建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略第2章建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略分析建設(shè)銀行J分行是成立于1954年10月1日的中國(guó)建設(shè)銀行在J省的分行，于2004年9月完成股份制改造。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的開展，已從單一履行根本建設(shè)財(cái)政撥款職能的國(guó)家專業(yè)銀行，逐步開展成為資金實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)種類齊全、具有較強(qiáng)綜合能力、較高現(xiàn)代化管理水平，同時(shí)向?qū)蛡€(gè)人客戶提供現(xiàn)代化商業(yè)銀行產(chǎn)品和效勞的國(guó)有大型商業(yè)銀行。截至2021年末，建設(shè)銀行J分行全轄機(jī)構(gòu)總量296個(gè)，其中，一級(jí)分行1個(gè)，二級(jí)分行8個(gè)，能夠提供個(gè)人金融效勞的支行級(jí)機(jī)構(gòu)287個(gè)，在崗員工9500人，擁有個(gè)人客戶24萬戶。年末個(gè)人金融資產(chǎn)余額1071億元，新增204億元；全年銷售個(gè)人金融產(chǎn)品共計(jì)541億元，同比多增278億元，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入4億元。2.1建設(shè)銀行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略概述2.1.1建設(shè)銀行個(gè)人客戶分類目前，建設(shè)銀行J分行使用建行總行統(tǒng)一的個(gè)人客戶分類標(biāo)準(zhǔn)，以客戶AUM值〔客戶某一時(shí)點(diǎn)在建行的存款和通過建行購置的各種投資產(chǎn)品等個(gè)人金融資產(chǎn)總和〕為衡量標(biāo)準(zhǔn)將客戶分為四大類，即：〔1〕群眾客戶〔0＜AUM＜5萬元〕，指在統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)金融資產(chǎn)在5萬元以下的個(gè)人客戶?！?〕群眾富裕客戶〔5萬元≤AUM＜20萬元〕，指在統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)金融資產(chǎn)在5萬元和20萬元之間的個(gè)人客戶。〔3〕富?？蛻簟?0萬元≤AUM＜500萬元〕，指在統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)金融資產(chǎn)在20萬元和500萬元之間的個(gè)人客戶。以上群眾客戶、群眾富?？蛻艉透辉？蛻羧惪蛻糇鳛榻ㄔO(shè)銀行傳統(tǒng)對(duì)私客戶，由總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行逐級(jí)設(shè)立個(gè)人金融部〔2021年改稱個(gè)人存款與投資部〕，提供無差異的銀行一般效勞。〔4〕私人銀行客戶〔AUM≥500萬元〕，指客戶在統(tǒng)計(jì)當(dāng)月以及之前的連續(xù)十二個(gè)月中至少有一個(gè)月金融資產(chǎn)到達(dá)過500萬元的個(gè)人客戶。高端個(gè)人客戶是未來商業(yè)銀行客戶競(jìng)爭(zhēng)的“制高點(diǎn)〞，2007年以來，國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)紛紛在中國(guó)內(nèi)地推出主要針對(duì)高端個(gè)人客戶的私人銀行業(yè)務(wù)。建設(shè)銀行基于對(duì)傳統(tǒng)“二八理論〞的認(rèn)識(shí)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，近年來，在個(gè)人客戶開展策略上著重開展AUM500萬元以上的私人銀行客戶，并在建行總行和一級(jí)分行成立了專門營(yíng)銷和開展這一客戶群體的財(cái)富管理與私人銀行部，逐級(jí)設(shè)置財(cái)富經(jīng)理崗位，專門負(fù)責(zé)為此類客戶效勞。其效勞特點(diǎn)定義為“為高資產(chǎn)凈值客戶提供以財(cái)富管理為核心的頂級(jí)專業(yè)化的一攬子全面效勞〞。2.1.2建設(shè)銀行與國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行私人銀行客戶開展策略比照建設(shè)銀行針對(duì)私人銀行客戶的效勞組織架構(gòu)與中國(guó)銀行相似，都實(shí)行總行設(shè)立一級(jí)部，包括財(cái)務(wù)管理和私人銀行，但管理方式與交通銀行、招商銀行類似，都實(shí)行層級(jí)管理，而非準(zhǔn)事業(yè)部制管理〔詳見表2.1〕。6管理為核心，力求提供一攬子金融效勞；業(yè)務(wù)重點(diǎn)也與工商銀行接近，一般都包括財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、參謀咨詢、私人增值以及依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、聯(lián)動(dòng)境外分支機(jī)構(gòu)的跨境金融效勞等；客戶效勞團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成與工商銀行、中國(guó)銀行相近，業(yè)務(wù)能力相對(duì)低于招商銀行和中信銀行。綜上所述，建設(shè)銀行的私人銀行效勞模式與國(guó)內(nèi)其他商業(yè)銀行大同小異，并沒有哪一家具有超出同儕的模式優(yōu)勢(shì)，僅在業(yè)務(wù)能力上略遜于先進(jìn)的招商銀行等，但任何機(jī)構(gòu)都沒有到達(dá)既具備制勝的資源和又擁有強(qiáng)大業(yè)務(wù)能力的狀態(tài)，新市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者尚未形成，也說明劇烈的競(jìng)爭(zhēng)將使成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)機(jī)稍縱即逝。2.2建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀2005年建設(shè)銀行股改上市以后，總行在個(gè)人客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域提出了“以客戶為中心，提供一流效勞，加強(qiáng)金融創(chuàng)新，打造品牌產(chǎn)品，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，逐年提高個(gè)人金融業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，確立在同業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位〞的開展策略；近年來，又專門針對(duì)其中的高端客戶業(yè)務(wù)，提出了把建設(shè)銀行私人銀行打造成“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的客戶首要財(cái)富管理銀行〞。建設(shè)銀行J分行一直遵照建行總行的統(tǒng)一部署拓展當(dāng)?shù)貍€(gè)人客戶市場(chǎng)。其主要開展策略可分為三種：〔1〕對(duì)群眾富?？蛻艉腿罕娍蛻?，基于這一領(lǐng)域客戶群體數(shù)量龐大、本錢收入比高、客戶平均奉獻(xiàn)度低，分行不作為開展的重點(diǎn)目標(biāo)客戶群體，普遍被引導(dǎo)到自助渠道和電子渠道。截至2021年末，建設(shè)銀行J分行群眾富裕客戶和群眾客戶共計(jì)新增56.36萬人，同比少增85.71萬人，增速明顯下降?！?〕對(duì)富?？蛻?，與建行總行一樣，建設(shè)銀行J分行對(duì)此類客戶沒有明確、細(xì)致的客戶細(xì)分策略和個(gè)性化的開展策略。主要依托理財(cái)中心、低柜客戶經(jīng)理和高柜窗口提供效勞。截至2021年末，建設(shè)銀行J分行富?？蛻粜略?7269人，同比多增4325人，增速較快，明顯區(qū)別于群眾富裕客戶和群眾客戶增速下降的趨勢(shì)。但對(duì)以上二者，并沒有作嚴(yán)格的區(qū)分，效勞渠道、效勞內(nèi)容也沒有明顯的差異。