利潤一般會先隨產量增加而增加，直到產量達到一個特定值，之后的繼續增加會導致平均利潤的下降。當我們增加產量時，風險（即遭遇損失的概率）也會增大。與此同時，獲得較大利潤的概率也會增大。固定成本對產量沒有影響，只對是否生產的決策有影響。初始庫存的影響假定初始庫存為5000件，而市場需求遵循同樣的情景模式。那么，制造商是否應該生產？如果要生產，應該生產多少件？

-若什么也不生產，則平均利潤為125（5000）=625000（包括了80（5000）=400000的可變生產成本）

-若庫存增加到120000件，則平均利潤為371000+80（5000）=771000最優策略：生產7000件假若初始庫存為10000件的話，是否應該生產？（s,S）策略：設

s為定貨點，S為最大庫存水平

s=8500，S=12000供應合同中的關鍵詞定價和數量折扣最小化和最大化采購數量交貨提前期產品或原材料質量產品退貨政策案例：供應合同和風險分擔再次考慮前面的泳裝案例。假定有兩家公司涉及這個供應鏈：一個零售商面對顧客需求，一個制造商生產并向零售商銷售泳裝。對泳裝的需求模式滿足前面設定的情景。零售商銷售價格和成本信息與前面一樣：在夏季，顧客購買每件泳裝的零售價是125美元零售商向制造商支付的批發價是每件80美元任何夏季銷售不掉的泳裝，以每件20美元的價格出售給折扣店對于制造商（初始庫存為零），有如下信息：固定生產成本為100000美元可變生產成本為每件35美元零售商的最優訂貨策略零售商的最優策略是向制造商訂購12000件泳裝，并因而獲得371000+100000=471000美元的利潤

原因：最優訂貨量依賴于邊際利潤和邊際損失，而不依賴于固定成本如果零售商發出這個訂單，制造商則生產件泳裝，并因而獲得12000（80-35）-100000=440000美元的利潤觀察：1）制造商不具有任何銷售上的風險，而零售商承擔了所有的銷售風險；2）零售商訂越多貨，則制造商獲利越多問題：是否存在一種零售商與制造商的合作模式，使得雙方同時獲得更大的利潤？全局優化怎樣才能使供應商和零售商的平均利潤之和達到最大化？相應數據：售價=125，殘值=20，可變生產成本=35，固定生產成本=100000，邊際利潤=125–35=90，邊際成本=35–20=15全局最優策略：生產16000件，總的平均利潤達到1014500美元回購合同回購合同：制造商同意以協議價買回零售商賣不出去的商品。假定制造商同意以55美元的價格從零售商處購買銷售不掉的泳裝。當前零售商的邊際利潤仍為45美元/件，但邊際成本卻由原來的60美元/件降為80–55=25美元/件可以通過計算平均利潤的方法，得出零售商的最優訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤也從原來的471000美元增長到513800美元。當零售商訂貨14000件，制造商的平均利潤為470700美元，較之前的平均利潤440000美元多出30700美元。收入共享合同假定泳裝制造商和零售商有一個收入共享合同，其中制造商同意將批發價降低到60美元/件。同時，零售商將產品銷售額的15%退返給制造商（注意：這個合同中沒有涉及退貨政策，即制造商不回購零售商銷售不掉的商品）。可以通過計算平均利潤的方法，得出零售商的最優訂貨量為14000件，比原來的12000件增加了2000件（訂貨量增加了17%）。平均利潤也從原來的471000美元增長到504325美元。盡管批發價降低了，但通過定貨量的增加，制造商的平均利潤也由原來的440000美元增長到481375美元。小結：回購合同和收入共享合同制造商（供應商）面向訂單生產，而零售商則面對潛在變化的市場需求；因此，制造商原本不承擔風險，而零售商承擔了所有的風險。回購合同和收入共享合同的機理：把零售商的風險部分轉移給制造商；制造商和零售商愿意簽訂這些合同的基礎是聯合決策可帶來更大的總平均利潤。回購合同和收入共享合同的缺陷：銷售終端的收入監測；逆向物流成本（回購時）。一些更先進的合同和方法數量靈活性合同：供應商規定退貨的上限，只要退貨數量不大于上限，它就會全額地返還退貨的資金（注意：回購合同中只返還部分的金額）。銷售回扣合同：零售商在采購超過一定數量后，每多采購一件貨品將獲得供應商提供的一個回扣，從而使零售商愿意采購更多。全局優化：使供應商和零售商的平均利潤之和達到最大化。相應數據：售價=125，殘值=20，可變生產成本=35，固定生產成本=100000，邊際利潤=125–35=90，邊際成本=35–20=15