7〔3〕專注于私人銀行客戶的開展?；趯?duì)傳統(tǒng)“二八定律〞的實(shí)證檢驗(yàn)，建設(shè)銀行J分行近年來一直將這局部高收入人群作為個(gè)人客戶開展的主要目標(biāo)客戶群。在建行總行設(shè)立了一級(jí)部建制的財(cái)富管理與私人銀行部，在全國(guó)各主要城市都設(shè)立假設(shè)干財(cái)富中心，專門為私人銀行客戶效勞。建設(shè)銀行J分行設(shè)立了一級(jí)部建制的私人銀行部，已在全轄設(shè)立了11家財(cái)富中心，力求專業(yè)、專注地為此類客戶效勞。截至2021年末，全國(guó)建行擁有的私人銀行客戶占全行個(gè)人客戶總數(shù)的比重約0.04%，金融資產(chǎn)總計(jì)約4900億元，在全行個(gè)人客戶金融資產(chǎn)的占比為8.2%；建設(shè)銀行J分行擁有私人銀行客戶1741人，列全國(guó)建行系統(tǒng)第19位，占全行個(gè)人客戶總數(shù)的比重約0.04%，金融資產(chǎn)總計(jì)約100億元，列全國(guó)建行系統(tǒng)第17位，占分行全量個(gè)人客戶金融資產(chǎn)總額的8.68%，與全國(guó)建行平均水平持平。2.3建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略存在的問題2.3.1個(gè)人客戶群體劃分簡(jiǎn)陋，不適應(yīng)精細(xì)化管理需要〔1〕使用全國(guó)統(tǒng)一的客戶劃分模型，缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的細(xì)分模型。如前文所述，目前分行個(gè)人客戶僅劃分為私人銀行客戶、富裕客戶、群眾富?？蛻艉腿罕娍蛻羲拇箢悾瑢?duì)富裕客戶的劃分區(qū)間過大，為20萬元≤AUM＜500萬元，已不能滿足分行客戶群體細(xì)分的實(shí)際需要。〔2〕使用全國(guó)統(tǒng)一的兩套個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)——OCRM系統(tǒng)和ACRM系統(tǒng)。前者于2005年投入使用，側(cè)重于業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、篩選和查詢等功能，后者2021年投入使用，是以客戶價(jià)值為主線的分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。兩套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都集中到建行總行統(tǒng)計(jì)和處理，返還給分行的數(shù)據(jù)根本不考慮不同區(qū)域分行的實(shí)際需要；各分行私人銀行條線和個(gè)人銀行條線之間的數(shù)據(jù)共享和統(tǒng)計(jì)口徑互通也不到位，尚不能完全滿足分行精細(xì)化管理客戶關(guān)系和個(gè)性化開展客戶關(guān)系的需要。82.3.2個(gè)人客戶開展策略疆化，對(duì)富?？蛻糁械母叨丝蛻糸_掘缺乏客戶開展策略簡(jiǎn)單地套用建行總行的宏觀開展策略，與分行面臨的市場(chǎng)實(shí)際錯(cuò)位，缺乏靈活性和前瞻性?！?〕在私人銀行領(lǐng)域，銀行間的充分競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，屬于典型的買方市場(chǎng)，紅海地帶。對(duì)私人銀行客戶群體的忠誠(chéng)度判斷缺乏理性。從國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)開展歷史來看，在私人銀行業(yè)務(wù)開展到成熟階段之前，這一客戶群體的忠誠(chéng)度是所有個(gè)人客戶中忠誠(chéng)度最低的。過度投入資源開展私人銀行客戶的策略，出路越來越狹窄。一味追求財(cái)富中心的豪華、私人銀行客戶經(jīng)理的專屬性、人為抬高產(chǎn)品的客戶準(zhǔn)入門檻以彰顯客戶高貴身份的策略并不能持久。〔2〕富裕客戶，特別是其中的高端客戶的巨大潛力未引起足夠重視，缺乏對(duì)這一客戶群體的前瞻性、多維度的開展策略。僅通過理財(cái)中心、客戶經(jīng)理和窗口為他們提供效勞，遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)維護(hù)客戶和挖掘市場(chǎng)潛力的目標(biāo)。對(duì)富裕客戶中的高端客戶、潛力客戶重視步夠。根據(jù)麥肯錫的研究，如果一位客戶在某家銀行有100萬元資產(chǎn)，那么他在另外兩家銀行也可能各有100萬元資產(chǎn)。這說明單獨(dú)從一家銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出的客戶潛力應(yīng)該大大低于該客戶的實(shí)際潛力，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)高儲(chǔ)蓄率和有幾千年“財(cái)不露白〞傳統(tǒng)的國(guó)家，這一特點(diǎn)表現(xiàn)得尤為突出。充分說明很多看似還不夠私人銀行標(biāo)準(zhǔn)的客戶實(shí)際上已到達(dá)或接近于私人銀行客戶標(biāo)準(zhǔn)。2.3.3個(gè)人客戶效勞體系競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)〔1〕與同業(yè)相比，適應(yīng)業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀和需求的客戶開展策略和業(yè)務(wù)功能定位缺少分行特色，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略同質(zhì)化嚴(yán)重；“前店后廠〞高效聯(lián)動(dòng)響應(yīng)的流程化功能體系及其組織體系不健全，滿足客戶需要的多元化效勞、銷售、交易流程模式不豐富；前、中、后臺(tái)功能、流程、機(jī)制、能力均不具備優(yōu)勢(shì)。〔2〕對(duì)客戶需求認(rèn)知能力較低，需求響應(yīng)和傳遞能力較差，滿足客戶需求的適配產(chǎn)品、效勞少，分行大多數(shù)產(chǎn)品的市場(chǎng)同質(zhì)性強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有影響的產(chǎn)品不多，為客戶提供理財(cái)、信貸、現(xiàn)金管理等綜合財(cái)富管理方案的能力薄弱。目前，建設(shè)銀行J分行個(gè)人高端客戶〔AUM≥300萬〕AUM中70%為存款，投資理財(cái)僅占30%；個(gè)人高端客戶貸款占全行個(gè)人貸款比重也很低。〔3〕客戶營(yíng)銷、效勞和交易功能不健全，多渠道的交付能力欠缺，特別是專屬電子渠道及其功能推廣比擬滯后，直接市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)?！?〕專業(yè)的客戶效勞團(tuán)隊(duì)、客戶經(jīng)理、財(cái)富參謀等配備缺乏，隊(duì)伍素質(zhì)尚不能滿足客戶需求，客戶經(jīng)理的營(yíng)銷主體作用不強(qiáng)，制約了業(yè)務(wù)拓展。目前，建設(shè)銀行J分行能夠提供較全面?zhèn)€人業(yè)務(wù)效勞的專職客戶經(jīng)理、財(cái)富參謀等共397人，僅占全行員工總數(shù)的4.18%。其中，個(gè)人專職客戶經(jīng)理343人，平均每個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)僅1.23人。第3章建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展環(huán)境分析3.1國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局〔1〕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)商業(yè)銀行個(gè)人客戶競(jìng)爭(zhēng)格局目前，在監(jiān)管政策的助推下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成了以國(guó)有商業(yè)銀行、股份制銀行、外資銀行和基金證券信托等理財(cái)機(jī)構(gòu)四大陣營(yíng)為主的競(jìng)爭(zhēng)格局。分別從資源優(yōu)勢(shì)和能力優(yōu)勢(shì)兩方面衡量各市場(chǎng)參與者的競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀，個(gè)別股份制商業(yè)銀行較強(qiáng)，但優(yōu)勢(shì)并不顯著。盡管對(duì)個(gè)人高端客戶的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)多元化格局，但國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行仍為建設(shè)銀行最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是招商銀行和工商銀行〔詳見圖3.1〕。11大的中臺(tái)創(chuàng)新能力和系統(tǒng)支持迅速開展，而且具有較強(qiáng)后發(fā)優(yōu)勢(shì)?！?〕建設(shè)銀行一級(jí)分行個(gè)人客戶開展區(qū)域格局建設(shè)銀行系統(tǒng)目前擁有38家一級(jí)分行，除在各省、自治區(qū)、自轄市設(shè)分行外，還在深圳、寧波、廈門、大連等經(jīng)濟(jì)相對(duì)興旺的區(qū)域設(shè)立了分行，根據(jù)各分行的個(gè)人業(yè)務(wù)開展水平和單位客戶AUM水平大體可分為三個(gè)等級(jí)。目前，第一梯隊(duì)，包括北京、上海、廣東、深圳、浙江、寧波等6家分行，都處于經(jīng)濟(jì)興旺地區(qū)。第二梯隊(duì)，包括江蘇、蘇州、福建、廈門、山東、青島等21家分行，主要處于中、東部和東北等經(jīng)濟(jì)欠興旺地區(qū)，其中，建設(shè)銀行J分行列本遞隊(duì)第19名，列系統(tǒng)內(nèi)第25位，在分行中處于中下游。第三梯隊(duì)，包括江西、廣西、安徽、云南等11家分行，多處于經(jīng)濟(jì)欠興旺地區(qū)。3.2國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人客戶市場(chǎng)開展趨勢(shì)判斷〔1〕私人銀行客戶市場(chǎng)壓力增加。麥肯錫公司在2002年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相對(duì)富裕的客戶對(duì)銀行的忠誠(chéng)度要低于其他客戶群，他們總是不斷探索更好的選擇。2021年又進(jìn)一步指出，中國(guó)的銀行客戶只有80%對(duì)自己的主辦銀行滿意，其中，僅55%的客戶愿意再選擇目前的主辦銀行作為主辦銀行，低于84%的亞洲平均水平和66%的亞洲開展中國(guó)家水平。分行將面臨同樣的外部開展環(huán)境，劇烈的競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致這一客戶市場(chǎng)的本錢上升，收益下降。〔2〕富?？蛻羧后w的潛力不容無視。區(qū)別于少數(shù)私人銀行客戶，他們對(duì)增值型投資類效勞表現(xiàn)出一定偏好，同時(shí)，又對(duì)保障型投資效勞保有大量投入，其潛在客戶價(jià)值巨大。這一新興的中高端客戶群體由于其正處于發(fā)育和成長(zhǎng)壯大階段，可塑性強(qiáng)，較易培養(yǎng)其逐漸認(rèn)可和重視銀行產(chǎn)品的附加價(jià)值，也較易形成共鳴。〔3〕群眾富裕客戶群體正在加速形成，新的金融需求將隨之產(chǎn)生。隨著中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入劉易斯拐點(diǎn)和國(guó)民收入政策的調(diào)整，居民的收入總水平將步入一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的、更大規(guī)模的上升通道，群眾富裕客戶和群眾客戶的金融服務(wù)需求也將大規(guī)模增長(zhǎng)。麥肯錫公司今年在?中國(guó)零售銀行業(yè)的新紀(jì)元?報(bào)告中預(yù)計(jì)，到2021年，中國(guó)將超越日本，成為僅次于美國(guó)的全球第二大零售銀行市場(chǎng)，“長(zhǎng)尾理論〞在谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和“支付寶〞等現(xiàn)代支付平臺(tái)上成功應(yīng)用，也預(yù)示著中國(guó)的群眾客戶將可能開展成一個(gè)商業(yè)銀行必須高度關(guān)注和積極爭(zhēng)奪的客戶群體。3.3建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶數(shù)量結(jié)構(gòu)與金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析以個(gè)人客戶數(shù)量、AUM值和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等指標(biāo)為主線，分析建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶群體開展水平、自身結(jié)構(gòu)變化和AUM結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)。3.3.1個(gè)人客戶數(shù)量和AUM增長(zhǎng)速度分析截至2021年末，建設(shè)銀行J分行個(gè)客戶數(shù)量比年初增長(zhǎng)了9.6%，增速高于全國(guó)建行平均水平0.8個(gè)百分點(diǎn)，AUM總量增長(zhǎng)了19.6%，增速高于全國(guó)建行平均水平9.5個(gè)百分點(diǎn)。其中，AUM20萬元以上的客戶數(shù)量和資產(chǎn)增速明顯高于AUM20萬元以下的客戶數(shù)量和資產(chǎn)增速，且其差異遠(yuǎn)高于全國(guó)建行平均水平〔詳見表3.1〕。于全國(guó)建行平均值，說明分行個(gè)人業(yè)務(wù)的開展前景好于全國(guó)建行平均水平?！?〕總、分行富裕客戶中300萬元≤AUM＜500萬元的客戶數(shù)量增幅106%及AUM增速102%與私人銀行客戶數(shù)量增幅102%及AUM增速90.6%都非常接近，而與富?？蛻糁?0萬元≤AUM＜300萬元的客戶數(shù)量增幅20.2%及AUM的增速22.3%那么相差較遠(yuǎn)，說明300萬元≤AUM＜500萬元的富?？蛻羰撬饺算y行客戶的主要來源，且與其他富?？蛻艄残圆粡?qiáng)，且這一現(xiàn)象在建設(shè)銀行J分行表現(xiàn)的尤為明顯?！?〕建設(shè)銀行J分行群眾客戶AUM增速4.8%，低于全國(guó)建行平均水平。同時(shí)，2021年度，分行AUM0—5萬元客戶比上年少增7.1萬人，AUM5萬元—20萬元客戶比上年少增1.7萬人，這說明此類客戶增速放緩或有所流失。〔4〕建設(shè)銀行J分行的私人銀行客戶人均AUM增長(zhǎng)水平遠(yuǎn)低于全國(guó)建行平均水平，且增速不斷下降〔詳見表3.2〕。年大幅下降了9位和7位，分別較2021年大幅下降了12位和11位。說明建設(shè)銀行J分行私人銀行客戶的開展雖然總體形勢(shì)向好，但實(shí)際水平僅處于全國(guó)建行系統(tǒng)中游，且已經(jīng)暴露出后續(xù)客戶資源增長(zhǎng)乏力，客戶潛在價(jià)值開掘缺乏，開展速度變慢的隱憂。這與長(zhǎng)期對(duì)AUM300萬元—500萬元的這一與私人銀行客戶最接近的客戶群體缺乏足夠重視，培育力度不強(qiáng)有直接關(guān)系。3.3.2個(gè)人客戶AUM內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶的金融資產(chǎn)包括存款、基金、黃金等貴金屬、國(guó)債、建行發(fā)行的理財(cái)產(chǎn)品、建行代理發(fā)行的理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)、證券存管CTS等，按流動(dòng)性上下可分為存款類和投資理財(cái)類兩大局部。從近年來建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶持有的不同種類產(chǎn)品的比例和增長(zhǎng)速度看，仍以存款類產(chǎn)品為主，但投資理財(cái)類產(chǎn)品的增長(zhǎng)速度很快，2021年度，其增長(zhǎng)絕對(duì)數(shù)量已超過存款類產(chǎn)品。〔1〕投資性資產(chǎn)占比提升較快。2021年建設(shè)銀行J分行個(gè)人金融資產(chǎn)余額1070.95億元，比年初新增203.58億元，同比多增69.92億元。其中，投資類理財(cái)產(chǎn)品新增113.72億元，同比新增38.44億元，投資性資產(chǎn)余額占比29.5%，年度提升6.2個(gè)百分點(diǎn)〔詳見表3.3〕。