全局最優策略：生產16000件，總的平均利潤達到1014500美元一個有趣的供應合同案例電影發行商音像出租店顧客電影出售：65美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以前的運作模式：音像出租店的困境：在電影發行10周內的峰值需求難以滿足，20%的顧客得不到自己想要看的片子根源：采購價格過高，庫存準備不足一個有趣的供應合同案例電影發行商百視達音像顧客電影出售：8美元/拷貝電影出租：3美元/拷貝1998年以后的運作模式：收入共享：返回1美元/拷貝一個有趣的供應合同案例運營效果：百視達在收入和市場份額上有了巨大的增長；但電影發行商的收益卻不明顯

2003年1月，迪士尼公司起訴百視達，控告其在4年期的收入共享協議下欺騙了大約1.2億美金。案例啟示怎樣有效地監測銷售終端的收入？面向庫存生產/面向訂單生產供應鏈合同案例：愛立信公司AT&T供應通訊網絡設備；MTO偉創力供應零件；MTS分銷商（愛立信）面向訂單生產（MTO），沒有任何風險；供應商（偉創力）面向庫存生產（MTS），承擔所有風險。案例：泳裝產銷供應鏈分銷商MTO以每件125元出售給零售商向制造商支付批發價每件80元制造商MTS固定生產成本100000元可變生產成本每件55元積壓產品每件殘值20元市場需求預測處境：制造商vs分銷商邊際利潤：80-55=25美元邊際損失：55-20=35美元最優生產策略：12000件平均利潤：160400美元風險：承擔巨大的財務風險，必須控制生產數量邊際利潤：125-80=45美元邊際損失：0美元采購數量：12000件平均利潤：510300美元風險：無；希望制造商多生產以儲備更多的庫存制造商：分銷商：雙方的總平均利潤：670700美元補償合同分銷商同意支付協議價來補償制造商已生產、但分銷商未購買的產品，每件18元制造商邊際利潤：25美元邊際損失：55–20–18=17美元最佳產量：14000件平均利潤：180280美元分銷商平均利潤：525420美元雙方總平均利潤：705700美元成本分擔合同制造商將批發價格由80元降至62元，同時作為回報，分銷商支付制造商生產成本的33%(即每件制造出來的泳衣分銷商需返還支付約18美元)制造商邊際利潤：25美元邊際損失：55–20–18=17美元產量：14000件平均利潤：182380美元分銷商平均利潤523320美元雙方總平均利潤705700美元問題討論：為什么分銷商愿意簽合同？小結：補償合同和成本分擔合同制造商（供應商）面向潛在變化的市場需求，而分銷商則面對訂單進行采購；因此，制造商原本承擔所有風險，而分銷商不承擔任何風險。補償合同和成本分擔合同的機理：把制造商的風險部分轉移給分銷商；制造商和分銷商愿意簽訂這些合同的基礎是聯合決策可帶來更大的總平均利潤。成本分擔合同的缺陷：對制造商而言泄漏生產成本信息；對分銷商而言可能收到被夸大的生產成本信息（現實中一些應對方法：分銷商提供部分生產零件）。信息不對稱下的合同信息不對稱現象賣方(供應商)根據買方的預測安排生產；買方傾向于夸大需求信息有效信息共享合同能力預訂合同：買方必須支付買方一定的費用來預訂某一水平的產能預購合同：買方在賣方產能規劃前下單愛立信公司AT&T供應通訊網絡設備；MTO偉創力供應零件；MTS夸大需求對滿足自身未來的訂單有利！非戰略性元件合同大宗商品的采購風險需求不確定性導致的庫存風險動態市場價格導致的價格或財務風險部件的有限可得性而導致的短缺風險特點：需求量大；非戰略元件；供應商選擇范圍大策略：降低成本并減少風險非戰略性元件合同采購合同長期合同合同約定在將來的某個時間交付固定數量的貨物，并對交付的價格和數量達成一致柔性或期權合同買方預先支付產品預購價的一小部分（預訂價格或保證金），以獲得賣方保留一定水平的產能的承諾如果賣方沒有行使期權，就會失去預付的費用買方可以購買不超過期權水平的任何數量的產品并支付合同預訂的價格（執行價格或履約價格）非戰略性元件合同采購合同現貨購買（Spotpurchase）買方在公開市場尋找額外的供貨組合合同（Portfoliocontract）長期合同：基本承諾水平期權合同：期權水平庫存風險（賣方）N/A價格和短缺風險庫存風險（買方）期權水平基本承諾水平同一公司內部的庫存風險分攤ACME公司周12345678馬薩諸塞3345373855301858新澤西4635414026481855合計79807878817836113產品A的歷史數據風險分攤倉庫（配送中心）零售店零售店零售店倉庫（配送中心）倉庫（配送中心）零售店零售店零售店風險分攤倉庫（配送中心）零售店零售店零售店零售店零售店零售店暨南大學企業管理系風險分攤將2個配送中心合并為1個會發生什么變化？需求標準差變小暨南大學企業管理系風險分攤將2個配送中心合并為1個會發生什么變化？安全庫存降低暨南大學企業管理系風險分攤但是會帶來什么問題呢？與客戶的距離可能拉大提前期可能會延長暨南大學企業管理系集中與分散庫存集中或分散系統的比較集中庫存可以減少系統的安全庫存和平均庫存變異系數越大集中的好處越高風險分擔的好處依賴于一個市場相對于另一個市場的需求的方式正相關此消彼長暨南大學企業管理系集中與分散庫存的比較權衡服務水平–

同樣庫存水平下，集中庫存較高安全庫存–

集中庫存較低管理費用–

集中庫存的規模經濟性更好顧客提前期–

集中庫存可能較長運輸成本集中庫存的出庫（outbound）成本較高入庫（inbound）成本可能較低ABC重點庫存控制模式基本方法：把物資按品種和占用資金大小分類，再針對重要程度不同的各類物資分別管理，抓住重點和主要矛盾，進行重點控制基本原理：抓住重點，照顧一般物資分類方法：

A類物資：品種約占15%左右，占用資金75%左右

B類物資：品種約占30%左右，占用資金20%左右

C類物資：品種約占55%左右，占用資金5%左右CVA管理法（關鍵因素分析法）主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導致生產停工，因此引進CVA管理法來對ABC分類法進行有益的補充。CVA管理法將貨物分為最高優先級(TopPriority)、高優先級(HighPriority)、中優先級(MediumPriority)、低優先級(LowPriority)四個等級，對不同等級物資允許缺貨的程度是不同的。CVA分類庫存控制模式衡量庫存管理水平的指標體系庫存資金周轉率：衡量單位庫存資金用于供應的效率

庫存資金周轉率=全部供應金額/平均庫存金額（次）服務水平：服務水平=（供應量/需求量）*100%

需求量=供應量+缺貨量缺貨率

缺貨率=（缺貨量/需求量）*100%平均供應費用：

平均供應費用=庫存系統年總費用/年全部供應額供應鏈庫存中的牛鞭效應牛鞭效應的基本思想：當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。牛鞭效應牛鞭效應的形成原因

1需求預測偏差2訂貨批量決策

3價格波動

4短缺博弈

5庫存責任失衡

6應付環境變異供應鏈庫存策略供應商管理庫存（VMI）聯合庫存管理（JMI）供應商管理庫存（VMI）VMI是按照雙方達成的協議，由供應鏈的上游企業根據下游企業的物料需求計劃、銷售信息和庫存量，主動對下游企業的庫存進行管理和控制的庫存管理方式。在VMI模式中，零售商的商品庫存決策主導權由供應商把握，但是，在店鋪的空間安排，商品貨架布置等店鋪空間管理決策方面仍然由零售商主導。VMI是建立在供應鏈上下游企業的伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，以實現雙贏為目的。供應商管理庫存（VMI）的優勢

①下游企業可專心于自己的核心業務。

②由供應商管理庫存，集中化的庫存管理可降低安全庫存和平均庫存，節約庫存維護費用，并可協調生產和配送；

③供應商能更快地響應用戶需求（降低牛鞭效應），提高服務水平。實施VMI的挑戰(1)信任問題。(2)技術問題（信息技術）。(3)存貨所有權問題。確定由誰來進行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時，所有權也同時轉移