個(gè)人金融資產(chǎn)占全量客戶的56.67%，存款占全量客戶的50.87%，投資類理財(cái)產(chǎn)品占全量客戶的76.75%，購置國(guó)債量占全量客戶的73.54%，購置黃金等貴金屬占全量客戶的62.38%。其中，AUM300萬元—500萬元客戶個(gè)人金融資產(chǎn)占全量客戶的6.8%，投資類理財(cái)產(chǎn)品占全量客戶的10.66%，購置國(guó)債量占全量客戶的14.9%，購置黃金等貴金屬占全量客戶的12%。其個(gè)人金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與AUM500萬元以上的私人銀行客戶非常相似，購置投資類理財(cái)產(chǎn)品占個(gè)人金融資產(chǎn)總額的比例都在50%以上，且都喜歡購置貴金屬和國(guó)債〔詳見表3.4〕。16了本文的觀點(diǎn)。AUM1萬元—20萬元客戶資產(chǎn)總額422億元，占全量客戶資產(chǎn)總額的39%；負(fù)債總額91億元，占全量客戶資產(chǎn)總額的25%，說明AUM20萬元以下的群眾富?？蛻艉腿罕娍蛻魧?duì)銀行的主要奉獻(xiàn)表達(dá)在個(gè)人存款的穩(wěn)定性和個(gè)人結(jié)算收入上，也說明此類客戶的投資類理財(cái)產(chǎn)品需求不強(qiáng)?！?〕由于對(duì)富?？蛻舻木S護(hù)能力缺乏，導(dǎo)致富裕及以上客戶保有率逐步下滑。2021年度建設(shè)銀行J分行AUM20萬元以上客戶保有率為65.31%，比年初下降了7.69個(gè)百分點(diǎn)，分行所轄各地區(qū)無一增長(zhǎng)。存量客戶流失了4.77萬，月均流失3977人。〔4〕富?？蛻粲邢蚪?jīng)濟(jì)更興旺地區(qū)遷徙的趨勢(shì)。2021年度，省會(huì)中心城市建行AUM20萬元以上客戶保有率為67.25%，高于全省平均水平。而省會(huì)中心城市所轄5個(gè)外縣〔市、區(qū)〕AUM20萬元以上客戶保有率為60.83%，比省會(huì)中心城市市區(qū)低6.42個(gè)百分點(diǎn)，比全省建行平均水平低4.48個(gè)百分點(diǎn)。說明，越是經(jīng)濟(jì)相對(duì)興旺的區(qū)域〔城市〕，其富裕客戶的增長(zhǎng)速度越快，而其周邊地區(qū)富?？蛻舻脑鲩L(zhǎng)速度那么較低，呈現(xiàn)出明顯的從欠興旺區(qū)域向興旺區(qū)域流動(dòng)和集中的特點(diǎn)。3.3.3客戶持有產(chǎn)品量和主要交易渠道分析〔1〕AUM20萬元以下客戶人均持有產(chǎn)品2.63個(gè)，比AUM20萬元以上客戶人均持有產(chǎn)品少1.31個(gè)，其中有24%的AUM20萬元以下客戶沒有借記卡，說明分行對(duì)群眾客戶維護(hù)力度不強(qiáng)?！?〕AUM20萬元以下客戶主要交易在高柜發(fā)生，高柜交易占柜面交易的99%，低柜辦理業(yè)務(wù)極少，說明高柜人員對(duì)AUM20萬元以下客戶產(chǎn)品銷售推薦、大堂經(jīng)理識(shí)別推薦客戶及低柜人員主動(dòng)在大堂尋找商機(jī)工作較為薄弱。〔3〕AUM20萬元以下客戶持有產(chǎn)品以存款為主，貸款額較高，這局部貸款客戶是個(gè)人業(yè)務(wù)的潛在優(yōu)質(zhì)客戶，但在分行的資產(chǎn)卻不高，說明潛力未被挖掘出來。3.4建設(shè)銀行J分行各年齡段個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展?jié)摿Ψ治鰹榉治鼋ㄔO(shè)銀行J分行各年齡段客戶群體的成長(zhǎng)性及交易特征，進(jìn)而確定未來幾年的客戶開展和金融效勞重點(diǎn)，我們統(tǒng)計(jì)了建設(shè)銀行J分行“50后〞、“60后〞、“70后〞、“80后〞〔“50后〞即1950至1959年出生者，“60后〞即1960至1969年出生者，“70后〞即1970至1979年出生者，“80后〞即1980至1989年出生者〕和其他年齡段客戶五個(gè)客戶群體的人數(shù)比例，從每個(gè)年齡段客戶中隨機(jī)抽取了局部客戶，對(duì)其資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)及交易特點(diǎn)等數(shù)據(jù)〔截至2021年一季度〕進(jìn)行了比照分析?！?〕從客戶數(shù)量結(jié)構(gòu)上看，80后客戶人數(shù)最多，70后和80后人數(shù)合計(jì)超過客戶總?cè)藬?shù)的一半。70后客戶人數(shù)占客戶總?cè)藬?shù)的24.27%，80后客戶人數(shù)占客戶總?cè)藬?shù)的26.80%，60后客戶人數(shù)占客戶總?cè)藬?shù)的19.27%，50后客戶人數(shù)占客戶總?cè)藬?shù)的11.11%，其他年齡客戶人數(shù)占客戶總?cè)藬?shù)的18.55%。其中，80后客戶已經(jīng)以26.8%的占比，超過了70后客戶，成為建設(shè)銀行J分行人數(shù)最多的年代客戶群體。其作為一個(gè)具有鮮明個(gè)性特點(diǎn)而且備受社會(huì)關(guān)注的人群，應(yīng)引起分行在效勞理念、效勞方式和產(chǎn)品銷售渠道等方面的關(guān)注，適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的部署〔詳見圖3.2〕。力最強(qiáng)。70后客戶資產(chǎn)占客戶總資產(chǎn)的24.68%，80后客戶資產(chǎn)占客戶總資產(chǎn)的10.56%，60后客戶資產(chǎn)占客戶總資產(chǎn)的29.63%，50后客戶資產(chǎn)占客戶總資產(chǎn)的18.21%，其他年代客戶資產(chǎn)占客戶總資產(chǎn)的16.93%。其中，60后、70后客戶資產(chǎn)占比合計(jì)超過54%，說明處于職業(yè)生涯頂峰期的中青年客戶是建設(shè)銀行J分行個(gè)人業(yè)務(wù)的中流砥柱，對(duì)于未來分行個(gè)人業(yè)務(wù)的開展有著極其重要的影響〔詳見圖3.3〕。以對(duì)個(gè)人客戶，特別是對(duì)高端客戶開展形成特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支撐。建設(shè)銀行J分行擁有大量小企業(yè)信貸客戶、個(gè)人貸款客戶、鉆石白金信用卡客戶，以及代發(fā)工資、公積金繳存等相關(guān)業(yè)務(wù)中還有大量高收入群體，如果能充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)跨條線客戶推薦，將能提升轉(zhuǎn)化形成大量高端個(gè)人客戶。〔2〕網(wǎng)點(diǎn)布局相對(duì)合理，數(shù)量適宜，既符合集約化，又兼顧覆蓋面。經(jīng)營(yíng)連續(xù)幾年遷、改、并、撤，分行的網(wǎng)點(diǎn)分布已趨于合理，規(guī)模化和集約化都有所提高?！?〕初步形成了三橫三縱的矩陣式客戶效勞體系。橫向：財(cái)富中心、理財(cái)中心、網(wǎng)點(diǎn)；縱向：柜臺(tái)、自助渠道、電子渠道?！?〕網(wǎng)點(diǎn)渠道資源和客戶資源雄厚。建設(shè)銀行龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模和廣泛的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋為建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)帶來了豐富的客戶資源。2021年，建設(shè)銀行J分行AUM50萬元-300萬元客戶新增5818人，同比多增1196人。如能通過適當(dāng)?shù)拈_展策略提升其中20%，即可使1160個(gè)目標(biāo)客戶進(jìn)入AUM300萬元-500萬元區(qū)間，如果其中再有20%獲得進(jìn)一步提升，那么可實(shí)現(xiàn)230人以上的私人銀行目標(biāo)客戶新增?！?〕開展本錢具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與當(dāng)?shù)毓煞葜沏y行和其他理財(cái)機(jī)構(gòu)相比，建設(shè)銀行J分行人均業(yè)務(wù)管理費(fèi)和員工本錢均處于較低水平，具有較大結(jié)構(gòu)調(diào)整和支持保障新興客戶策略實(shí)施空間?！?〕建設(shè)銀行母品牌優(yōu)勢(shì)。作為大型外鄉(xiāng)化現(xiàn)代商業(yè)銀行，建設(shè)銀行母品牌表達(dá)“穩(wěn)健、誠(chéng)信〞的品牌形象和社會(huì)責(zé)任。特別是在2021年金融危機(jī)之后，國(guó)有商業(yè)銀行穩(wěn)健，對(duì)客戶負(fù)責(zé)任，使高凈值客戶信任感增強(qiáng)。建設(shè)銀行J分行作為建設(shè)銀行的一級(jí)分支機(jī)構(gòu)，其品牌優(yōu)勢(shì)有助于開展客戶和業(yè)務(wù)營(yíng)銷。22第4章建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略選擇4.1建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)細(xì)分策略結(jié)合前文的問題成因分析和改良途徑研究，本著盡可能利用建行總行各種系統(tǒng)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，兼顧建行總行管理慣性，建議在大的客戶細(xì)分框架的根底上，將分行個(gè)人客戶群體從原有的四大類細(xì)分為以下五大類，對(duì)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行微調(diào)，對(duì)局部客戶的開展和維護(hù)策略進(jìn)行優(yōu)化。具體為：〔1〕私人銀行客戶：保持原有AUM≥500萬元標(biāo)準(zhǔn)不變，對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)策略也繼續(xù)沿用總行和本行現(xiàn)行的方針政策，主營(yíng)銷管理部門仍為私人銀行部?！?〕高端客戶：300萬元≤AUM＜500萬元，從現(xiàn)有富裕客戶群體中細(xì)分出來定位，建議稱這一客戶群體為高端客戶群，對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)策略進(jìn)行升級(jí)，不再沿用原有對(duì)富裕客戶的營(yíng)銷和效勞模式，而是比照私人銀行客戶的方針政策執(zhí)行。主營(yíng)銷管理部門由原來的個(gè)人存款與投資部調(diào)整為私人銀行部，日?？蛻粜诤蜆I(yè)績(jī)核算統(tǒng)歸私人銀行條線，與總行之間的數(shù)據(jù)歸集和返還仍由省分行個(gè)人存款與投資部負(fù)責(zé)。同時(shí)，在這兩個(gè)部門之間建立專門針對(duì)這一客戶群體的溝通、協(xié)調(diào)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析結(jié)果的共享機(jī)制，確保既不影響建行總行的工作要求落實(shí)，又有利于對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)。〔3〕富裕客戶：20萬元≤AUM＜300萬元。上限標(biāo)準(zhǔn)從建行總行規(guī)定的500萬元下調(diào)為300萬元，縮小這一客戶群體AUM的統(tǒng)計(jì)跨度，提高客戶細(xì)分的精準(zhǔn)度，對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)策略也根本延續(xù)總行和本行現(xiàn)行的方針政策，主營(yíng)銷管理部門仍為個(gè)人存款與投資部?！?〕群眾富?？蛻簦?萬元≤AUM＜20萬元。保持原有標(biāo)準(zhǔn)不變，與建行總行的標(biāo)準(zhǔn)相同，對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)策略也根本延續(xù)總行和本行現(xiàn)行的方針政策，主營(yíng)銷管理部門仍為個(gè)人存款與投資部。23〔5〕群眾客戶：0＜AUM＜5萬元。保持原有標(biāo)準(zhǔn)不變，與建行總行的標(biāo)準(zhǔn)相同，對(duì)這一客戶群體的開展和維護(hù)策略也根本延續(xù)總行和本行現(xiàn)行的方針政策，主營(yíng)銷管理部門仍為個(gè)人存款與投資部。4.2建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)開展策略選擇4.2.1策略定位〔1〕緊密結(jié)合分行自身實(shí)際，找準(zhǔn)重點(diǎn)，創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢(shì)。〔2〕著眼未來，做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，為建設(shè)銀行J分行可持續(xù)開展開掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)。4.2.2科學(xué)選擇重點(diǎn)目標(biāo)客戶群〔1〕繼續(xù)大力開展私人銀行客戶群。實(shí)行名單制管理，努力維護(hù)和擴(kuò)大客戶根底，確保市場(chǎng)份額不斷提高。〔2〕開掘和壯大高端客戶群。從富裕客戶中獨(dú)立出來重點(diǎn)開展，比照私人銀行客戶營(yíng)銷和管理，開掘客戶潛力，提高客戶層次，既盡快培育其成長(zhǎng)為真正的私人銀行客戶，又著力將其培養(yǎng)成忠誠(chéng)度和粘合度較高的客戶群體，力爭(zhēng)在這一客戶群體中創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢(shì)?！?〕富裕客戶：深化客戶細(xì)分，重點(diǎn)開展其中的潛力客戶，培養(yǎng)忠實(shí)客戶群體。此類客戶AUM跨度大，應(yīng)該因地制宜，結(jié)合各地經(jīng)濟(jì)開展實(shí)際和客戶群體構(gòu)成，進(jìn)一步細(xì)分成假設(shè)干子群體，采取差異化營(yíng)銷等手段，挖掘和培養(yǎng)其中的優(yōu)質(zhì)和潛力客戶?！?〕調(diào)整客戶開展重心，在維護(hù)和拓展私人銀行客戶的根底上，以富?？蛻糁械母叨丝蛻艉蜐摿蛻魹槟繕?biāo)，打造建設(shè)銀行J分行獨(dú)有的高端客戶群，以私人銀行效勞和理財(cái)?shù)戎虚g效勞為根底，開發(fā)專門的投資理財(cái)產(chǎn)品，提供差異化效勞，創(chuàng)新適合這一群體的多元化金融效勞組合，提高效勞的功能化，建設(shè)以客戶經(jīng)理為渠道的深入客戶關(guān)系，引導(dǎo)其逐漸認(rèn)可分行效勞的附加價(jià)值，探索建立共鳴關(guān)系，使其成為分行的忠誠(chéng)客戶。24〔5〕對(duì)占客戶總量七成以上的群眾客戶和群眾富裕客戶，可引導(dǎo)到自助和電子渠道，既要節(jié)約客戶維護(hù)本錢支出，又盡量減少客戶流失。同時(shí)，要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和現(xiàn)代支付平臺(tái)大開展帶來的“長(zhǎng)尾效應(yīng)〞，搜集和保存好這一客戶群體的需求和偏好信息，為建行總行新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)用后的客戶群體圈定，提前打好根底。4.3完善建設(shè)銀行J分行的個(gè)人客戶業(yè)務(wù)營(yíng)銷效勞體制4.3.1圍繞不同的核心目標(biāo)，調(diào)整不同機(jī)構(gòu)、層級(jí)、渠道的重點(diǎn)效勞目標(biāo)客戶群〔1〕財(cái)富中心：重點(diǎn)效勞于AUM300萬元以上的私人銀行客戶和高端客戶。樹立以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，與客戶共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，開展全能型私人銀行效勞，積極為客戶提供私人財(cái)富管理、個(gè)人信貸、投資銀行、家族財(cái)務(wù)效勞、增值效勞等多元化金融產(chǎn)品效勞，賺取資產(chǎn)管理費(fèi)、傭金以及利差收入等?！?〕理財(cái)中心、個(gè)貸中心：重點(diǎn)效勞富?？蛻糁蠥UM50萬元—300萬元的高增長(zhǎng)潛力客戶，兼顧AUM低于50萬元，高于20萬元的其他富?？蛻?。為客戶提供個(gè)人理財(cái)、個(gè)人信貸、投資銀行等增值效勞和多元化金融產(chǎn)品銷售，賺取傭金以及利差收入和資產(chǎn)管理費(fèi)等。〔3〕網(wǎng)點(diǎn)、高柜：重點(diǎn)效勞富?？蛻糁谐凉摿蛻敉獾腁UM低于50萬元的其他富?？蛻?，兼顧有資產(chǎn)的群眾客戶?！?〕中心城市行：重點(diǎn)效勞私人銀行客戶、高端客戶和富?？蛻簟榭蛻籼峁┌ㄋ饺素?cái)富管理、個(gè)人信貸、投資銀行、增值效勞等多元化金融產(chǎn)品服務(wù)，向省一級(jí)分行輸送私人銀行客戶，指導(dǎo)所轄支行開展客戶營(yíng)銷和維護(hù)管理，賺取資產(chǎn)管理費(fèi)、傭金以及利差收入等。〔5〕縣級(jí)支行：縣級(jí)支行要圍繞主要為高端客戶和富?？蛻粜诿鞔_自身定位：一是控制網(wǎng)點(diǎn)總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整?？h級(jí)行網(wǎng)點(diǎn)總量原那么上不應(yīng)超過325個(gè)，不應(yīng)少于1個(gè)；二是堅(jiān)持精品網(wǎng)點(diǎn)思路，網(wǎng)點(diǎn)面積一層不小于400平方米，物理環(huán)境按照旗艦店標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；三是遵循鬧市區(qū)、人流密集、流動(dòng)人口多的原那么加強(qiáng)自助設(shè)備布放，提高輻射效勞能力；四是加強(qiáng)電子銀行渠道推廣，將部分客戶引導(dǎo)分流到自助和電子渠道，保證對(duì)中高端客戶的效勞?！?〕自助渠道和電子渠道：重點(diǎn)效勞于AUM50萬元以下的富?？蛻艉腿罕娍蛻簟Ｍㄟ^廣泛設(shè)立于各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、商場(chǎng)、繁華地段、大專院校等場(chǎng)所的ATM自動(dòng)取款機(jī)、存取款一體機(jī)和自助銀行，以及網(wǎng)上銀行、銀行、短信銀行等現(xiàn)代高科技支付平臺(tái)，提供高效、便捷、低本錢的效勞，主要滿足客戶存、取款，轉(zhuǎn)賬匯款、購置理財(cái)產(chǎn)品等簡(jiǎn)單需求。4.3.2實(shí)施差異化營(yíng)銷效勞在做好客戶細(xì)分的根底上，實(shí)施差異化營(yíng)銷效勞，表達(dá)客戶價(jià)值?！?〕對(duì)私人銀行實(shí)行專屬效勞，為高端客戶提供優(yōu)先效勞；分時(shí)段、分品種地向群眾客戶提供優(yōu)惠效勞，吸引新客戶；為存量客戶提供增值效勞，促進(jìn)提高其忠誠(chéng)度?！?〕充分利用OCRM系統(tǒng)對(duì)AUM5萬元—20萬元客戶的批量搜索功能，篩選具有潛力的群眾客戶〔包括CTS客戶、社?？蛻?、結(jié)算通卡、優(yōu)質(zhì)的代發(fā)工資戶、微小企業(yè)主等潛力客戶〕，除網(wǎng)點(diǎn)、電子和自助渠道外，為其提供理財(cái)中心的體驗(yàn)式效勞，培養(yǎng)其成長(zhǎng)為富裕客戶?！?〕充分利用網(wǎng)點(diǎn)高柜重點(diǎn)對(duì)AUM5萬元—20萬元客戶營(yíng)銷基金、保險(xiǎn)、貴金屬、國(guó)債、利得盈等產(chǎn)品，并力促產(chǎn)品組合配置營(yíng)銷。〔4〕加強(qiáng)個(gè)人客戶綜合積分應(yīng)用推廣，擴(kuò)大個(gè)人客戶綜合積分應(yīng)用范圍，使用綜合積分對(duì)高奉獻(xiàn)客戶的產(chǎn)品和效勞進(jìn)行差異化定價(jià)。4.3.3強(qiáng)化產(chǎn)品和效勞創(chuàng)新，為客戶提供超值效勞〔1〕改良效勞品種作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)在很大程度上受制于總行的一級(jí)分行，建設(shè)銀行J分行主要應(yīng)從三個(gè)方面改良自身的效勞品種。一是分行應(yīng)加強(qiáng)與總行產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的聯(lián)動(dòng)，提出按照客戶分層設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品的需求，或自行設(shè)計(jì)適合某一類型客戶群體的專屬產(chǎn)品，并采取名單制定向銷售。二是開發(fā)適合的投行類產(chǎn)品。為投資者提供多樣化的產(chǎn)品選擇；堅(jiān)持銷售適用性原那么，為客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，把合適的產(chǎn)品提供應(yīng)適合的投資者。通過客戶投資類產(chǎn)品的提升反過來帶動(dòng)個(gè)人存款增長(zhǎng)，從而提高客戶產(chǎn)品滲透率，實(shí)現(xiàn)個(gè)人客戶的綁定。三是借鑒美國(guó)銀行成功開展少數(shù)族裔客戶的經(jīng)驗(yàn)，探索在分行所轄延邊地區(qū)開辦朝鮮族客戶特色業(yè)務(wù)?！?〕加強(qiáng)產(chǎn)品組合營(yíng)銷，打造個(gè)人金融精品品牌樹立品牌是效勞行業(yè)打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人客戶效勞品種高度同質(zhì)化的情況下，通過設(shè)計(jì)靈活、科學(xué)的產(chǎn)品組合，加以適當(dāng)?shù)陌b，進(jìn)而在一定程度上提高客戶選擇的唯一性，是建設(shè)銀行J分行打造自身效勞品牌，提高客戶粘合度和忠誠(chéng)度的切實(shí)有效方法。一是堅(jiān)持“以客戶利益為中心〞的理念，運(yùn)用投資策略報(bào)告、產(chǎn)品池和產(chǎn)品銷售指南等科學(xué)工具，為客戶提供定期調(diào)整的投資組合效勞，提高對(duì)特定目標(biāo)客戶群體的營(yíng)銷宣傳、營(yíng)銷指導(dǎo)、產(chǎn)品銷售和效果跟蹤能力，促進(jìn)提高個(gè)人客戶產(chǎn)品營(yíng)銷成功率。二是以理財(cái)中心和個(gè)貸中心為重點(diǎn)，打造業(yè)務(wù)全面、工作高效、環(huán)境舒適的明星網(wǎng)點(diǎn)。三是創(chuàng)新銀行卡產(chǎn)品和功能，加快推廣建總行存貸業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的借貸合一卡產(chǎn)品；加強(qiáng)銀醫(yī)效勞宣傳，完善自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行預(yù)約掛號(hào)簽約及預(yù)約掛號(hào)功能；發(fā)揮通用繳費(fèi)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，豐富代繳費(fèi)效勞種類，打造借記卡“便民一卡通〞品牌。四是依托豐富的個(gè)人產(chǎn)品線，研發(fā)適合中年期客戶的產(chǎn)品套餐，營(yíng)造品質(zhì)優(yōu)異、信譽(yù)卓越的市場(chǎng)口碑，努力提高中年期客戶的忠誠(chéng)度及奉獻(xiàn)度。〔3〕借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，打造高端效勞模式目前國(guó)有商業(yè)銀行、中小股份制銀行、外資銀行和證券信托等理財(cái)機(jī)構(gòu)在對(duì)高凈值客戶提供的產(chǎn)品和效勞方面各有優(yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)上提供的理財(cái)效勞主要是以單一產(chǎn)品銷售為主的模式，很少金融機(jī)構(gòu)是從理財(cái)規(guī)劃出發(fā)，為客戶提供全面的資產(chǎn)配置效勞。在這種情況下，絕大局部高凈值客戶對(duì)理財(cái)需求還比擬零散，處于無意識(shí)的狀態(tài)，整體性考慮不夠，缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。而客戶那么27迫切需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行一攬子合理的資產(chǎn)配置和投資組合管理效勞，以平衡組合的風(fēng)險(xiǎn)與收益。因此，建議分行借鑒世界先進(jìn)商業(yè)銀行和投資銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)財(cái)富管理式的效勞模式，集中全行智慧，為客戶提供從需求出發(fā)到方案設(shè)計(jì)、交易執(zhí)行、組合跟蹤調(diào)整、客戶資產(chǎn)監(jiān)測(cè)和估值、信息披露等一攬子管家式效勞，滿足高端私人銀行客戶委托銀行進(jìn)行一攬子打包效勞的需求。〔4〕充分發(fā)揮專營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)高端客戶效勞的綜合平臺(tái)作用建設(shè)銀行J分行在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中較早地建立了專業(yè)、專注效勞于個(gè)人高端客戶的專營(yíng)機(jī)構(gòu)——私人銀行部，這是一個(gè)良好的開端。但通過前文的分析可以看到，其目前效勞對(duì)象的群體數(shù)量還比擬少，潛在客戶資源也不充分，在一定程度上限制了其已初步建成的私人銀行效勞綜合平臺(tái)作用的充分發(fā)揮。要充分利用好這個(gè)綜合平臺(tái)，推進(jìn)各類型產(chǎn)品的營(yíng)銷，提升私人銀行條線經(jīng)營(yíng)客戶和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的能力，提高客戶產(chǎn)品覆蓋度和客戶忠誠(chéng)度。通過高端客戶專營(yíng)機(jī)構(gòu)向高端客戶提供理財(cái)產(chǎn)品、財(cái)富管家、財(cái)富保、財(cái)富之星、財(cái)富貸、財(cái)富交易、信用尊享、高端客戶大額存單、資產(chǎn)證明、財(cái)富管理報(bào)告、黃金、兩卡、信用卡分期業(yè)務(wù)、外匯業(yè)務(wù)、投資移民、留學(xué)鑫等私人銀行專屬產(chǎn)品和效勞。同時(shí)，強(qiáng)化按照高端客戶需要設(shè)計(jì)各種個(gè)人金融產(chǎn)品，提升客戶尊享感受，增加客戶營(yíng)銷時(shí)機(jī)和客戶產(chǎn)品多元購置?！?〕探索打造客戶終身效勞平臺(tái)建行總行正在運(yùn)用“云技術(shù)〞開發(fā)真正以每位客戶為中心的客戶管理系統(tǒng)，稱為“新一代〞系統(tǒng)，預(yù)計(jì)2021年初步投入使用。屆時(shí)，不分對(duì)公、對(duì)私，每個(gè)客戶都將享有來自“云端〞的全方位的效勞支持和金融解決方案，對(duì)群眾客戶的體驗(yàn)和綁定將帶來革命性的變化。但其發(fā)揮作用是以系統(tǒng)后臺(tái)全面、充分掌握客戶各種經(jīng)濟(jì)、自然信息為前提的。因此，分行必須未雨綢繆，從現(xiàn)在就開始全方位搜集所接觸客戶的各種信息，以備在“新一代〞系統(tǒng)開通后迅速豐富“云端〞資料庫，快速形成為各類客戶群體效勞的終身效勞平臺(tái)，提升分行個(gè)人業(yè)務(wù)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。284.3.4實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，大力打造旗艦店、精品店和多功能店，提升客戶體驗(yàn)〔1〕遵循“十字街、高樓下、鬧市區(qū)、大門面〞的選址方針優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，加大在“大市場(chǎng)〞、“強(qiáng)縣〞和經(jīng)濟(jì)開展較快、人員密集區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)布放?！?〕對(duì)全行低產(chǎn)低效網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行“掃尾工程〞，加強(qiáng)旗艦網(wǎng)點(diǎn)、精品網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全部小、舊、低效網(wǎng)點(diǎn)的升級(jí)改造?！?〕優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)和配套設(shè)施建設(shè)，建設(shè)貴金屬銷售店中店，提升網(wǎng)點(diǎn)功能?！?〕加強(qiáng)體驗(yàn)中心建設(shè)，推動(dòng)客戶體驗(yàn)成為新產(chǎn)品上線前的必要環(huán)節(jié)4.3.5強(qiáng)化自助渠道建設(shè)和電子銀行開展，為客戶提供更廣闊的業(yè)務(wù)辦理平臺(tái)麥肯錫公司2021年在?中國(guó)零售銀行業(yè)的新紀(jì)元?報(bào)告指出，中國(guó)銀行業(yè)ATM的使用滲透率從2007年的53%已提高至2021年的84%，網(wǎng)上銀行從3%已提高至18%，移動(dòng)銀行那么從1%提高至3%?？梢姡⒍嗲蓝嗫蛻艚佑|點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式對(duì)分行在下階段競(jìng)爭(zhēng)中獲勝至關(guān)重要。因此，要繼續(xù)大力推進(jìn)自助渠道建設(shè)和電子銀行開展。〔1〕加大自助設(shè)備進(jìn)社區(qū)、離行式自助設(shè)備布放力度和自助銀行建設(shè)力度，科學(xué)配置ATM和存取款一體機(jī)，確保讓群眾客戶能夠就近滿足一般存、取款和轉(zhuǎn)賬、查詢等簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)需求。開展低效設(shè)備“剁尾巴〞活動(dòng)，提高臺(tái)均交易量、臺(tái)均手續(xù)費(fèi)收入。〔2〕加強(qiáng)電子銀行業(yè)務(wù)的開展。在大力開展傳統(tǒng)網(wǎng)上銀行、重客系統(tǒng)、電話銀行、短信銀行、銀行、家庭在線、有限等電子渠道的同時(shí)，加大與銀聯(lián)和各大電信運(yùn)營(yíng)商合作，推廣移動(dòng)支付業(yè)務(wù)，擴(kuò)大產(chǎn)品運(yùn)行范圍，爭(zhēng)取同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提升銷售能力，增加收入?！?〕加大產(chǎn)品在自助渠道和電子渠道等新興渠道布放，推進(jìn)業(yè)務(wù)分流，緩解柜面效勞壓力，提升業(yè)務(wù)辦理效率。要增加一些小型取款機(jī)的布放，這樣的取款機(jī)在興旺國(guó)家，包括周邊一些國(guó)家，市場(chǎng)反映不錯(cuò)，既能方便客戶，也能增加銀行的業(yè)務(wù)收入。小型機(jī)能夠進(jìn)到便利店、超市、車站等人群比擬集中的29地方，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，離行式不宜安裝存取款一體機(jī)，因?yàn)榭蛻粢坏┰诖婵钸^程中發(fā)生問題，可能會(huì)追究銀行的責(zé)任。4.3.6提高客戶經(jīng)營(yíng)前瞻性，多維度篩選和開發(fā)個(gè)人客戶潛力〔1〕提高客戶開展的方案性。將客戶保有目標(biāo)以及客戶維護(hù)方案分解到各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)與崗位人員，明確經(jīng)營(yíng)任務(wù)，合理安排工作方案與時(shí)間進(jìn)度，并加強(qiáng)對(duì)方案推進(jìn)與目標(biāo)完成情況的監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行分析、總結(jié)、督導(dǎo)與表揚(yáng)等，促進(jìn)保有目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)?！?〕實(shí)行重點(diǎn)客戶名單制管理。按客戶維護(hù)、挽留、升級(jí)工作要求，明確與制定不同類別客戶的維護(hù)保有策略，明確哪些客戶需要加強(qiáng)維護(hù)，哪些客戶需要采取挽留措施，并利用客戶經(jīng)理自身掌握的客戶信息和系統(tǒng)提供的客戶事件，積極開展客戶營(yíng)銷工作，系統(tǒng)挖掘客戶需求并促成產(chǎn)品銷售，不斷提高客戶對(duì)銀行的綜合奉獻(xiàn)度。〔3〕加強(qiáng)客戶經(jīng)營(yíng)前瞻性管理，提升精細(xì)化管理水平。要關(guān)注產(chǎn)品即將到期客戶的維護(hù)，提前向產(chǎn)品部門提出產(chǎn)品需求，產(chǎn)品部門要及時(shí)提供產(chǎn)品支持，共同促使客戶資金不流失。加強(qiáng)對(duì)客戶資產(chǎn)變動(dòng)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)大額資金轉(zhuǎn)出等客戶資產(chǎn)下降信號(hào)，提前溝通聯(lián)系，了解資產(chǎn)大幅下降原因以及客戶需求狀況，有針對(duì)性地采取產(chǎn)品銷售等措施，有效挽留客戶?！?〕加強(qiáng)客戶驅(qū)動(dòng)銷售管理。通過客戶事件聯(lián)系、銷售時(shí)機(jī)創(chuàng)立，完善客戶管理流程與銷售管道管理工具，清晰記錄客戶聯(lián)系過程與結(jié)果，跟蹤客戶需求情況，實(shí)時(shí)了解客戶經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)程、狀態(tài)，及時(shí)對(duì)客戶經(jīng)理給予指導(dǎo)與支持。4.3.7改良和優(yōu)化效勞流程，提升客戶效勞水平〔1〕以客戶為中心，完善客戶之聲和內(nèi)部流程之聲系統(tǒng)、確?？蛻舻男枨竽芸焖?、準(zhǔn)確地傳遞到業(yè)務(wù)主管部門、產(chǎn)品研發(fā)部門和領(lǐng)導(dǎo)人員手中?！?〕梳理和改良工作流程，充分運(yùn)用“六西格瑪〞方法檢驗(yàn)流程設(shè)置的科學(xué)性和有效性，及時(shí)改良和優(yōu)化，減少效勞層級(jí)，擴(kuò)大效勞半徑。〔3〕優(yōu)化創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)交易和效勞流程，完善銀行卡制卡流程、優(yōu)化客戶身份30核查業(yè)務(wù)流程、個(gè)人客戶定期歷史數(shù)據(jù)查詢流程，減少網(wǎng)點(diǎn)操作環(huán)節(jié)。4.3.8積極培養(yǎng)提升青年期客戶的資產(chǎn)成長(zhǎng)能力〔1〕加強(qiáng)與青年期客戶的深入了解和溝通，向其推薦零存整取、基金定投等產(chǎn)品，積極引導(dǎo)他們養(yǎng)成理財(cái)習(xí)慣，維持財(cái)務(wù)收支平衡；〔2〕充分利用影視、微博、短信等媒體的傳播效應(yīng)，結(jié)合個(gè)人產(chǎn)品特點(diǎn)，對(duì)青年期客戶群進(jìn)行指向性營(yíng)銷，提示并強(qiáng)化理財(cái)意識(shí)〔3〕不斷創(chuàng)新豐富網(wǎng)上銀行、銀行、短信銀行等功能，吸引青年期客記通過電子銀行投資理財(cái)，使之成為電子銀行業(yè)務(wù)開展的重要“推進(jìn)器〞。4.3.9關(guān)注AUM值1萬以下、具有升級(jí)潛力的客戶到2021年末，建設(shè)銀行J分行AUM值1萬以下客戶544萬人，占全量客戶的85%。其中，零資產(chǎn)客戶244萬人。這局部客戶數(shù)量龐大，采取有效方法促進(jìn)激活和資產(chǎn)提升，可以迅速增加根底類客戶數(shù)量?？山M織網(wǎng)點(diǎn)柜面人員加強(qiáng)對(duì)“三類零資產(chǎn)〞客戶〔信用卡零資產(chǎn)、個(gè)貸零資產(chǎn)、有信用卡及個(gè)貸零資產(chǎn)〕目標(biāo)客戶的識(shí)別，通過開展激活活動(dòng)，加強(qiáng)產(chǎn)品銷售推薦，促進(jìn)客戶資產(chǎn)升級(jí)。31第5章建設(shè)銀行J分行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)策略的實(shí)施和保障5.1強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制〔1〕處理好銀行與客戶共贏的關(guān)系，既要幫助客戶創(chuàng)造財(cái)富，牢固客戶對(duì)建行的忠誠(chéng)度，又要控制好客戶風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)?！?〕把防止客戶資金受損作為對(duì)私人銀行和高端客戶的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)底線，并以此為原那么打造建行私人銀行穩(wěn)健長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌?！?〕進(jìn)一步加強(qiáng)個(gè)人業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)管理。以個(gè)人賬戶排查、定期一本通支取、客戶信息平安、自助業(yè)務(wù)管理和客戶經(jīng)理辦理交易等為重點(diǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行總行各項(xiàng)制度規(guī)定、完善防控機(jī)制，積極推進(jìn)個(gè)人業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)檔案管理?！?〕防范銀行理財(cái)產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行銀監(jiān)會(huì)新規(guī)定，確保交易操作、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和客戶協(xié)議合規(guī)；修訂相關(guān)管理方法，組織全行產(chǎn)品銷售的合規(guī)檢查；嚴(yán)格陽光私募產(chǎn)品準(zhǔn)入，防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；做好基金、黃金和人身保險(xiǎn)客戶教育，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)提示。〔5〕防范收費(fèi)投訴風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)銀行業(yè)很多業(yè)務(wù)都是收費(fèi)的，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)又不盡一致。在開展業(yè)務(wù)、擴(kuò)大收費(fèi)的同時(shí)，一定要注意標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)收費(fèi)工程的清理和收費(fèi)管理。有關(guān)收費(fèi)工程和標(biāo)準(zhǔn)要在網(wǎng)點(diǎn)顯著位置張貼和公示，收費(fèi)時(shí)一定要事先告知客戶，通過效勞來贏得客戶的理解?！?〕加強(qiáng)銀行卡風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制機(jī)制，完善相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制制度。近年來，由于對(duì)銀行卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)重視不夠、制度規(guī)定執(zhí)行不嚴(yán)、業(yè)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)等原因，導(dǎo)致銀行卡，特別是信用卡風(fēng)險(xiǎn)有所上升。為此，要對(duì)銀聯(lián)等所有銀行卡組織及建設(shè)銀行各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)偵測(cè)發(fā)現(xiàn)的疑似風(fēng)險(xiǎn)商戶進(jìn)行排查，對(duì)存量商戶中非目標(biāo)商戶范圍的0.5%扣率以下低、零扣率商戶進(jìn)行梳理排查，對(duì)銀聯(lián)二代系統(tǒng)預(yù)警POS移機(jī)及疑似套現(xiàn)商戶進(jìn)行清理，切實(shí)降低銀行卡風(fēng)險(xiǎn)。32〔7〕加強(qiáng)反洗錢等合法合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)防范。要貫徹落實(shí)國(guó)家反洗錢法律法規(guī)和建設(shè)銀行的反洗錢工作規(guī)章制度及操作細(xì)那么，進(jìn)一步細(xì)化個(gè)人客戶身份識(shí)別、大額與可疑交易監(jiān)測(cè)、客戶洗錢風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分類、反洗錢檔案保存等操作流程，實(shí)現(xiàn)個(gè)人客戶效勞專營(yíng)機(jī)構(gòu)主管、營(yíng)運(yùn)主管、客戶經(jīng)理及交易員崗位各司其職及高效配合。加強(qiáng)對(duì)客戶反洗錢可疑行為的關(guān)注，遵循“了解你的客戶〞的原那么，對(duì)客戶身份資料和交易記錄、交易背景、異常交易情況等進(jìn)行盡職調(diào)查，了解其資金來源與用途、經(jīng)濟(jì)狀況等信息，持續(xù)維護(hù)并妥善保存客戶身份資料和